«Свое место под солнцем хорошие проекты найдут, независимо от формата. Тут не в формате дело, а в том, как встроиться в жизнь людей, понимать поведенческие факторы гостей, которые несут тебе деньги».
Сфера общепита при каждой новой волне пандемии коронавируса испытывала всё большие трудности: антиковидные меры бьют по посещаемости и выручке ресторанов, и эти убытки не компенсируются за счет доставки, поэтому участники рынка строят мрачные прогнозы на ближайшее будущее.
Анатолий Жильцов, владелец сети ресторанов Joy Wok — один из немногих, кто на фоне всеобщего пессимизма не опустил руки: за последние три месяца он открыл второе кафе, корнер в новом «Гастропарке» и готовит запуск семейного ресторана на Северо-Западе Челябинска. В интервью CHEL.DK.RU он рассказал, что помогает ему оставаться на плаву, придут ли фуд-моллы на смену ресторанам и в чём тонкости азиатской кухни — не как еды, а как бизнеса.
Многие челябинские рестораторы говорят о неминуемом коллапсе сферы общепита из-за QR-кодов и прочих ковидных ограничений. Вы разделяете эти опасения?
— Я не отрицаю кризиса, он действительно есть, мы точно так же наблюдаем в ресторанах спад посещаемости, как и остальные игроки рынка. Однако я уверен, что в словах коллег эмоций больше, чем фактов, реального ущерба. Если владелец ресторана неглубоко понимает финансовую модель, а лишь в моменте ее воспринимает — о, есть деньги! о, нет денег! — разумно даже не лезть в бизнес. Так что, думаю, рестораторы сейчас чуть-чуть перебарщивают, излишне драматизируют ситуацию. Понятно, что раньше приходилось прикладывать меньше усилий, чтобы получать неплохую прибыль. А тут вдруг стало необходимо быть супербизнес-гением, чтобы просто выжить. Конечно, это стресс.
Что вам позволило остаться на плаву в пандемийный год?
— Здорово помогло, что мы с самого открытия начали отслеживать, кто ходит в заведение. На сегодняшний день у нас порядка 11 тыс. «оцифрованных» клиентов — это люди, которые зарегистрировались в программе лояльности, чтобы получать различные бонусы. И на этой базе можно выстраивать поведенческие модели. Как правило, прирост происходит скачками, во время крупных рекламных акций, а затем мы отслеживаем количество и сумму заказов.
Когда осенью началась эта история с усилением ковидных ограничений, сразу же произошло резкое сужение графиков: люди стали значительно реже ходить в заведения. Но, с другой стороны, лояльных гостей мы не потеряли: ни одна из линий на этих графиках не оборвалась, они визуально формируют своего рода «слоеный пирог». И это позволяет рассчитывать на некий пул заказов в заведениях.
Сила бизнеса не в том, чтобы в моменте пригнать огромный новый трафик скидкой в 40% и потратить полмиллиона на рекламу. Она заключается в умении сделать «срок жизни» лояльного клиента условно бесконечным.
Новички, которые заходят в ресторанный бизнес, как правило, много внимания уделяют концепции, интерьеру, кухне. И далеко не все понимают, что залогом успеха, ключевым активом здесь является даже не столько удачное расположение, а лояльные гости и способность влиять на их активность. И даже если им «приелась» кухня, всегда можно запустить акции, специальное блюдо или сезонное меню. И тем самым «взбодрить» эту базу и нарастить количество заказов процентов на сорок.
Поэтому чем хуже ситуация на рынке, тем больше мы тратим на рекламу. Большинство рестораторов, как правило, поступают наоборот: чувствуя, что выручка упала, они пропорционально начинают урезать и рекламные бюджеты.
Это только на первый взгляд логичное решение: на самом деле это большая ошибка. Наоборот, чем глубже кризис, тем больше надо тратиться на привлечение новых гостей.
Да, сегодня условия для общепита, мягко говоря, не лучшие. Но это всё не навсегда. Все мы когда-нибудь умрем, но прямо сейчас-то жизнь продолжается. И если мы не будем еще усерднее, умнее, технологичнее развивать те ниши, за которые взялись, то вся цивилизация придет в упадок, как бы патетично это ни звучало.
Есть ли принципиальная разница между весной 2020-го и концом 2021-го?
— И да, и нет. Мы действительно использовали схожие модели преодоления кризисной ситуации, но с определенными поправками. В «первом раунде» мы получили много «белого шума»: гостей, которые пришли через так называемые «купонаторы» — сервисы, которые продают или раздают скидочные купоны. Поток оказался большим, однако быстро иссяк: мы поняли, что эта аудитория принадлежит не нам, а этим сервисам.
Мы делали акцент на чрезмерных бонусах, думая, что тем самым выглядим привлекательнее. Но это сработало не так, как хотелось: в основном эти люди промчались через ресторан, как стадо буйволов в Африке, и побежали дальше.
Поэтому в дальнейшем мы действовали немного по-другому: наращивая рекламные бюджеты и открывая новые каналы, мы транслируем только ценностное предложение — визуализируем услугу: кухню, сервис, скорость доставки. В абсолютных цифрах это привлекает меньшее количество людей, но зато эта аудитория многократно лояльнее, поэтому такой подход окупается.
Новый виток пандемии как-то повлиял на планы по развитию сети ресторанов?
— Вместо того чтобы «пережидать» кризисную пору, мы вложились в развитие: ни от одного проекта, который проанонсировали ранее, отказываться не стали. Запустили точку на ул. Чайковского и собираемся открывать семейный ресторан. Для расширения немного не хватает управленческого ресурса, поэтому я подыскиваю бизнес-партнера: готов подарить треть сети человеку, который инвестирует свои компетенции и энергию в ее развитие.
Что значит «подарить»?
— Предоставить опцион: это устоявшаяся западная практика. В России обычно происходит наоборот: сначала дают долю в бизнесе, а затем требуют ее «отрабатывать».
А здесь партнер сначала должен будет поработать как наемный управленец, проявить себя, показать нацеленность на результат, достичь поставленных целей, и только потом ему достанется часть бизнеса.
Я по закрытым каналам уже пытался подыскать такого человека. Скажем прямо, все меня заверили в том, что в Челябинске желающего вписаться в подобную тему не найти. Но я уверен, что в миллионном городе отыщется предприниматель, который готов будет опробовать свои компетенции и целеустремленность в рамках такой модели.
Доставка — это рабочий антикризисный сценарий для общепита?
— Классические рестораторы часто вообще не понимают, как работает доставка. Это не потому что они глупые: просто ресторан и доставка — это два разных бизнеса. Да, их объединяет кухня, но живут они по разным законам: другая математика, другая конкуренция, другая модель привлечения клиентов.
Ресторанная сеть, конечно, может переориентироваться на доставку, но предприниматель должен понимать, что правила игры там другие, и подтянуть, соответственно, компетенции команды. Если же он будет пытаться запихнуть успешно работающие в ресторане методы в службу доставки — высока вероятность, что ничего не получится.
Конечно, попытаться усидеть на двух стульях никто не запрещает: можно же иметь одновременно парикмахерскую и автомастерскую? Можно, просто это разные бизнесы.
Сейчас в Челябинске бум фуд-моллов: уже давно успешно работает «Белый рынок», открылся второй по счету «Гастропарк» в «Мегаполисе». Как вы относитесь к популярности такой концепции, считаете ли, что за ней будущее?
— Мы открыли корнер в новом «Гастропарке». Вели переговоры и о том, чтобы открыться в ТРК «Фокус», но нас предупредили, что там будет открыто по нескольку корнеров схожей концепции. И сейчас там представлено то ли пять, то ли шесть заведений азиатской кухни.
Для самого «Гастропарка», который со всех касс получает процент, это нормально и даже хорошо. А для рестораторов — не очень: да, все они работают в плюс, но из-за того что трафик посетителей распыляется, деньги, которые они получают, сложно назвать достойной прибылью. При открытии второго «Гастропарка» этот нюанс учли, модель скорректировали.
Сама концепция фуд-моллов никак не исключает традиционные рестораны: если мне захочется устроить масштабный праздник и позвать много гостей, то я не буду бронировать столик на фуд-корте. Будущее «гастропарков» заключается лишь в их новизне. Может, если мы говорим про азиатскую кухню, такой формат в какой-то степени даже логичнее, поскольку он из Азии и пришел. Но европейскую привычку к специализированным заведениям он не отменит, нельзя же мишленовский ресторан засунуть корнером в фуд-молл.
Свое место под солнцем хорошие проекты найдут, независимо от формата. Тут не в формате дело, а в том, как встроиться в жизнь людей, понимать поведенческие факторы гостей, которые несут тебе свои деньги.
Читайте также: Греческая таверна и джин-тоник бар: что ждёт челябинцев в новом «Гастропарке»?
Паназиатская кухня уже стала модным трендом: том-ям можно найти в меню почти любого ресторана. Как долго эта мода продержится, на ваш взгляд?
Паназиатской кухней заниматься сложнее, чем традиционной европейской?
— Кухней с высоким food-cost’ом заниматься в принципе сложнее; это не только к паназиатской относится, но и к любой кухне с высокими требованиями к качеству ингредиентов. В нашем случае это в основном морепродукты. Очевидно, что невозможно достать дешевые морепродукты, потому что Южный Урал далековато от моря. И так вышло, что мы попали в нишу, которую я сам бы никому не рекомендовал.
Среднего класса в Челябинске не то чтобы нет совсем — он есть, но прослойка настолько тонкая, что заведению не будет хватать оборотки, заказов, чтобы его удерживать. Нужно либо идти в «лакшери», где рентабельность могут и четыре клиента в месяц обеспечить, либо в масс-маркет с его максимально возможным качеством за минимальные деньги.
У нас же очевидно «народный» формат — без дизайнерских интерьеров, без алкоголя, без кальянов — но цены математически невозможно удержать в сегменте масс-маркет. Скажу честно: хоть мы и находимся сейчас в операционном плюсе, о полном выходе на рентабельность говорить не приходится. Когда я запускал проект, я рассматривал его как некий подарок городу — ну примерно так и получилось. Это больше какой-то мой вклад в развитие города, чем способ заработать много денег.
Кстати, о развитии города. Почему на окраинах, в спальных районах так мало ресторанов, хотя плотность населения высокая?
— Есть у меня гипотеза, что все эти общественные сервисы возникают и закрепляются только там, где появляется хорошая недвижимость, в которой изначально что-то сделано для людей, заложены какие-то смыслы. В отличие от всех этих панельных гетто: «Академ Риверсайдов» и прочих, куда бизнес не идет, потому что это эстетически непривлекательно. Рациональная математика в данном случае не работает, как это ни парадоксально.
Почему же вы хотите открыться на Северо-Западе?
— Какая бы это ни была плохая недвижимость, но там тоже живут люди — много людей, молодежи. Что интересно, деньги они тратят менее обдуманно, но мы от этого только выигрываем. Близость к дому важна. Весь сетевой бизнес на этом строится: как бы вы ни ругались на «Магнит у дома», но за хлебом и молоком вы специально в «Теорему» вряд ли поедете.
Какой у вас прогноз для сферы общепита на следующий год?
— Всё зависит от того, насколько рестораторы будут готовы выдержать психологическую гонку и продолжать вкладывать в развитие бизнеса время и деньги. Точно могу сказать, что люди не перестанут жить и не перестанут есть.
А вот кто их будет кормить: талантливые люди, которые действительно стремятся к качеству, хотят поднять гастрономическую культуру, или какие-нибудь колхозники, работающие по принципу «пипл хавает» — большой вопрос.
Читайте также: «Открываться — в войну, а зарабатывать — в мире»: как пандемия помогла рестораторам?