Константин Каргер: «Идеи сотрудников помогли росту экономического эффекта до 60 миллионов»

В интервью «Деловому кварталу» он рассказал, как вовлечь сотрудников в улучшение производства, повысить точность учета до 99% и сделать результаты этой работы ощутимыми для заказчиков.

Константин Сергеевич, в Советском Союзе много говорили о повышении производительности труда, но в итоге наша страна всегда отставала от Запада. Теперь мы вряд ли сможем перегнать китайцев. Как сейчас обстоят дела в краностроении, так и будем проигрывать конкурентам?

— Я бы не считал отставание неизбежным. Я бывал на европейских предприятиях и на производствах в КНР: у нас есть и квалифицированные специалисты, и современное оборудование. Вопрос в том, насколько эффективно организована их работа. Государственные и региональные программы помогают, но ежедневная ответственность за результат остается у руководителей предприятия.

Для меня задача управленца — создать условия, в которых человек может качественно выполнить свою работу: вовремя получить документацию и комплектующие, пользоваться удобной оснасткой, не тратить время на лишние перемещения и ожидание. Если сотрудник видит проблему, он должен иметь возможность предложить решение и получить поддержку. Именно такую систему мы выстраиваем на «Уралкране» с 2019 г.

Обновляем оборудование, развиваем роботизацию. При этом учитываем специфику краностроения: у нас мелкие серии и индивидуальные заказы, поэтому автоматизация должна быть оправдана конкретной операцией. Наша цель — повышать производительность и снижать общезаводские затраты, чтобы предложить заказчику лучшее соотношение цены и качества. Надежность крана при этом остается обязательным условием.

Фото предоставлено компанией «Уралкран»

Если говорить о современном понимании высокой производительности труда, какие непременные условия должны присутствовать?

— Прежде всего, сотрудникам должны быть понятны цели и то, что мешает их достичь. Визуальное управление помогает увидеть, где возникло отставание, чего не хватает участку и кто отвечает за решение. Плакаты о потерях полезны, когда за ними стоит ежедневная работа с конкретными проблемами.

В нашем офисе и в каждом цехе есть информационные центры, где команда видит актуальное состояние производства. Это позволяет руководителям и сотрудникам работать с общими данными и быстрее принимать решения.

Следующий показатель — работа с улучшениями. Каждый человек может предложить, как усовершенствовать процесс. Это может быть и небольшое изменение: удобная оснастка или исключение лишней операции, если технологи подтвердили, что она не нужна. Иногда эффект таких предложений измеряется миллионами рублей. У нас этим направлением занимаются отдельные специалисты: они помогают довести идею до внедрения и оценить результат.

Какой эффект это дает?

— По уточненным расчетам, экономический эффект от улучшений вырос с 5 до 60 млн рублей. Этому помогла в том числе цифровизация: мы перевели работу с предложениями в отечественную систему 1С ERP. Теперь можно увидеть, на каком этапе находится каждая инициатива и кто отвечает за ее рассмотрение. При этом внедренные решения продолжают приносить экономию в последующие годы, пока используются в производстве. К этому результату добавляется эффект новых улучшений, и совокупная экономия накапливается. Для нас это возможность снижать затраты и предлагать заказчикам более выгодное соотношение цены и качества.

Наш ориентир — хотя бы одно предложение по улучшению от каждого сотрудника в месяц. Мы поощряем инициативу, а авторы перспективных предложений получают дополнительные премиальные в размере 10%. Важно, чтобы человек видел: к его идее отнеслись серьезно, и она может изменить работу участка.

Есть регламент по работе с предложениями. Срок рассмотрения — от одного до трех дней. Если инициатор — рабочий, первым предложение принимает его непосредственный руководитель, начальник участка. Далее подключается специалист по улучшениям. Если идея требует уточнения, он помогает автору сформулировать ее, после чего принимается решение о дальнейшей работе.

На «Уралкране» трудятся почти 500 человек. За год мы получаем от коллектива более 300 предложений, из них около 250 берутся в работу. Для меня это показатель того, что люди готовы участвовать в развитии предприятия, когда видят результат своих усилий.

Фото предоставлено компанией «Уралкран»

С 2026 г. обучение бережливому производству включено в адаптацию всех новых сотрудников. Объясняем, как устроена система улучшений и как в ней участвовать. Используем и 5S-систему организации рабочего пространства: нужный инструмент должен быть под рукой, а порядок — помогать человеку работать безопасно и качественно. Эти подходы имеют глубокие корни. Еще в 1920–1930-е годы в нашей стране развивалась эта тема. Я бы напомнил о книге «Научная организация труда»: изложенные в ней идеи рациональной организации работы актуальны и сегодня. Из этого направления выросло многое в современных подходах к управлению производством во всём мире. Мы продолжаем эту работу, применяя накопленный опыт к задачам нашего предприятия.

Правильная организация рабочего места дает прирост производительности на 5–7%. «Уралкран» занял первое место среди предприятий — участников нацпроекта Челябинской области по сокращению запасов незавершенного производства по итогам работы с Региональным центром компетенций.

Для этого мы, в частности, выстроили очередность закупок с учетом сроков изготовления и поставки комплектующих. Детали должны поступать к началу нужной операции, чтобы деньги не лежали в избыточных запасах, а производство не простаивало. Для заказчика смысл этих изменений понятен: меньше потерь внутри предприятия — больше возможностей сдерживать себестоимость и выполнять заказ в согласованные сроки.

Какими достижениями за последний год можете гордиться лично вы?

— Горжусь тем, что вместе с командой удалось перевести в единую электронную систему работу складов, снабжения и планирования производства. Раньше подразделения вели четыре таблицы Excel, и сведения об остатках расходились. По моей оценке, вероятность того, что данные одного из подразделений были правильными, не превышала 50%. Проблемы обнаруживались уже при комплектации и подготовке к отгрузке.

Сейчас точность учета, по нашим данным, превышает 99%. Думаю, по этому показателю мы входим в топ-3 российских машиностроительных предприятий. Это позволяет увереннее планировать работу и заранее видеть дефицит. Мой вклад как руководителя — согласовать работу подразделений и довести изменения до повседневной практики.

Кроме того, мы сократили цикл производства продукции почти на 20%. Освоили широкую номенклатуру комплектующих в рамках импортозамещения. Для этого создано специальное подразделение. Большую часть приводов изготавливаем сами и предоставляем на них повышенную гарантию. Для клиента это означает, что производитель крана берет на себя больше ответственности за его ключевые узлы.

Фото предоставлено компанией «Уралкран»

Не всем предприятиям сейчас удается развиваться. У вас получается?

— Год непростой, есть сложности с заказами. При этом за последнее время мы выиграли несколько крупных тендеров и продолжаем развиваться. В таких условиях особенно важно удерживать качество и последовательно повышать эффективность.

Работаем над новыми рынками, осваиваем более сложную технику. По ряду заказов плотно сотрудничаем с «Росатомом», развиваем экспортное направление. Продолжаем сокращать затраты, сохраняя большую часть социальных программ. Компания компенсирует сотрудникам занятия спортом, у нас есть футбольная и волейбольная секции.

В этом году открыли корпоративную базу отдыха. Многие сотрудники участвовали в ее создании. Сейчас для коллектива действует значительная скидка на посещение базы.

Совместная работа помогла людям из разных подразделений лучше узнать друг друга. Для меня это тоже часть развития команды: отношения между людьми влияют и на то, как они взаимодействуют на производстве, и на желание оставаться в компании.

Какие сложности в работе для вас сейчас актуальны с точки зрения управления?

— Главная сложность — распределять время между текущими производственными вопросами и развитием, поэтому моя задача — выстроить понятную ответственность и дать руководителям возможность самостоятельно принимать решения в своей зоне. Мы стремимся к управлению, при котором проблемы решаются оперативно, а результат не зависит от постоянного личного вмешательства директора. Это необходимо для нашей цели — стать номером один среди производителей кранов.

Номером один в России?

— Пока в России. Для меня лидерство — это доверие заказчика: когда к нам возвращаются за следующим краном, потому что уверены в его надежности, сроках и обоснованности цены. Поддержка коллектива и акционера у нас есть. Теперь задача — каждый день подтверждать это доверие своей работой.