Бизнес, который выжил: как компании Южного Урала приспособились к коронакризису

Во время пандемии в режим «хоум-офис» вынуждено перешли даже наиболее консервативные виды бизнеса: в обиход прочно вошли удаленка, рабочие совещания по зуму и облачные сервисы. В начале года «Деловой квартал» провел традиционную встречу читательского совета, где эксперты из разных сфер бизнеса – производственного и строительного сектора, инвестиционных, IT- и телеком-компаний, санаториев и медцентров – рассказали о важнейших уроках коронакризисного года и новых векторах развития.

«В марте 2020 года, в разгар страстей по пандемии, Борис Дьяконов сказал фразу, которая, как мне кажется, стала моим девизом на весь этот непростой период. «Не ждите когда «это» закончится. Живите сейчас в предлагаемых обстоятельствах». Собственно, девиз себя оправдал. Действительно выжили и даже сумели подрасти те, кто постоянно что-то делал, ошибался, терял, начинал сначала, отчаивался, но постоянно «шевелил лапками», сумел переформатировать продукты и услуги, переориентироваться на более востребованные, сумел оцифроваться и не лениться мотивировать коллектив, используя нестандартные, подчас жесткие меры, а иногда манипуляцию. Сейчас ничего еще не закончилось и пора пересмотреть продукты, изменить маркетинговую стратегию, перестать тратить деньги на планы «далеко идущие» и даже среднесрочные, вкладываясь в то, что даст  результат быстро», - отметила в числе главных трендов бизнес консультант Юлия Кульчицкая.

Как показал ежегодный рейтинг 100 крупнейших компаний Челябинской области по размеру выручки, просадка в экономике региона оказалась далеко не столь катастрофичной, как виделось изначально: по  меткому выражению бизнес-аналитика, основателя компании So invest Анастасии Кузьминовой, «проплыли Армагеддон как на облачке». Ожидаемо лидеры  топ-листа - металлурги и энергетики: 2020 г. для них прошел не слишком продуктивно: у четырех из десяти предприятий значительно снизилась выручка. Особенно сильное падение было у ЧЭМК (-11,9%) и ЧТПЗ (-34%), где произошла смена собственности. Однако практически каждое крупное промышленное предприятие области в публичных годовых отчетах отметило сложные экономические условия и негативное влияние пандемии на бизнес.

«Сложилась уникальная ситуация: впервые Челябинская область в кризис не понесла серьезных потерь. Обычно регион очень болезненно реагирует на все кризисные явления — как правило, падение составляет 4–8%. А здесь мы по динамике развития оказались на среднем уровне по России. Да, какие-то отрасли просели, но другие смогли показать прирост. Для региона этот проблемный год обернулся структурными изменениями в экономике. В первую очередь увеличили объем производства добывающие предприятия, потому что локдаун их не коснулся», — говорит экономист Сергей Гордеев.

У региона получилось пережить пандемию без серьезных сокращений, массового закрытия производств, заметного снижения среднего уровня зарплат и прочего. Другой вопрос, что малый и средний бизнес пострадал гораздо серьезнее, чем крупные предприятия. Так, настоящим испытанием на прочность локдаун стал для розничной торговли. «Фабрика простояла полтора месяца, - рассказывала Екатерина Железнякова, руководитель направления по развитию ритейла обувной компании «Юничел». - Магазины в полном составе и в полном объеме открылись только в июле-августе. Что будет после локдауна, спрогнозировать было сложно, люди начали активно осваивать покупки через интернет. Но удельный вес онлайн-продаж в общем объеме реализации в пределах 5%. Все равно «качают» обычные магазины. Ценовая стратегия крупнейших площадок-маркетплейсов — это отдельная тема.  Остается только принять правила игры, как и то, что мир изменился. Присутствие на площадках-маркетплейсах — это уже не только про новые каналы сбыта, но и про имидж, узнаваемость бренда. Если тебя там нет, тебя нет в принципе. Потом сработал отложенный спрос, люди соскучились по шопингу, по развлечениям, по прогулкам по магазинам как привычному досугу. Приятная потребительская истерия после изоляции позволила несколько выровнять потери, полученные за время простоя. За второе полугодие многие магазины «нагнали» план и, в общем и целом, сеть закончила год с не слишком страшной просадкой — в пределах 10%. Но сейчас, когда, казалось бы, все самое страшное позади, начинаются непростые времена. Можно бесконечно долго говорить о том, что покупатель стал цифровизированнее, избирательней, требовательней (так оно и есть), но прежде всего покупатель стал беднее. Уровень реальных доходов населения стабильно снижается последние 10 лет, это наглядно подтверждают цифры статистики. Особенно остро ощутили это бренды, работающие в эконом-сегменте. В обувной рознице, например, продажи в кредит снизились почти вдвое: это косвенно говорит о том, что у людей нет уверенности в завтрашнем дне, нет стабильности под ногами. Основные продажи — это коллекции прошлых сезонов, представленные в магазинах со скидками. Сократилась длина чека: покупают всего одну пару вместо двух, трех, как раньше. Берут максимально универсальную обувь, все чаще — спортивную по дизайну. Придирчиво выбирают по соотношению цены и качества. Легкий тренд «куплю за тыщщу — через год выброшу» ушел. Сейчас уже очевидно, что чуда не произошло: рынок быстро не восстановится, трафик в магазинах резко упал, показатели продаж не слишком обнадеживают. В 2020 году мы закрыли 40 магазинов, которые демонстрировали не лучшие показатели продаж, в 2021-м прогнозируем закрытие еще двадцати. В целом, это органический процесс, так происходит каждый год. С той лишь разницей, что критерии оценки стали гораздо строже: в «жирные» времена магазин можно было бы подержать какое-то время, дать время на раскрутку и наработку аудитории. Сейчас такой возможности уже нет».

Непросто во время локдауна пришлось и самому большому книжному магазину Челябинска. В интервью CHEL.DK.RU директор «Библио-Глобуса» Ольга Вахитова рассказала о том, как изменились читательские предпочтения и вообще книжный бизнес за это время: «Больше трех месяцев не работали, как и весь торговый комплекс. Кто мог предположить, что случится такое? Я никогда прежде не видела мертвого торгового центра: все закрыто, темные витрины, пустые торговые залы, только эхо шагов раздается. Полное ощущение апокалипсиса. Конечно, в прошлом году выручка снизилась: тут и вынужденное закрытие сказалось, и то, что покупательская способность упала — затаив дыхание, наблюдали, как цифры постепенно набирали обороты. Надо отдать должное, мы в пандемию получили определенные дотации, которые позволили хотя бы свести концы с концами в то время, пока магазин был закрыт. Но все равно хотелось бы ощущать поддержку государства в большей степени. Недавно, кстати, прозвучало предложение убрать НДС с детской и учебной литературы — вот если эта инициатива Книжного союза будет поддержана правительством, то это будет иметь самые благоприятные последствия для книгоиздательского бизнеса, книги станут для конечного потребителя на 20-30% дешевле — а это очень чувствительная разница. Книжный бизнес в принципе крайне непростой, и жаль, что книга сейчас рассматривается по большей части как товар. А это не столько товар, сколько прежде всего культурное наследие, связь между настоящим, прошлым и будущим».

Но все же, пожалуй, наиболее пострадавшими отраслями во время пандемии стали туристический бизнес, фитнес-индустрия, сфера общественного питания и компании, которые занимаются организацией массовых мероприятий.

В туристическом бизнесе Алексей Ципордей более тринадцати лет, и за это время его компания «Вита Трэвел» пережила уже не один кризис. Но даже резкие скачки валютных курсов, по его словам, теперь кажутся ерундой в сравнении с локдауном. За год пандемии «Вита Трэвел» растеряла почти всех франчайзи и вынуждена была сменить собственника, чтобы избежать банкротства, но чудом сохранила коллектив, сеть офисов в трех городах, а главное — честное имя, рассчитавшись по всем обязательствам за проданные, но сорвавшиеся туры. О том, как сохранить ясность ума и позитивный настрой в туристическом бизнесе, руководитель «Вита Трэвел» Алексей Ципордей рассказал в интервью CHEL.DK.RU: «Всё то немногое, что удалось заработать в январе и феврале — процентов восемьдесят, — пришлось вернуть обратно из-за того, что операторы аннулировали туры. Резко образовалась дыра в несколько миллионов. В первое время еще как-то удавалось сводить концы с концами благодаря заначке. А потом в один прекрасный момент я понял, что раздавать больше нечего. И главное — выжить. И кранчик этот перекрыл. К счастью, многие туристы понимали, что сложилась патовая ситуация, вины турагентства здесь нет, и готовы были пойти навстречу: не забирать деньги за тур, а подождать, пока всё уляжется. Весной, в самый жесткий локдаун, три месяца сотрудники работали вообще без денег: понятно, что кто-то отвалился, но большинство остались в команде. Многие признавались, что хочется остаться в сфере туризма, но есть большое давление со стороны семьи: «А что, если этот полный треш — уже навсегда или по крайней мере лет на пять? Всё это время так и будешь сидеть без денег?» Так что кто выстоял — тот выстоял. Те, кто ушел, в большинстве случаев никогда уже в турбизнес ни за какие коврижки не вернутся. Продержаться в жестком кризисе пришлось примерно четыре месяца: когда всё закрыто и денег нет вообще. Это сейчас смешно. А тогда было страшно, в команде, прямо скажем, были все против и считали, что это неоправданный риск. Для меня же это был единственный шанс выйти из кризиса в приемлемый срок. Думаю, в жизни каждого предпринимателя бывали случаи, когда он одинок в своём мнении. Со временем это перестаёт быть проблемой для достижения цели».

«Первое выставочное объединение» организует различные ярмарки, отраслевые выставки и деловые форумы в Челябинске с 2007 года, но с настолько глубокой просадкой, как в ковидный год, отрасль столкнулась впервые. О том, как трансформируется выставочная деятельность с учетом новых реалий, рассказала основатель и директор «Первого выставочного объединения» Светлана Мещерякова: «Сказать, что пришлось сильно скорректировать планы — это вообще ничего не сказать. Фактически на год просто выключили бизнес. Провели всего одно мероприятие за целый год — хорошее, достойное. А потом банально пытались выживать, проводя различные уличные ярмарки. Чтобы хотя бы было, чем людям зарплату платить. Вся выставочная деятельность свернулась же еще в начале марта, еще до официального объявления локдауна. Вышел запрет на проведение массовых мероприятий с численностью более 50 человек. Успели провести в марте в полном формате только форум «Умный город», а традиционную «Ярмарку недвижимости» —  уже фактически полуподпольно, с массой ограничений. У меня сильная интуиция, и первая мысль, которая пришла на ум: разгоняй всех к чертям, закрывай офис, это надолго. Через год начнешь заново с нуля. Хотя все вокруг еще не понимали серьезности ситуации и были полны надежд. И я как-то уговорила себя: ничего, и не такое видали, прорвемся как-нибудь, не паникуй раньше времени. Я за прошлый год все стадии прошла: отрицание, гнев, торг, депрессия, принятие… Я же предприниматель со стажем, уже не первый кризис переживаю, но все-таки так тяжело не было никогда. Никогда. Хотя, может быть, и терять-то особо раньше нечего было. А в локдаун я только благодаря психологу не сошла с ума — это совершенно искренне говорю, без всякого преувеличения. Потому что ты работаешь с полной отдачей 15 лет, строишь успешный бизнес — и в один прекрасный момент он заканчивается. И не потому, что ты дурак или где-то допустил промах. А просто потому, что так сложились обстоятельства. И самое страшное: пришлось расстаться с большей частью команды. Я уже проходила через этот тяжелый опыт во время прошлого кризиса и отчетливо осознавала, что это вынужденная мера, без которой просто не выплыть. Из тридцати человек в коллективе сегодня осталось десять. И то это мы уже добрали немного. А были месяцы, когда в офисе сидело четверо. И это при том, что у нас текучки фактически нет, люди по десять лет работали. Каждого отрывала от сердца. Это невероятно тяжело морально. Поэтому даже не буду сейчас пытаться хорохориться и сочинять, как мы легко и без потерь перепрыгнули прошлый год».

Многим челябинцам фитнес-тренер Владимир Филь, собственник спортклуба X-Pride и школы фитнеса «Высшая лига», стал известен в 2020 году, когда вышел к зданию областного правительства с требованием отменить коронавирусные ограничения. По его собственному признанию, сейчас ситуация в индустрии стала только хуже, но сдаваться Владимир Филь не собирается: «Во время первой волны был спад процентов на тридцать, а сейчас всё вообще стремится к нулю. Люди, которые купили абонемент, прекращают заниматься, потому что где-то краем уха слышали, что теперь в тренажерку не пустят без QR-кода. Так это или нет на самом деле — уже не важно. Горизонт планирования максимально сузился: из десяти человек, которые продолжают тренироваться, восемь оплачивают разовое посещение, а не абонемент на месяц  и уж тем более на год».

Сфера общепита при каждой новой волне пандемии коронавируса испытывала всё большие трудности: антиковидные меры бьют по посещаемости и выручке ресторанов, и эти убытки не компенсируются за счет доставки, поэтому участники рынка строят мрачные прогнозы на ближайшее будущее. Анатолий Жильцов, владелец сети ресторанов Joy Wok  — один из немногих, кто на фоне всеобщего пессимизма не опустил руки: за последние три месяца он открыл второе кафе, корнер в новом «Гастропарке» и готовит запуск семейного ресторана на Северо-Западе Челябинска. В интервью он рассказал, что помогает ему оставаться на плаву, придут ли фуд-моллы на смену ресторанам и в чём тонкости азиатской кухни — не как еды, а как бизнеса: «Новички, которые заходят в ресторанный бизнес, как правило, много внимания уделяют концепции, интерьеру, кухне. И далеко не все понимают, что залогом успеха, ключевым активом здесь является даже не столько удачное расположение, а лояльные гости и способность влиять на их активность. И даже если им «приелась» кухня, всегда можно запустить акции, специальное блюдо или сезонное меню. И тем самым «взбодрить» эту базу и нарастить количество заказов процентов на сорок. Большинство рестораторов, как правило, чувствуя, что выручка упала, они пропорционально начинают урезать и рекламные бюджеты. Мы использовали схожие модели преодоления кризисной ситуации, но с определенными поправками. В «первом раунде» мы получили много «белого шума»: гостей, которые пришли через так называемые «купонаторы» — сервисы, которые продают или раздают скидочные купоны. Поток оказался большим, однако быстро иссяк: мы поняли, что эта аудитория принадлежит не нам, а этим сервисам. Мы делали акцент на чрезмерных бонусах, думая, что тем самым выглядим привлекательнее. Но это сработало не так, как хотелось: в основном эти люди промчались через ресторан, как стадо буйволов в Африке, и побежали дальше. Поэтому в дальнейшем мы действовали немного по-другому: наращивая рекламные бюджеты и открывая новые каналы, мы транслируем только ценностное предложение — визуализируем услугу: кухню, сервис, скорость доставки. В абсолютных цифрах это привлекает меньшее количество людей, но зато эта аудитория многократно лояльнее, поэтому такой подход окупается. Да, сегодня условия для общепита, мягко говоря, не лучшие. Но это всё не навсегда. Все мы когда-нибудь умрем, но прямо сейчас-то жизнь продолжается. И если мы не будем еще усерднее, умнее, технологичнее развивать те ниши, за которые взялись, то вся цивилизация придет в упадок, как бы патетично это ни звучало».

Под занавес года к губернатору Алексею Текслеру обратились представители крупнейших моллов Челябинска, пытаясь убедить власти смягчить ковидные ограничения, как это уже сделали в Екатеринбурге и ряде других регионов. Коллективное обращение к главе региона направили собственники девяти торговых центров: «Космос», «Кольцо», «Горки», «Фокус», «Фиеста», «Урал», «Алмаз», «Родник», «Радуга», а также развлекательного комплекса «Мегаполис». По словам предпринимателей, трафик и выручка упали от 40 до 70%, положение малого бизнеса, у которого растет арендная задолженность, можно охарактеризовать не иначе, как катастрофическое, а у покупателей совершенно нет новогоднего настроения, уверенности в завтрашнем дне и, соответственно, желания тратить деньги.

«После ограничения доступа в ТЦ у всех торговых точек выручка упала в два-три раза. С первого декабря ввели QR-коды для всей HoReCa — теперь они тоже боятся закупать. Мои знакомые из этой сферы говорят, что у них выручка упала на 50%. А люди, принимающие решения, получают фиксированную зарплату — из наших налогов, между прочим. Им не грозит остаться без средств к существованию», - подтверждает основатель крафтовой сыроварни «Аманди», который был вынужден закрыть ее после десяти лет, Игорь Волков.

При этом представители крупных торговых центров напомнили, что ТРК – едва ли не самые эффективные и законопослушные в плане соблюдения противоэпидемических мер, включая вакцинацию, хотя пропускная система с проверкой QR-кодов вызвала дополнительные затраты на оборудование и нагрузку персонала.