Продавец эфира

досье
Павел Бегеба
Год рождения – 1980.
Образование: В 2002 г. окончил Южно-Уральский государственный университет по специальности «Финансы и менеджмент».
Карьера: 2000 г. – маркетолог, затем директор по маркетингу и развитию сети аптек «Классика».
2001 г. – директор сети продуктовых магазинов «Стандарт».
2002 г. – управляющий коммерческой недвижимостью холдинга «Платина».
С 2003 г. – директор медиагруппы «Тринити».
Семья: любимая девушка.
Хобби: сноубординг, путешествия, книги, велосипед.

Будущему директору «Тринити» не нравилась учеба в ЮУрГУ, куда он поступил сразу после школы. Экономическое образование в вузе показалось ему чересчур теоретизированным, поэтому, начиная с третьего курса, Павел появлялся в университете только на время сессий. Лекциям он предпочел участие в реальных бизнес-проектах холдинга «Платина». Начинал с выполнения обязанностей маркетолога в управляющей компании холдинга, однако долго на рядовых должностях не задержался.

– Вскоре я пришел к учредителю с предложением заняться проблемами конкретного предприятия. Так я стал работать в сети аптек «Классика». В то время она имела репутацию очень дорогой аптечной сети, и к моменту моего прихода вся команда под управлением Елены Колесниковой и Игоря Дудника уже работала над тем, чтобы развеять этот «ореол дороговизны».

Чтобы сломать потребительский стереотип, Павел предложил на первый взгляд «антимаркетинговый» ход: нужно создать в аптеках очереди ажиотажный спрос. Эта идея была использована в проекте «Аптеки оптовых цен» со стоимостью медикаментов на 15% ниже, чем в среднем по городу. Очереди в этих торговых точках выстраивались от прилавков до входных дверей. Павлу Бегебе приходилось даже убеждать продавцов-фармацевтов, что бардак на полках из-за нехватки времени на обслуживание – это в данном случае хорошо. Благодаря «Аптекам оптовых цен» «Классика» вскоре получила тот трафик покупателей, который позволил ей развиваться дальше, а Бегебе – заняться другими проектами.

К тому времени сеть розничных продуктовых магазинов, размещавшихся на площадях, принадлежащих «Платине», накопила значительные задолженности перед поставщиками и банками. Из-за недостатка оборотных средств страдал ассортимент претендующих на элитность магазинов «Большой» и «Звездный».

– Все магазины сети были разноформатными и работали под разными марками: «Алый», «Огни Урала», «Универсам 14» и т.д. Не было единого центра закупа, дистрибуции, единого сетевого стандарта – неэффективность такой торговли в то время уже была очевидной. Мы провели капитальную реструктуризацию. Часть магазинов была в итоге закрыта, а площадь сдана в аренду, часть магазинов мы оставили, но перевели их на новое юрлицо, в результате чего они стали работать по новой – вмененной – налоговой системе. Стабильные доходы от аренды позволили выправить ситуацию с банковскими кредитами и долгами поставщикам.

В 2005 году годовой оборот «Тринити» составил 65 млн. рублей. А в 2003-м, когда Павел Бегеба стал директором медиагруппы, его главной задачей стало наведение элементарного порядка «в телеке». Грамотным продвижением канала ТНТ до «Тринити» не занимался никто. Помимо решения чисто технических вопросов (таких как увеличение мощности передатчика) Павел занялся формированием имиджа канала и одновременно начал создавать службу продаж.

– На тот момент на канале не было людей, мнение которых я считал бы авторитетным. А мне нужна была чистая, понятная для принятия решений ситуация. Поэтому проще было всех уволить, нежели играть в демократию. От прежней команды я оставил только шесть человек – выпускающего редактора и бригаду выдачи.

На начальном этапе медиагруппа «Тринити» была в большей степени моей семьей, нежели бизнесом. Мы вместе прыгали с парашютом, ходили на пикники. Я не могу сказать, что пришел в «Тринити» созревшим руководителем. Многому я учился в коллективе. Это сейчас здесь есть своя иерархия, процедуры, а тогда я бегал с шашкой наголо: «Вперед, мы всех порвем!» (Смеется.) Все красиво, все здорово – и не слишком системно и структурированно с точки зрения канонов менеджмента. Но энтузиазм был на высшем уровне. И главную свою роль как руководителя я вижу именно в «собирании» команды. Потому что конечный продукт делает не директор, а классные специалисты, которых этот директор сумел собрать и настроить.

– Телевидение – это нематериальный товар, и его сложно продавать. Нужны были люди со специальными знаниями, навыками и умениями, которые умели это делать. Мы проводили конкурсы, набирали людей, тестировали их, обучали. Если по результатам обучения они показывали эффективность, мы их оставляли. В кадровые агентства было бесполезно обращаться. У меня чрезвычайно скептическое к ним отношение. В очень редких случаях кадровые агентства справляются с задачей подбора продавцов. Самый эффективный источник кадров – это конкуренты. Мы переманивали людей у конкурентов. Второй источник – зачетники. Те, кто меняли трубы на трактора, а трактора на водку, а водку на валенки, а валенки на алюминий, а алюминий на автомобили, а автомобили продавали. Как раз тогда эпоха взаимозачетов закончилась, и эти люди остались фактически не у дел. Для нас они были одним из лучших кадровых резервов.

– Предпринимались самые разные усилия. Например, на здании арбитражного суда повесили здоровенное баннерное полотно 25 метров в высоту с рекламой шоу «Голод». По размерам и месту размещения это был беспрецедентный случай для Челябинска. Плюс мы делали различные тематические вечеринки, например, «Дом-2: новая любовь». Приходили фанаты шоу, мы проводили кастинги непосредственно в ночных клубах. Журналистов местных телегидов мы бесплатно возили на презентации московских реалити-шоу для того, чтобы они прониклись духом этих шоу и понимали, о чем идет речь. Делали яркие презентации и в Челябинске.

– Совершенно верно, передо мной учредителями была поставлена задача сделать новости. Но после того, как я предоставил полную калькуляцию, акционеры потеряли к этому интерес. Я обосновал экономически, что новости прибыли приносить не будут. Все-таки ТНТ – это только бизнес, мы не занимаемся политикой. Новости для ТНТ вообще не формат. Вот «Челябинск: инструкция по применению» – это формат. Она тоже носит новостной характер, но при более развлекательной подаче. У меня нет уверенности, что мы бы получили новостную передачу высокого класса.

– Почему же? Мы запустили «Челябинск: инструкция по применению», и на 50% это коммерческая программа. Хотя очень сложно сделать продукт того же качества, что и в Москве, особенно, если это развлекательное шоу. Нигде в мире ни одна телекомпания не имеет своих помещений для производства шоу, съемок фильмов и т.п. Это разные бизнесы – сдавать в аренду оборудование и павильоны, с одной стороны, и делать фильмы и программы, с другой. Ближайшая инфраструктурная база для нас находится в Екатеринбурге, на Свердловской киностудии. В Челябинске – и в этом вся сложность – такой базы нет.

Вступление в силу 1 июля 2006 г. закона «О рекламе», ограничивающего объем рекламного эфира, сказалось на деятельности практически всех челябинских ретрансляторов. Федеральные операторы значительно урезали региональные рекламные блоки своих локальных партнеров. Те в свою очередь отреагировали повышением цен. Рекламные расценки на канале «ТНТ – Челябинск» выросли на 30-35%. Как признается Павел Бегеба, он ожидал, что сокращение объема региональной рекламы вызовет ажиотажный спрос у рекламодателей, однако последние заняли выжидательную позицию.

– Наши законодатели слабо понимают бизнес, который пытаются регулировать. Хуже стало всем. Зрителям стало хуже, потому что усилилось раздражение от рекламы. Рекламные блоки уменьшились, но выходить стали чаще. Хуже стало телеканалам. Рекламные окна на «ТНТ – Челябинск» уменьшились на 20-30%, и на столько же снизилась наша возможность зарабатывать. Что будет происходить на рынке дальше, пока не ясно. Я ожидаю некоторый переток денег с федеральных каналов на локальные, потому что рекламодателям уже не хватает эфира в столице. Но пока такого тренда нет, и если этого не произойдет, наши доходы снизятся. Совершенно понятно, что емкость московского рынка больше, чем челябинского. Если мы хотим заработать столько, сколько хотим, нам челябинских рекламодателей недостаточно. У них столько денег нет.

– Потому что телереклама – не для бедных. Если нет денег, не надо заниматься рекламой. Глупо делать видеоролики для бедных! Если у компании нет денег, зачем ей видеоролик, она его прокатать все равно не сможет. А если компания хочет телевизионный ролик, и она будет его катать, соответственно, у нее есть деньги, чтобы произвести хороший ролик.

Отличие здесь такое же, как в автосервисе. Можно машины ремонтировать в гараже у дяди Васи, а можно у официального дилера. Подходы разные, культура производства разная, оборудование, технологии. Очень важен свет – он вообще очень дорого стоит и фактически весь арендуется в Екатеринбурге. Если человек понимает, что ему нужна рекламная компания на телеке, то он уже должен понимать, что это дорого. Размер бюджета на хороший прокат телевизионного ролика в Челябинске составляет 4-5 млн. рублей. И в рамках этих бюджетов затраты на производство в 200-300 тысяч рублей – не очень большие деньги, меньше 10%.

– Так работают ВИУ, «Алькасар», так можем работать и мы. Но на данный момент технология медиаизмерений в Челябинске недостаточно точна. Измерения, которые ведутся в Челябинске, построены с прицелом на федеральное размещение. Челябинские данные имеют достаточно высокий процент погрешности, потом Gallup их объединяет с данными еще по ста городам, и на федеральном уровне получается вполне корректная картинка. Но продавать рекламу в Челябинске по GRP будет небольшим обманом рекламодателей.

– Финансово «Ретро» очень интересный актив, который может дать фору большому количеству радиостанций. Это очень качественная, интересная огромному количеству рекламодателей, аудитория: взрослые люди с деньгами, имеющие активное потребительское поведение в приобретении автомобилей, квартир. После того как мы провели рекламную кампанию, «Радио Ретро» в Челябинске серьезно подтянулось. И мы до сих пор занимаемся его активной раскруткой. Сегодня объем выручки от размещения рекламы на «Ретро» составляет почти две трети доходов от «Европы Плюс» (в конце 2004 г. это соотношение составляло примерно два к пяти. – Прим. ред.). В перспективе, я думаю, они сравняются. На «Ретро» всегда аудитория будет меньше, чем на «Европе», но стоить она будет дороже.

– С большой степенью вероятности – да. Ведь и в 2005 г. в «Тринити» должно было появиться не две радиостанции, а три. У нас в разработке находилось «Love Радио», мы участвовали в конкурсе на приобретение частоты, но проиграли. Нам не хватило всего одного голоса. Мы заинтересованы в приобретении новых радиостанций, но на данный момент привлекательных активов нет. Мы, например, вели переговоры по «Серебряному дождю», но цена, которую запросили владельцы, нам показалась неадекватной. Позиция «Тринити» – это позиция нормального инвестора: мы не хотим зайти на пять минут и срубить три копейки. Мы готовы вкладывать большие деньги, но при этом просчитываем отдачу от каждого решения, которое нам предлагают.

Думаю, медиагруппа будет развиваться в текущем ключе. Во-первых, мы будем покупать. Сегодня «Тринити» легко может позволить себе купить актив стоимостью до $1 млн, но при этом у меня должна быть уверенность, что этот актив окупится максимум за три года. Второе: мы будем развивать наше рекламное агентство. Это растущая ниша. Если сейчас «в моде» прямые коммуникации «клиент – СМИ», то в перспективе вся работа будет идти через агентства. Третье: скорее всего мы будем брать некие продукты на аутсорсинг в виде продаж.

– Такая тенденция существует. И мы предложения о продаже уже получаем. Но пока никак не реагируем. Прошло то время, когда мне нужно было успокаивать персонал, убеждая, что если кто-то что-то предлагает, это не значит, что мы куда-то ринемся что-то продавать. Сегодня этот бизнес имеет неплохую капитализацию и приносит хорошие деньги, он будет расти и дальше, поэтому, думаю, на рынке электронных СМИ мы будем работать долго.

Весной 2006 года группа «Тринити» объявила о закрытии глянцевого журнала «Новый Aktivist», на тот момент просуществовавшего три года. Официально решение объяснялось отсутствием у проекта коммерческих перспектив: компании стал неинтересен рынок «глянца» как таковой, потому что темпы его роста в 4-5 раз ниже, чем теле-, радио- и справочного рынков. Однако Павел Бегеба признается, что это была не единственная причина для остановки выпуска журнала.

– «Новый Aktivist» был проектом моей мечты, и я им горжусь. В общем-то я добился того, чего хотел – сделать самый крутой в городе трендовый журнал: с высококлассной фотосессией, качественной печатью, бумагой, склейкой, текстами. Но в то же время я признаю, что «Новый Aktivist» – это моя маркетинговая ошибка. Классическая ошибка. Я думал, если продукт качественен и крут, то это будет интересно рекламодателю. Видимо, после череды удачных проектов, я самонадеянно посчитал, что чем бы я не занялся, все равно будет успех (Смеется.). И не провел даже банального маркетингового исследования этого рынка! На практике оказалось, что не все, что тебя увлекает, становится тем, на чем ты зарабатываешь деньги. К сожалению, широкого спектра рекламодателей у «Aktivistа» не было. Много денег он не давал. Поэтому в конце концов состоялся разговор с акционерами, в результате которого было решено готовить журнал к продаже. Сейчас «Новый Aktivist» – это бренд, который лежит в красивой упаковке. Его нужно либо переформатировать в коммерческий проект, и, пользуясь силой названия, просто «колбасить» на нем деньги. Или оставить журнал таким же по качеству, но тогда это будет чисто имиджевое издание, и большой прибыли, скорее всего, оно не принесет.

– Знаете, у меня очень часто возникает желание снова стать простым наемным работником. Чтобы можно было работать с девяти до шести и при этом ни за что не отвечать и не принимать никаких ключевых решений. Такой соблазн есть. Нужно быть совсем уж наивным человеком, чтобы думать, что ответственность – это такая уж простая вещь Я знаю много людей, особенно молодых ребят, которые считают, что было бы очень круто, если бы они были директорами. Я говорю на это: «А вы отчетливо представляете себе то количество головных болей, которое вы огребете? Пуфф, я готов поменяться!» (Смеется.).

– Я не лукавлю. Думаю, месяца два-три я бы себя очень хорошо чувствовал, будучи простым исполнителем, которому реально ничего не надо. Это был бы для меня период отдыха, реабилитации.