«То, что отчеты отнимают время, — банальная отмазка менеджеров перед руководством»

Евгений Саблин, директор  кадрового агентства «Кадры Роста»:

— Хорошие продажники нужны всегда и всем. Менеджер по продажам — это сложная позиция, за нее очень высокая конкуренция на рынке работодателей. Надо понимать, что хороший менеджер — это тот человек, который несет деньги в компанию. Правда, таких специалистов никто не готовит — в России нет таких вузов и нет такой специальности, а есть лишь курсы, тренинги, коучи.

Таким образом, можно либо самостоятельно обучиться на продажника, либо получить знания за счет работодателя, который оплачивает визиты сторонних тренеров. Первых энтузиастов, к сожалению, единицы, второй вариант мы видим в 95% случаев.

Видимо так сложилось, что благодаря ситуации в советские времена и 90-е годы сложился стереотип о том, что менеджер по продажам — обычный торгаш, это не престижная профессия. Это барыга, коммерсант и спекулянт — вся эта деятельность была уголовно наказуема. На самом деле менеджер — высокооплачиваемая и вместе с тем сложная профессия. Еще бы — вас непременно какое-то количество человек посылает, на «холодных» продажах — чаще, на «теплых» — реже. Все равно это общение с людьми, это стресс. И спокойно переносить его в университетах не учат.

Мы разработали для себя определенные понятия, каким должен быть эффективный менеджер. Это уровень энергии, мотивации, настойчивости, достижения и опыт, а также эмпатия. Эти пять показателей мы оцениваем и понимаем, насколько продажник будет востребован и успешен.  

Но даже если по всем показателям будущий сотрудник — идеал, с запросами работодателя это может не совпадать. Чаще всего нам приходится корректировать представление руководителя о том, какая должна быть мотивация у менеджера. Потому что хотят дешево и классно.

«Бизнес Челябинска с трудом вкладывается в консалтинг. Екатеринбург — более продвинутый»

Но когда рассказываешь истории о том, какие условия есть в других компаниях, какие зарплаты, мы просто сходу меняем эту мотивацию. Это как на рынке — большие за пять, маленькие за три. Хочешь за три? Значит будут такие же менеджеры по продажам — супер-классных ты не получишь, будут, в лучшем случае, перспективные. Если хочешь классных, создавай условия.

Работодатель, как правило, совершает все стандартные ошибки, начиная от копирайтинга вакансий и заканчивая процессом обучения и адаптации сотрудника. Последнему внимание уделят единицы — и то лишь в первый месяц. Сопровождать менеджера в идеале нужно в первые два-три месяца после его прихода. Ему нужно рассказать о продукте, научить продажам, дать наставника. Зачастую кандидат  выходит, он предоставлен сам себе, и ему говорят: вон там поле, за горизонтом где-то клиент, иди, приведи его.

Что касается соискателей — да нет у них проблем. Когда человеку надо — он зарабатывает. Я вывожу компании на сотрудников, которым надо зарабатывать 200 тысяч рублей. И они из кожи вон вылезут и заработают свои 200 тысяч. От мотивации появляется энергия, они начинают шевелиться, бегать, звонить, от этого появляется настойчивость — они не слезут с  потенциального клиента.  А если человек зарабатывает 15-20 тысяч рублей, ничего не пытается изменить, значит ему не очень-то и нужны деньги. Хорошему менеджеру не сложно будет понять, почему у него не получается, он в этом разберется — инструменты есть. Надо ли  больше звонить или встречаться? Как звонить? 

Бывает и так, что сотрудник намерен зарабатывать 50 тысяч рублей, но работодатель не предоставляет таких возможностей, к примеру, производство загружено. Он не будет в таком случае оставаться на этом месте, он найдет другую работу.

50-60% заработной платы — это, как правило, премиальная часть, проценты. И во всех компаниях есть план продаж. Грамотный руководитель план декомпозирует на мелкие составляющие.  Вот стоит план — миллион рублей. Чтобы его сделать со средним чеком 100 тыс. руб. нужно совершить 10 сделок, для этого нам нужно выставить, например, 20 коммерческих предложений, а для этого — собрать 40 заявок. А начинается цепочка с того, что менеджер совершает 400 звонков. Вопрос к руководителю: реально ли сделать это 400 звонков и за определенный период времени? Увлекаться частой сменой плана не стоит, хотя Сбербанк, к примеру, выставляет новый каждый месяц или три, в зависимости от текущих планов и задач.

Изменение планов — это рабочая ситуация, но менеджеры к ним привыкают, и нужно понимать, что постоянные колебания тоже ни к чему хорошему не приводят. Вообще руководитель должен управлять не только планами, но и настроением своих подчиненных. Энергия — это те же самые деньги. Если боевой дух высокий, человека будет колбасить. Он будет довольный, веселый звонить, это привлечет клиентов. А если он демотивирован, то понятно, что результат окажется значительно хуже. Насколько  правильно поступает руководитель, если он поднимает план?

«Институт семьи разрушается. Это уже не ячейка, это бизнес-проект», — Самвел Аветисян

Прежде ему нужно проанализировать и понять, за счет чего человек будет этот план выполнять. Если руководитель не может расписать, разложить по полочкам, с какой конверсией, с каким набором действий, он должен совершить прорыв и стать эффективнее на столько-то процентов, то… это плохо.

А если он видит, что сотрудник продает например на миллион, но безболезненно совершая на 20% больше действий, от получит 1,2 миллиона, и при этом у него есть это время, то поднятие плана обосновано. А если он весь «в мыле» делает этот миллион, то смысл повышать?

Может быть и третья ситуация: сотрудник занят не продажами, а непрофильными действиями — например, работой с рекламацией. Отслеживать такие вещи — тоже задача руководителя. Менеджер должен продавать, а не заниматься посторонними делами.

При этом отчеты — это нормально. Это показатель активности менеджера. Если он не совершает звонков или визитов, то откуда у него будут продажи? Как этот процесс автоматизировать и упростить, чтобы он тратил на это 15 минут в день, — совершенно другой вопрос, и его надо адресовать руководителю. Но то, что на отчеты уходит много времени, скорее, отмазка менеджеров по продажам, чем руководителей.

Уверен, что в каждой компании должен быть начальник отдела продаж. Активно развиваются технологии Аджайл, когда каждый отвечает за свой результат. Горизонтальное управление имеет место быть, но в каких-то очень развитых обществах. Мое мнение — до этого надо дорасти. Поэтому пока я сторонник регулярного менеджмента, когда творчество и созидание нужно доверять высококоморальным, высокоэтичным профессионалам. Если сотрудники не такие, то не надо. Иначе будет какафония — человек не знает нот, базы, он просто будет шарашить по роялю, и получится ерунда. А если он умеет играть, то из этого какая-то музыка может получиться.