«Бизнес Челябинска с трудом вкладывается в консалтинг. Екатеринбург — более продвинутый»

Алексей Шестаков, бизнес-технолог по управлению и развитию бизнеса:

— В бизнесе я с 1991 года, и, как многие собственники и руководители, часто сталкивался с различными трудностями. Большинство проблем решались достаточно долго. И тогда я занялся поиском ответа на вопрос: как можно эффективно решать эти проблемы в компании? Ответ пришел не сразу, в теории он был прост — посмотреть на бизнес со стороны, встать на позицию внешнего консультанта. Я был удивлен, насколько этот взгляд позволил по-новому увидеть компанию.

10 лет назад я посвятил себя консалтингу, сначала экспертному (розничная торговля и коммерческая недвижимость). И тут я столкнулся  со следующей ситуацией: исправляя какие-то проблемы по заказу собственника или руководителя, я увидел, что со временем то, что исправили, сходит на «нет». Во многих случаях мы героически решали только следствие проблем. Изучая глубже эту тему, я понял, что в первую очередь нужно помочь собственнику определиться с его личными и бизнес-целями, а после — решить корневые проблемы бизнеса. Так я пришел к управленческому консалтингу.

Работа с компанией всегда начинается с организационной диагностики — это интервью, наблюдение за персоналом и совещаниями, анализ управленческих решений. Консультант не вносит в диагностику организации ничего своего, его задача — снять информацию, интерпретировать и вернуть обратно.

«Престиж – это одно, а семью нужно как-то кормить». Какие профессии востребованы?

Результаты диагностики более чем на 80% отличаются от того видения проблем, которое озвучивает заказчик на установочной встрече. Чаще всего встречаются такие преграды, как перегруженность операционной деятельностью, отсутствие четких стратегических целей, слабо мотивированный и недостаточно вовлеченный персонал, отсутствие управленческого учета и бюджетирования и непонимание своей целевой аудитории и их потребностей. Кроме того, многие принятые решения не внедряются на практике. Хотелось бы остановиться на первом пункте — это самый распространенный запрос со стороны клиентов. 

Иногда доходит вплоть до того, что собственники согласовывают какие-то рекламные макеты, список закупаемой канцелярии, каждый платеж и т.п. Нет ни делегирования, ни распределения функций.

По сути владелец бизнеса попадает в так называемую ловушку основателя, когда все начинается и заканчивается на нем, и компания живет до тех пор, пока здравствует собственник. Если на начальном этапе это помогало достичь успеха, то в будущем это становится помехой. Особенно это проявляется в компаниях старше десяти лет. Таких предпринимателей, кто смог перестроиться, поставить системное и профессиональное управление,  делегировать руководителям задачи и отойти в сторону, очень мало. Из опыта — не более половины.

Более 80% заказчиков не могут четко сформулировать свои цели. А их отсутствие приводит к невозможности формулировки служебных функций и бизнес-процессов. В лучшем случае декларируется получение прибыли. Ориентация на удовлетворение потребностей клиента — вот какой должна быть главная цель любого бизнеса.

Очень интересная ситуация с низким исполнением управленческих решений и заданий. Руководитель обычно считает основной причиной низкую исполнительскую дисциплину. А фактически она занимает не более 30% среди причин неисполнения. Зато вот порок самих управленческих решений — неучтенные, непродуманные и нецелесообразные задания, необдуманные конкретные условия реализации, задания не по адресу и без учета рода деятельности и производственных возможностей исполнителя, непроверяемые задания и нереальные директивные сроки — является источников более чем в 35% случаев.

Многие собственники боятся признаться в том, что у них есть слабые стороны. Ну как же, он столько лет был героем, создал такой хороший бизнес. Да, уже тяжело, уже сил нет, здоровья нет, но ты все равно тянешь.

Мы на «Территории бизнеса», проводим «Бизнес-разборы» по решению проблемных ситуаций и когда бизнесменам предлагаешь прийти, часто звучат такие фразы: «Что я, как дурак буду выглядеть. Ну, вот еще, позориться перед людьми». Предприниматели думают, что признание ошибок — это глупость и позор.

Но даже когда собственник признает недостатки, выявленные организационной диагностикой, он часто решение откладывает в долгий ящик. Особенно когда узнает, что для проведения  изменений требуется от 3 до 9 месяцев. Менталитет наш российский такой, что собственники и руководители ищут какую-то волшебную таблетку, чтобы принял и проблема сама прошла. За эту таблетку часто принимают массово развитый инфо-бизнес: тренинги, умные книги, семинары, вебинары и т.п. Сказки о том, что можно один раз сходить на тренинг, почитать умные книжки и самим сделать, все еще остаются сказками. Потому что все победы в таких историях, вырваны из контекста. Кроме того, это вчерашние победы — мир меняется очень быстро. Сегодня мы живем в мире VUCA  (volatility — нестабильность, uncertainty — неопределённость, complexity — сложность и ambiguity — неоднозначность).

Усиление надзора как фактор роста. РЕЙТИНГ аудиторских, консалтинговых компаний Челябинска

Консалтинг — это не инфо-бизнес. Помощь в наведении порядка в компании всегда требует живого и длительного участия. Поэтому я практически не работаю за пределами Челябинской области. Ну, редко еще в Екатеринбурге. У предпринимателей Челябинска и Екатеринбурга менталитет совершенно разный. К челябинским бизнесменам применима формулировка «инженер широкого профиля» — мы все сами можем, мы народ рабочий, суровый, нам не нужны консультанты. Когда я вел проект одной гостиницы, мы работали с турками и австрийцами, и последние говорили, что при проектировании объекта в бюджете на консалтинг всегда закладывается около 3% от всего бюджета. У нас планировался бюджет проекта примерно на 1 млрд. руб. Это что, 30 млн. руб. на консалтинг?!  Было, как говорится, уму не постижимо. Поэтому пока челябинский бизнес тяжело вкладывается в консалтинг. Особенность входа в кризис 2014 года у нас тоже своя.

Первые два года большинство выжидали, что сейчас кризис закончится и все встанет на свои места. Только сейчас приходит понимание, что это наступили новые экономические условия и возврата к прошлым достижениям не будет.  Компании стали чаще задумываться, как жить в таких условиях.

Екатеринбург чуть более продвинутый и прогрессивный город. У них и подход к бизнесу  другой — системность, масштабность, развитие кооперации, аутсорсинг,  сотрудничество.  Там сильнее развит консалтинг, обучающих центров гораздо больше, они на порядок сильнее.

А проблемы в компаниях очень похожи, просто желание их решать разное. Сейчас очень важную роль приобретает качество бизнеса, его здоровье. Те компании, которые выявляют свои проблемы на ранних стадиях и работают с ними, более эффективны и конкурентоспособны.

Необходимо отметить, что инициатором проведения консалтинга и изменений должен выступать собственник. Если на консалтинг он с трудом, но соглашается, то изменения всегда идут с большим сопротивлением, как со стороны персонала, так и со стороны собственника. Из опыта могу сказать, что у бизнесменов, погрязших в операционке, изменения затухают на начальной стадии.

Материал подготовлен специально для рубрики "Особое мнение Челябинск"