Галина Веричева: «Фитнес-залы и корпоративы помогают остановить текучку кадров»

Раскручивающаяся спираль «гонки зарплат» в условиях кадрового голода подогревает интерес все большего числа руководителей к нематериальной мотивации. Галина Веричева, директор по развитию компании «Кадровые технологии», специализирующейся на исследовании и повышении эффективности нематериальных мотиваторов, в интервью «ДК» объяснила, почему не бывает «бесплатной» незарплатной мотивации персонала и почему ее невозможно внедрить раз и навсегда. На незарплатную мотивацию тоже нужны деньги

Комплексные программы незарплатных мотиваторов на российских предприятиях пока встречаются крайне редко. Отсюда и путаница в понятиях. Для одних рекрутеров обучение сотрудников, оплата сотовой связи и командировочные сверх нормы считаются материальными стимулами, другие относят их к разряду незарплатных.

– Термин «незарплатная мотивация» не так широко распространен, чаще говорят «нематериальная мотивация». Незарплатная мотивация – это все, что не связано напрямую с условиями труда. В результате нашего исследования был составлен структурированный список всех нематериальных мотиваторов, применящихся на практике в российских компаниях. Он включает в себя около 50 видов: оплата медицинских услуг, занятий спортом, языковых курсов, командообразующие и корпоративные мероприятия, благодарности и подарки, дотации на транспорт, затраты на имидж компании, на получение дополнительного образования, индивидуальные программы поддержки для студентов, пенсионеров, иногородних, гонорары вне Трудового кодекса, участие предприятия в благотворительных программах и т. д.

То есть нематериальное не значит бесплатное?

– Конечно. Все это стоит компании немалых денег. Некоторые даже не представляют, сколько они на самом деле тратят на мотиваторы. Все затраты «размыты»: часть может находиться в личном фонде директора, часть – в профсоюзной кассе или отделе по работе с персоналом. Отсюда и возникает проблема эффективности: с одной стороны, программа привлечения и удержания кадров важна, с другой – не стоит забывать и об экономической выгоде. Деньги на незарплатную мотивацию тратятся, но всегда ли эффективно? Далеко не всегда! Многие руководители пока не могут ответить на базовый вопрос: зачем им вообще нужны мотиваторы? По старинке лучшим стимулом мы считаем зарплату и премии.

Но ведь изменения есть: руководители начинают интересоваться методами незарплатного стимулирования. Произошла революция в умах?

– Скорее, кадровый голод и текучка сотрудников сделали свое дело. Важно понимать универсальные принципы внедрения систем мотиваций. Все начинается с осо­знания необходимости мотивации и составления пакета стимулов, необходимых для сотрудников конкретной фирмы. Уж если средства в компании есть, то и расходоваться они должны максимально эффективно. Для этого необходимо сформулировать цель. Что мы хотим: привлечь новых работников, удержать и повысить работоспособность старых, остановить текучку? Есть предприятия, в которых мотиваторы направлены только на повышение эффективности сотрудников. Сейчас больше половины компаний тратят деньги по принципу «всем сестрам по серьгам». Если оплачивается детский сад или дотируется питание в столовой, то сразу всем. И неважно, что топ-менеджеры скорее пойдут обедать за свой счет в кафе, а женщинам предпенсионного возраста уже некого водить в детский сад. Поэтому нужно постоянно держать руку на пульсе, выяснять, кто чем дышит, кто чем доволен или недоволен, что сотрудники хотели бы изменить.

Отсюда следует вывод, что мотиваторы необходимо подбирать индивидуально для каждого человека?

– Если в компании работают несколько тысяч человек, это непросто, но нужно к этому стремиться. Горизонт управления у каждого руководителя – примерно 8-10 подчиненных. Это как раз тот уровень управленческого комфорта, когда менеджер может обратить внимание на каждого, учитывать интересы всех, мотивировать. В числе универсальных мотиваторов – личность руководителя. Каждому сотруднику хочется, чтобы у него был контакт с начальством. Особенно ценно получить награду или благодарственное письмо из рук босса. В банках, например, бывают мероприятия, на которых председатель правления выступает перед всем коллективом. Или директор лично подписывает открытки на день рождения своим подчиненным.

Что касается персональной стимуляции, то мы рекомендуем составлять так называемые карты мотиваторов, которые при работе очень помогают понять линейным руководителям, нужен ли кон­кретный бонус сотруднику. Одному нужны деньги, другому – карьера, третьему – четко сформулированные задачи. В идеале у руководителя должен быть мотивационный профиль каждого сотрудника, чтобы внедряемые стимулы можно было проверить на эффективность на каждом конкретном работнике. Например, в одной компании пакет бонусов на каждого работника составляет более 100 тыс. руб. в год: медицинские услуги, фитнес, стажировки, – но работники выражают недовольство, мол, клиники на другом конце года, время для тренировок неудобное и т. д. То есть компания хотела сделать как лучше, а сотрудники восприняли нововведение как диктат.

Оптимальный вариант – выдача сертификатов на необходимые человеку услуги. Пусть работник сам выберет себе нужные ему курсы, клуб, оптимальный график. Это и называется «прин­цип кафетерия», до сих пор очень редкий у нас. Метод эффективен для постоянного поддержания значимых для сотрудников мотиваций. При распределении социальных благ учитываются не только потребности сотрудника, но и его вклад в развитие фирмы. В Челябинске пока нет примеров реализации этого метода, хотя желающих попробовать много. Останавливают сложности: непросто оценить заслуги каждого сотрудника адекватно, а затем наладить справедливый учет и распределение бонусов. Действует принцип: мы внедряем, а потом смотрим, повлиял новый стимул или нет. Чтобы правильно распределять мотиваторы, необходимо научиться считать нематериальные стимулы, демонстрировать эти «довески» к зарплате, «пиарить» их, разъяснять их смысл работникам, чтобы они ценили компанию, в которой работают. У сотрудников должно отложиться в голове, какую они пользу принесли фирме и как предприятие позволило им проявить себя. Не привлекая внимание к мотиваторам, руководители сами обесценивают их. Постоянная работа с мотиваторами требует отдельного управленческого блока и финансовых затрат, немногие компании могут себе это позволить. Еще важная деталь – нельзя делать все бесплатным. Какую-то часть услуг люди должны оплачивать самостоятельно. Потому что в противном случае появляется эффект «халявы», и человек не ценит бонусы.

При внедрении стимулов мы часто идем на поводу у моды

Некоторые стимулы из мотиваторов могут превратиться в демотиваторы. Например, ответственность для руководителей и топ-менеджеров – это стимул к более активной работе, у них появляются новые обязанности и рычаги власти. Для простых работников ответственность часто выступает демотиватором, если она не подкреплена полномочиями и ресурсами. Также, по словам Галины Веричевой, спорен и такой мотиватор, как обучение или стажировка.

Люди, прошедшие новомодные курсы, часто уходят с места работы или же требуют прибавку к зарплате. В чем польза такого стимулирования для самой компании?

– Обучение – довольно неоднозначный стимул. Существует стереотип, что обучение – это мотиватор. На деле же оказывается, что учеба может работать самым настоящим демотиватором, например, для продавцов, которых постоянно аттестуют, стажируют, заставляют учиться в нерабочее время. Если система обучения построена неразумно, то она рождает текучку в компании. Но отменить ее тоже нельзя. На должности кассиров, продавцов-консультантов, помощников менеджера люди приходят неподготовленными, и если их не обучать, то они просто не смогут работать. Обучение является стимулом только для определенной категории сотрудников, например, мотиватором можно назвать сертифицированное обучение, особенно в компаниях сотовой связи и ИТ. Для того чтобы человек постоянно был на высоком профессиональном уровне, его два раза в год отправляют на курсы. Они стоят дорого и существенно повышают востребованность специалиста на рынке труда. В этом случае у самой компании появляется дополнительная мотивация удержать такого работника.

А не усложняет ли начальство себе жизнь введением незарплатных стимулов? Не легче ли выдать каждому сотруднику определенную сумму, и пусть он сам решит, на что ее по­тратить?

– На этот вопрос каждая компания должна ответить сама. Конечно, в случае отказа от системы незарплатных мотиваторов руководство избавляется от необходимо­сти мониторинга сотрудников, анализа. На рынке есть фирмы, которые просто платят высокую зарплату. Им не нужны мотиваторы. В некоторых сетях супермаркетов текучка составляет в год более 100%, но она не пугает руководство. Их бизнес построен на быстром обучении сотрудников и такой же быстрой их смене. Но деньги не дают работникам чувства приверженности компании, ощущения того, что начальство их ценит и любит. Лояльности можно добиться и малыми средствами. Например, директор одной строительной компании численностью около 100 человек договорился с пансионатом на берегу моря и объявил сотрудникам, что они со своими семьями могут поехать туда отдыхать. Этим бонусом воспользовалось около 50% работников, и все они остались очень довольны. Затраты компании составили в среднем по 3 тыс. руб. на одного человека. Вряд ли радость сотрудников была бы такой же, если бы эту сумму им выдали деньгами.

Главный мотиватор по-прежнему деньги?

Галина Веричева отрицает, что для низших позиций сотрудников денежный вопрос по-прежнему остается главным стимулом к труду. Она отмечает, что среди причин увольнения сотрудников на первом месте стоит уровень зарплаты, на втором – прозрачность начисления зарплаты, на третьем – привязка к реальным результатам труда. То есть, помимо денег, которые, безусловно, важны, удержать сотрудника может система оплаты труда. Когда подчиненный видит, за что он заработал каждый рубль, исчезают конфликты при получении зарплаты. Не менее важны для простых работников и отношения в коллективе.

– В этом случае прекрасно работают советские системы: соцсоревнования, стенды «Лучший работник месяца». Руководство некоторых предприятий идет навстречу сотрудникам и берет, например, студентов без опыта работы на неполный рабочий день или женщин предпенсионного возраста, которым трудно найти работу. Такие люди держатся за свои места, так как в другие компании их просто так уже не возьмут. И у менеджеров, и у работников конвейера могут быть схожие мотиваторы. Некоторым простым сотрудникам также важно, чтобы с их мнением считались, привлекали к работе над важными для компании проектами.

Компания McDonalds применяет один мотиватор для повышения эффективности сотрудников – такса $7-8 в час. В случае невыполнения обязанностей – система штрафов и взысканий, то есть такая мотивация «от».

– Да, мотивация может быть положительной – хвалить, поощрять, а может быть и отрицательной – ругать, наказывать. Знаменитое УДДС (Улыбка – Добрый день – До свидания – Спасибо) – на Западе эти обязанности обслуживающего персонала даже не обсуждаются. Даже камеры наблюдения в залах кафе устанавливаются для слежки не за посетителями, а за сотрудниками. Работника мотивирует даже не сам штраф, а жесткая система контроля.

В Америке почасовая оплата была и остается достаточно популярным стимулом. Как обстоят дела в российских компаниях?

– Сегодня самый популярный мотиватор – оплата или выдача сертификатов на спортивно-оздоровительные мероприятия. К ним относятся и оплата фитнес-центров сотрудникам, и организация корпоративных спортивных мероприятий, и соревнования команд, и оборудование спортивного места в офисе, и участие во внешних соревнованиях. Так, в некоторых екатеринбургских банках есть свои команды, которые ездят на межбанковские соревнования. Также популярным мотиватором становится участие компании в благотворительных программах. Многим нравится работать на предприятиях, которые шефствуют над детским домом или у которых есть свой благотворительный фонд. У сотрудников создается ощущение, что каждый из них внес какой-то вклад в общее дело. Такая традиция сильна у Уралмашзавода. Раньше у него были партнер­ские отношения с московским театром им. Комиссаржевской, и любой рабочий завода, показывая заводской пропуск, мог попасть на любой спектакль. Я сама пару раз пользовалась этой возможностью. Сегодня завод спонсирует симфонический оркестр Свердловской филармонии. Конечно, не все работники завода – ценители классической музыки, у каждого свои культурные по­требности. Таким образом, мотиватор для одних становится демотиватором для других. Также важно понимать и признавать, что популярность мотиваторов постоянно меняется. Еще пару лет назад некоммерче­ские пенсионные фонды активно рекламировались и были весьма популярным бонусом для каждого сотрудника, а корпоративные НПФ вообще по распространенности входили в десятку самых популярных стимулов. Компании придумывали таким программам звучные названия. Но буквально через год треть НПФ ушли с рынка. Дело здесь в проблемах в самой отрасли. Продукты еще «сырые» – доверия к ним пока нет. Может, через год-два мы вновь увидим, что НПФ стали востребованы и популярны. Медицинская страховка также раньше была лидером среди нематериальных стимулов. В этом году она опустилась на четвертую позицию, а в отдельных городах даже не вошла в первую десятку. У людей есть некое разочарование в самом продукте. Качество услуг, которые предоставляют медицинские учреждения, не удовлетворяют сотрудников, многих не устраивают цены. На первом месте оказались спортивно-оздо­ровительные мероприятия. Сегодня уже сформировалась мода на здоровый образ жизни, и государство активно поддерживает это веяние. Народ всерьез заинтересовался спортом, отсюда и рост популярности фитнес-центров и тренажерных залов. Вот почему мы говорим, что список востребованных мотиваций – живой организм. Он постоянно меняется с учетом изменений окружающего мира, и система в каждой компании также должна подвергаться преобразованиям. Недостаточно просто ввести нематериальные стимулы. Вся сложность их внедрения и состоит в непрерывном мониторинге. Держать руку на пульсе – главная задача руководителей.