Почему цифровые проекты терпят неудачу и как довести их до результата

Внедрение IT-продукта может быть завершено, но реальной пользы для бизнеса нет. Сооснователь и коммерческий директор компании Ease Up Иван Трифонов объяснил, в чём причины провалов и от чего зависит успешный результат.

Иван, какие ошибки компании чаще всего совершают в цифровых проектах?

— Чаще всего проблема не в самих технологиях, а в подходе к проекту. Мы постоянно видим одну и ту же историю: бизнес думает, что если просто внедрить новую систему, то результат появится сам собой.

Это понятно: у собственников и топ-менеджеров обычно нет времени глубоко разбираться в ИТ. Они смотрят, как это работает у других компаний, выбирают популярное решение и рассчитывают получить такой же эффект у себя. Но тут и возникает главная ошибка: систему выбирают раньше, чем понимают, что именно в компании нужно менять, какие процессы пересматривать и к какому результату хотят прийти.

В итоге проект строится вокруг инструмента, а не вокруг реальных задач бизнеса. И даже если внедрение проходит нормально, итог часто оказывается слабее, чем ожидали.

Поэтому начинать нужно не с вопроса «что нам внедрить?», а «что мы хотим изменить и зачем?». Потому что цифровой проект — это не столько про новую систему, сколько про пересборку процессов, подходов к работе и самой логики бизнеса. Если этого не сделать, даже хорошее решение не принесет максимум пользы.

С чего начинается работа над цифровым проектом?

— С обследования бизнеса и постановки цели. Все идеи должны опираться не на чей-то общий опыт, а на ситуацию в конкретной компании. Хороший подрядчик всегда задает неудобные, но важные вопросы — именно те, на которые часто не обращают внимания, потому что у сотрудников глаз уже «замылен».

Без аналитики любые решения — это, по большому счету, фантазии. Может оказаться, что проблема у клиента совсем не там, где он думал. Поэтому IT-партнер не просто выполняет задачу, а помогает сначала правильно ее сформулировать.

Кто должен владеть полной информацией по проекту, контролировать процесс и отвечать за результат?

— Всё зависит от масштаба проекта, но в любом случае нужна рабочая группа. И в ней обязательно должен быть человек с достаточным административным ресурсом. По сути, это двигатель проекта.

Лучше всего на такую роль подходят инициативные, неравнодушные люди. Им придется объяснять команде, зачем нужны изменения, и продавливать нововведения, потому что выходить из зоны комфорта хотят не все.

Важно обеспечить руководителю проекта достаточный временной ресурс для выполнения его задач. Иногда ему придется влиять даже на тех менеджеров, которые формально стоят выше него в корпоративной иерархии.

Управленцы должны понимать: внедрение цифровых инструментов невозможно без системного подхода. Когда в компании появляется новый IT-продукт, меняются и сами принципы работы. Люди начинают видеть, что они — часть общей системы, а не просто выполняют отдельные задачи.

Бывает, что внедрения начинаются, например, со склада. Но дальше они тянут за собой смежные службы, меняют требования к процессам, повышают культуру работы в информационных системах и дисциплину сотрудников. А это уже совсем другой уровень зрелости бизнеса.

В чем основные причины провалов IT-проектов?

— Чаще всего проблема в том, что компании пытаются автоматизировать беспорядок. Если хаос в процессах, то никакая система сама по себе это не исправит. В итоге подрядчик просто делает всё строго по ТЗ, без гибкости и попытки пересмотреть решения, которые уже по ходу проекта перестали быть актуальными.

А хороший IT-проект так не работает. Сегодня нормальный подход — идти небольшими шагами: внедрили часть решения, посмотрели, как оно действует, поняли, что нужно поправить, и двигаемся дальше.

Но есть и еще одна важная причина провалов: даже самое умное и современное решение может не заработать, если сотрудники не понимают, как им пользоваться. Если им не объяснили, зачем это нужно, не обучили и не встроили новые подходы в повседневную работу, система останется чужеродной.

А как тогда выглядят успешные проекты?

— Успешный проект — это не просто внедрение новой программы, а постепенное изменение самой компании: ее процессов, подходов к труду, культуры управления.

У нас, например, был клиент, который поначалу не видел смысла создавать отдельную проектную группу. Ему казалось, что это лишняя структура. Но спустя несколько месяцев, когда появились первые результаты, его отношение изменилось. В итоге мы работали вместе пять лет, и сотрудничество завершилось только тогда, когда внутри компании сформировалась сильная команда, способная самостоятельно развивать IT-процессы.

Чек-лист: контрольные точки в работе над цифровым проектом

1. Есть ли у проекта конкретная бизнес-цель.

Не просто внедрить систему, а, например, сократить время обработки заказов или повысить прозрачность данных.

2. Понятно ли, кто внутри компании отвечает за результат.

Если ответственность размыта, проект почти всегда теряет темп и фокус.

3. Определены ли метрики успеха.

Как вы поймете, что проект дал эффект?

Если нет измерений, нет и результата.

4. Готовы ли процессы к автоматизации.

Если сотрудники работают по-разному и нет единых правил, система только зафиксирует этот хаос.

5. Используются ли внедренные инструменты в ежедневной работе.

Если сотрудники возвращаются к Excel и ручным операциям, это сигнал: что-то пошло не так.

6. Есть ли план развития после запуска.

Внедрение — это не финал, а начало работы с системой.

7. Понимают ли сотрудники, зачем нужны изменения.

Если нет, то даже самое хорошее решение будет восприниматься как лишняя нагрузка.
 

Читайте также: 

Сделали по ТЗ, а результата нет: почему бизнесу пора менять IT-подрядчиков на партнеров