Обзор ДК: Консалтинговые компании - 27.11.2006

На челябинском рынке консалтинговых услуг пока наиболее востребованы сравнительно простые услуги из сферы финансового, юридического и налогового консультирования. Спрос на более сложные продукты, такие как управленческий консалтинг, еще только начал формироваться. На растущие требования клиентов консультанты отвечают изменением принципов работы.

эксперты
Алевтина Белешова
управляющий партнер консалтинговой группы «Партнер»
Виктор Вальчук
директор консалтинговой компании «АРБ-Консалтинг»
Сергей Пан
директор НПФ «Миакон»
Наталья Панова
заместитель директора консалтинговой компании «Рабиконс»
Олег Пермяков
директор «Корпорации «СТРАТУМ»
Дина Ушакова
директор департамента корпоративных решений «Апрайт-Проекты»
Юлия Шипилова
генеральный директор ООО «Консалтинговая группа «Профессионал»

Какие направления консалтинга наиболее перспективны?
Почему требования заказчиков к консультантам растут?
Как консалтинговые фирмы повышают конкурентоспособность?

Бизнес-консультации становятся все более востребованными среди челябинских компаний. Эксперты связывают это с тем, что в последние годы владельцы предприятий активно передают управленческие функции профессиональным менеджерам. Сотрудничество консалтеров с профессиональными управленцами получается намного более эффективным, так как они понимают ценность стратегии, а кроме того, молодые управленцы зачастую не знают, как применить свои теоретические знания на практике. Директор научно-производственной фирмы «Миакон» СЕРГЕЙ ПАН: «Поэтому нас радует начавшийся процесс замещения собственников профессионалами-управленцами. Хотя справедливости ради нужно отметить, что большинство владельцев бизнесов по-прежнему осторожно относится к наемным менеджерам».

Нормотворческий и проектный сегменты консалтинга развивают рынок

Челябинский рынок бизнес-консультирования можно поделить на четыре сегмента. Первый, нормотворческий консалтинг, включает в себя услуги юристов и аудиторов. Ко второму относятся игроки, занимающиеся бизнес-образованием. К третьему – проектные консультанты, которых заказчик приглашает для решения конкретной организационной задачи (постановки бюджетного управления, внедрения ERP-системы или проведения маркетингового исследования). И в четвертый сегмент входят процессные консалтеры, в чьей компетенции находится преобразование структуры предприятия, изменение бизнес-процессов, корректировка тактики и стратегии предприятия. По словам заместителя директора консалтинговой компании «Рабиконс» НАТАЛЬИ ПАНОВОЙ, на челябинском рынке наиболее широко представлены первые три группы, и спрос на их услуги выше. Консультации подобного рода достаточно дешевы и решают характерные для многих бизнесов проблемы вроде написания внятного маркетингового плана. «Потребность в этих услугах осознать легко. А вот значимость процессного (управленческого) консультирования многие начинают понимать только тогда, когда внедряют инновационные продукты или получают неудачный опыт работы с другими консалтинговыми продуктами. И далеко не все консультанты и клиенты уже дошли до таких высот», – комментирует г-жа Панова.

Определить точное количество работающих в Челябинске консультантов сложно. Генеральный директор «Консалтинговой группы «Профессионал» ЮЛИЯ ШИПИЛОВА говорит, что ежегодно в Челябинске появляется как минимум до десятка новых игроков. Консалтинговый бизнес привлекает их минимальным порогом вхождения на рынок, который укладывается в затраты на аренду и содержание небольшого офиса, и высокой прибыльностью. Средняя рентабельность челябинской консалтинговой компании, по данным г-жи Шипиловой, доходит до 30-40%. Среднерыночные минимальные обороты фирмы из двух человек составляют 150 тыс. руб. за квартал. У «середнячков» эта цифра не меньше 0,9-1,2 млн руб. А у крупных компаний обороты могут превышать 5 млн руб. Управляющий партнер консалтинговой группы «Партнер» АЛЕВТИНА БЕЛЕШОВА оценивает рентабельность бизнеса консультирования в 20%. Директор департамента корпоративных решений «Апрайт-Проекты» ДИНА УШАКОВА говорит, что чистая прибыль южноуральских консультантов может достигать 25% от выручки, в то время как стоимость часа работы консультанта колеблется от 1,5 до 10 тыс. руб.

Отсутствие точных данных о количестве консультантов приводит к неопределенности оценок челябинского рынка в денежном выражении. Примерный объем консалтингового рынка УрФО, по данным аналитиков компании «Апрайт-Проекты», в 2006 г. составит 1,8 млрд руб. При этом доля Екатеринбурга и Свердловской области достигнет 1 млрд руб. Деньги между игроками распределяются неравномерно. Например, в сегменте маркетингового консультирования, по словам директора «Корпорации «СТРАТУМ» ОЛЕГА ПЕРМЯКОВА, три-четыре лидера («Маркетинг-индустрия», «Агентство развития бизнеса», Lite Group) контролируют около 45%. При этом сегмент таких крупных клиентов, как ОАО «Мечел», в основном удерживают московские и зарубежные консалтинговые компании, а челябин­ские консультанты работают в основном с местным средним и малым бизнесом. В частности, клиенты «СТРАТУМ» – это южноуральские фирмы с годовым оборотом от 300 млн руб. Кроме того, часть выручки складывается из заказов иногородних консультантов. «У лидеров маркетингового сегмента больше половины выручки – это заказы московских компаний, которые, находясь в столице, проводят исследования по всей России», – говорит г-н Пермяков.

Громким именам иногородних игроков челябинские консалтеры противопоставляют детальные знания местной специфики, а также возможность проводить у клиентов столько времени, сколько требуется. Олег Пермяков приводит пример из собственной практики. В этом году одна из южноуральских девелоперских компаний заказала столичной консалтинговой фирме проведение маркетингового исследования и разработку концепции торгового объекта. Для подстраховки девелопер передал функции заказчика исследования «СТРАТУМ». Через три недели москвичи прислали первый отчет. «По моим ощущениям, этот документ был шаблонной заготовкой, в которой в текстовом редакторе с помощью автозамены в нескольких местах поменяли слово типа «Волгоград» на «Челябинск». Наши замечания к отчету заняли семь страниц», – вспоминает г-н Пермяков.

Требования заказчиков к консультантам повышаются

За последние два-три года уровень потребителей консалтинговых услуг значительно вырос. Олег Пермяков рассказывает, что несколько лет назад многие заказчики формулировали консультантам задачи в стиле «сделайте нам хорошо». В этот период консалтинг строился преимущественно на личных отношениях. Другими словами, к бизнесмену приходил сладкоголосый консультант и «напевал ему красивые слова». Чем красочнее он рекламировал свои услуги, тем больше было шансов подписать контракт. Сегодня ситуация принципиально иная. У топ-менеджеров есть четкие критерии отбора консалтинговых компаний. Все чаще они проводят тендеры, и самое главное, «топы» четко осознают, зачем и в каком объеме им нужен консалтинг. Наиболее яркий пример из опыта «СТРАТУМ»: в 2006 г. один из самостоятельно обратившихся клиентов заказал разработку такой финансовой стратегии, которая позволит через шесть лет провести IPO (первичное размещение акций на открытом рынке). Алевтина Белешова говорит, что 10 лет назад потребительские требования укладывались в самые простые формулировки. Например, один из челябинских заводов просил ГК «Партнер» через суд применить последствия недействительности ничтожной сделки. «Сейчас таких «прямых» дел становится все меньше. Сегодня речь идет о таких сложных задачах, как комплексная защита бизнеса и аудит существующих рисков», – констатирует г-жа Белешова.

Одна из основных причин повышения клиентских требований к консалтингу – возросшая цивилизованность челябинского бизнеса. Эксперты считают, что «детство» большинства компаний закончилось в девяностых. Сейчас топ-менеджеры все чаще понимают, что уже не могут самостоятельно уследить за всеми бизнес-процессами, потому что деятельность фирмы больше не ограничивается одним направлением, а в штат управленцев входят не только род­ственники и друзья, но и менеджеры, нанятые со стороны. В этих условиях руководители компаний и формулируют такие конкретные задачи, как внедрение бюджета, разработка бизнес-процессов и должностных функций, определение структуры взаимодействия различных подразделений. По мнению г-на Пермякова, существенной причиной роста уровня клиентов является усиление конкуренции: обращаться к консультантам заставляют поиски конкурентных преимуществ. Наиболее яркий пример в этом смысле – челябинский рынок торговой недвижимости. Пять лет назад, когда торговых комплексов в городе было в несколько раз меньше, предприниматели самостоятельно брались определять местоположение, размер, позиционирование и другие параметры новых объектов. Сейчас, когда сегмент торговых площадей уже в значительной степени насыщен, практически ни одна крупная стройка не обходится без участия консультантов.

Новый уровень работы с заказчиками заставляет консультантов повышать свою эффективность. Некоторые игроки для этого сужают свою специализацию. К примеру, за последние годы фирма «АРБ-Консалтинг» всецело сосредоточилась на консультировании в области маркетинга и управления. В 2003 г. «Корпорация «СТРАТУМ» сконцентрировалась на консалтинге в области недвижимости и финансов, отказавшись от целого ряда направлений, в том числе от инжиниринга бизнес-процессов и IT. Олег Пермяков поясняет, что, специализируясь, фирмы получают возможность тратить больше ресурсов на выбранном направлении и повышать качество своих продуктов. Директор консалтинговой компании «АРБ-Консалтинг» ВИКТОР ВАЛЬЧУК говорит, что выбор специализации фирмы зависит от профиля команды, которую смог сформировать руководитель. Консалтинг в отличие от металлургии или хлебного производ­ства всегда ориентируется в большей степени на персонал, который является основным носителем определенных знаний. Также, для того чтобы сделать свою работу более результативной, консалтеры помогают заказчикам внедрять разработанные решения. Алевтина Белешова: «Сегодня даже простая задача по реорганизации бизнеса требует анализа его системы менеджмента, рисков, финансового положения и структуры персонала. Поэтому мы внедряем project management». Олег Пермяков: «Мы несем ответственность вплоть до запуска самого объекта, потому что все прекрасно помнят райкинское «К пуговицам претензии есть? – К пуговицам претензий нет». Например, сейчас мы реализуем проект, где от нас требуется аналитическая часть, разработка концепции, привлечение инвесторов, якорных арендаторов и брокеридж торговой галереи».

В ближайшие два-три года все актуальные сегодня тенденции продолжат развиваться. По мнению экспертов, этому будет способствовать экспансия крупных российских консалтинговых компаний в регионы. Так, Виктор Вальчук ожидает скорого появления в Челябинске офисов зарубежных консультантов. А Юлия Шипилова в ближайшие три-четыре года прогнозирует открытие одного-двух региональных представительств москов­ских консалтинговых компаний. Сегодня они уступают местным игрокам, так как работают в основном в разовых проектах и не имеют устойчивой доли рынка в нашем городе. Появление новых сильных конкурентов, по мнению экспертов, вынудит челябинские консалтинговые компании консолидироваться. На рынке возникнут генеральные подрядчики, то есть организации, которые будут координировать действия различных консалтинговых фирм, параллельно занимающихся одним и тем же клиентом. Это повысит совместимость решений, которые они предлагают. Преобразования системы менеджмента, которые производит один из приглашенных консультантов, будут в большей степени сочетаться с внедряемой другой консалтинговой фирмой ERP-системой, новой маркетинговой политикой, которая вышла из-под пера третьей консультационной компании, и тренингами персонала, которые проводит четвертая. По словам экспертов, более совместимые решения оставят у заказчика лучшее впечатление от работы с челябинскими консультантами. Это повысит конкурентоспособность местного консалтингового бизнеса в целом.