Иван Петриди

За последние два года в «Стройкоме» произошли кардинальные перемены: оформилась новая структура управления, стали более прозрачными бизнес-процессы, были внедрены элементы электронного документооборота. Реформы шли под контролем председателя правления НП ГК «Стройком» Ивана Петриди.

реформатор

Два года назад судьба крупнейшего челябинского застройщика вызывала серьезные опасения. Мощная структура, известная в народе как «Стройком», входила в кризис с солидным кредитным рычагом, поэтому многие сомневались в ее устойчивости. Однако группе компаний-партнеров удалось не просто выжить, но и сохранить лидирующие позиции на рынке.
Два прошедших года стали для «Стройкома» «эпохой больших перемен». Окончательно оформилась новая структура управления. Из 180 организаций, традиционно объединяемых на рынке в группу под названием «Стройком», были сформированы 7 независимых друг от друга бизнесов1. Как пояснил «ДК» председатель правления некоммерческого партнерства ГК «Стройком» Иван Петриди, сделано это было для того, чтобы все бизнес-процессы сделать прозрачными и управляемыми, а работу столь непохожих друг на друга организаций структурировать путем создания единого информационного поля и методологических стандартов. Реформа принесла свои плоды: в прошлом году девелоперский бизнес «develop-man» (в лице организации-застройщика ООО «Центр управления проектами») сдал 70,5 тыс.кв.м жилья, в этом— 60 тыс.кв.м. В стадии строительства находится еще 15 многоквартирных домов в разных районах города.
Сейчас некоммерческое партнерство находится на завершающем этапе своей антикризисной программы, разработанной еще в 2008 г. За этот период подверглись изменению почти все жизненно важные сферы коммерческой деятельности, начиная с кадровой и ценовой политики, заканчивая финансовым управлением и системой бухгалтерской отчетности.
По словам Ивана Петриди, у антикризисной программы были две разнонаправленные цели: одна— выжить в тяжелых экономических условиях, максимально сокращая затраты, вторая— воспользоваться временной паузой в период падения и стагнации рынка для совершенствования бизнес-процессов. В частности, инновации в сфере управления позволили консолидировать активы в ПИФах недвижимости, получить компетенции в сфере проджект-менеджмента, внедрить электронный документооборот и создать собственный регистрационный центр ЭЦП. «Это мой жизненный принцип: любой процесс нужно доводить до конца, учитывая каждую мелочь, иначе мы не получим целостную систему,— подчеркивает Петриди.— Это то же самое, что рисуя круг, забыть про последний отрезок линии— и тогда это уже будет не круг. Так и здесь. Упустив любую из функций, мы рискуем всю систему сделать недееспособной и свести колоссальную работу с огромными инвестициями к нулю».
За неполные полтора года (к. 2008-2009гг.) бизнес-партнерам, объединенным в НП ГК «Стройком», удалось погасить порядка 1 млрд руб. кредитов, уменьшив таким образом объем банковской задолженности на 73%. Этим летом девелоперский бизнес «develop-man» приступил к проектированию загородной клубной резиденции на участке, прилегающем к пос. Западный. Планируется сделать закрытый поселок с развитым инфраструктурным решением, включающим полноценные коммуникации, детский сад, ресторан, офисный центр. В этом же году группа активизировала строительство элитного жилого комплекса «Манхэттен», финансирование которого было замедлено в разгар кризиса.

Почувствовав оживление покупательского спроса, в 2010-м челябинские строители начали скупать земельные участки. Уже в начале года рынок прошел ценовое дно, а сложившийся дефицит на ходовые квартиры взвинтил цены на 10-15%.

В прошлом году объем жилищного строительства в Челябинске просел на 40% по сравнению с 2008 г., а объем продаж новостроек и вовсе упал в 3-4 раза. Более 80% рынка приходилось на жилье в почти достроенных домах и коттеджных поселках. Потребители опасались замораживания строительства. И не зря — к началу 2010 г. в городе сформировался целый ряд проблемных строек. У части застройщиков проблемы с кредиторами перешли в стадию судебных разбирательств. Надежнее других себя чувствуют сейчас строительные компании, которые имеют возможность получать кредиты, используют «белые» схемы реализации квартир и продают свободный фонд готового жилья «с зеленкой».
В этом году челябинские строители, в основном, достраивали то, что было начато еще в 2008-2009 гг. Лишь очень немногие закладывали новые площадки под строительство. Впрочем, если еще в начале года практически никто из строителей не рисковал покупать землю, боясь загадывать, что будет со спросом завтра, то впоследствии интерес все же начал расти. Всего за 2010 г. на 30 аукционах было продано 208 земельных участков под индивидуальные жилые дома и 18 участков под многоквартирные (в общей сложности на 558 тыс. кв. м. жилья).
К началу 2010 г. челябинский рынок жилья прошел ценовое дно. Люди почувствовали определенную экономическую стабильность, и количество сделок по продаже квартир у ряда застройщиков начало догонять докризисные показатели. Кое-кто даже стал придерживать предложение, ожидая неминуемого роста цен.
Из-за небольших объемов стройки в 2009 г. на рынке сформировался определенный дефицит предложения. Прежде всего, это коснулось эконом-жилья по цене 30-40 тыс. руб. за кв. м и ходовыми площадями: 1-комнатных до 45 кв. м и 2-комнатных до 60 кв. м. Если до кризиса доля продаж новых квартир площадью 40-60 кв. м в количественном выражении составляла около 40%, то весной 2010 г. — уже почти 70%.
В конце 2009 г. начал оживать ипотечный рынок. И уже в I кв. 2010 г. доля жилья, проданного по ипотеке, у некоторых компаний достигла 30%, а к зиме подросла до 50-60%. Застройщики, прочувствовав оживающий платежеспособный спрос, начали поднимать цены. К концу 2010 г. квадратный метр жилья подорожал на 10-15%.
Людмила Качалова