Российский отельный бизнес: перезапуск и взросление рынка

Спрос есть, но он стал другим, а гостиницам приходится преобразовывать процессы — от предлагаемого продукта и сервиса до управления, кадров и каналов продаж. Какие тренды влияют в 2026 г. на сферу HoReCa и как на них реагируют участники рынка?

Спрос: внутренний туризм стал более «неровным»

Главный двигатель — поездки внутри страны. Многие направления живут на сезонности: летом перегружены курорты, зимой — горнолыжные кластеры, в межсезонье заметна просадка, и отели учатся заполнять её событиями, пакетными предложениями и гибкими тарифами. Параллельно меняется структура гостя: преобладание семей, больше коротких поездок на 2–4 ночи, рост запросов «всё в одном месте» (питание, досуг, детская инфраструктура).

Предложение: как строят и реконструируют

Новые проекты появляются там, где турпоток стабильно высокий. При этом многие владельцы идут не столько в «стройку с нуля», сколько в реконструкцию: обновляют номера, общественные зоны, инженерную инфраструктуру.

На экономику строительства и оснащения сильно влияет стоимость материалов и оборудования, сроки поставок, а также необходимость подбирать аналоги привычных брендов.

Фото: Юлия Чуличкова

Управление: больше новых форматов

После ухода части международных сетей и изменения форматов присутствия компаний заметно выросла роль:

• независимых отелей (которые строят свой сервис и маркетинг сами);

• российских управляющих компаний и франшиз;

• мягких брендов и локальных концепций.

Рынок учится работать без «автопилота» глобальных стандартов: владельцам приходится самим выстраивать операционную модель, контроль качества, финансовую дисциплину и продажи.

Продажи: прямой канал или многоканальная «витрина»

Отели усиливают прямые продажи (сайт, модуль бронирования, мессенджеры, программы лояльности), потому что стоимость привлечения растет, а зависимость от посредников рискованна. При этом агрегаторы и онлайн-каналы остаются ключевой «витриной»: борьба идет за конверсию карточки, качество фото/описаний, скорость ответов, рейтинг и работу с негативом.

Фото: Юлия Чуличкова

Кадры: в дефиците — люди и управленческая середина

Самая больная тема — персонал. Не хватает линейных сотрудников (горничные, официанты, кухня, техслужба), еще сильнее — руководителей смен, хаускипинг-менеджеров, управленцев. Они должны держать стандарт ежедневно.

Продукт: гость ждет не роскоши, а понятной ценности

Спрос смещается к «ценности за деньги». Востребованы:

• комфортный сон (матрасы, тишина, плотные шторы);

• чистота как безусловный стандарт;

• хороший завтрак и внятный сервис «еда и напитки» (пусть небольшой, но качественный);

• инфраструктура «на месте» (спа/бани, детские зоны, активность, экскурсии).

На курортах заметен рост форматов с кухней и семейных размещений (апарт-отели, коттеджи, клубные резиденции), потому что многие гости хотят гибкости и «домашнего сценария» отдыха.

Сейчас выигрывают отели, которые:

• четко выбрали свою аудиторию (семьи, бизнес, санаторный отдых, событийный туризм);

• умеют продавать не «номер», а сценарий поездки;

• держат базовое качество без провалов;

• считают деньги и управляют загрузкой, а не «живут на удаче сезона»;

• вкладываются в команду и процессы.

О том, какие задачи сейчас первостепенны для представителей HoReCa, мы спросили у участников Уральского форума рестораторов и отельеров. Он состоялся в Челябинске в середине февраля.

Алена Колодина, руководитель и основатель Russian Hospitality Awards и Global Hospitality Club (г. Москва):

— Вне зависимости от региона главным трендом в отрасли гостеприимства всегда будет сервисная составляющая. Поэтому и отель, и ресторан в первую очередь должны смотреть именно в эту сторону, создавая собственные четкие, несгибаемые стандарты сервиса, прослеживать путь гостя полностью от его приезда в хорошем настроении до отъезда в таком же расположении духа. И в этом помогает второй тренд — локальность.

Любой отель представляет свой край через уникальный региональный продукт. Вы должны уметь упаковать предложение для гостя через «прекрасности» территории. Предложить, что посмотреть и обязательно внедрить локальную еду на завтрак. Знакомство с территорией начинается из номера отеля. В нем должна быть информация о том, что можно посмотреть, куда съездить, чем ваша местность отличается от других. Именно такой подход формирует эмоциональную зацепку к объекту и к региону.

На мой взгляд, основная проблема сферы гостеприимства на Южном Урале — это суровость. При первом же соприкосновении с Челябинском, еще на трансфере, который был предоставлен от организаторов, обратила внимание на абсолютную отстраненность водителя. Сложилось ощущение, что меня здесь не ждали. Поэтому в первую очередь вам нужно подумать о менталитете и некую холодность в людях, которые соприкасаются с туристами и гостями, убрать. В целом считаю, у Урала прекрасные возможности, есть на что посмотреть, просто вы не замечаете своих уникальных отличий. Например, экскурсии на заводы для нас, москвичей, в диковинку. Поэтому каждого человека, который впервые прибывает сюда, вы должны превратить в адепта своего региона.

Татьяна Грибанова, директор по маркетингу УК «Калейдоскоп», сеть отелей Кaleidoscope (г. Санкт-Петербург)

— Все мы живем в рамках сложившейся экономической ситуации. И тренд на индивидуальность, коллаборации, например, с производителями косметики, теперь не каждый отель может себе позволить. Поэтому исходим из своих возможностей. Главное для нас — это высокий сервис и качество, гостеприимство, которое проявляется в мелочах.

Даже отели три-четыре звезды сейчас стараются предоставить сервис очень высокого уровня, чтобы гость почувствовал себя как дома и захотел вернуться. Мы сформировали свою франшизу только потому, что посетители спрашивали: «А почему ваши гостиницы есть только в Санкт-Петербурге?»

Что касается операционных процессов, которые отнимают больше усилий и энергии: как директор по маркетингу я делаю упор на то, чтобы усилить эффективность каналов продвижения. В условиях, когда такие агрегаторы как «Яндекс.Путешествия» повышают комиссию, дорогое удовольствие — собирать гостей с подобных каналов. Поэтому наша команда работает над тем, чтобы сайт компании приносил максимальную пользу, и мы получали бронирование напрямую от людей.

Александра Губина, руководитель УК на курортах «Солнечная долина», «Каменный цветок», «Золотой пляж»:

— Основная задача для нас в текущих реалиях — это поиск возможностей для непрерывного развития, продвижения и, соответственно, преумножения. Поэтому сконцентрированы на том, чтобы создавать и улучшать инфраструктуру наших курортов, которая будет соответствовать запросу современного туриста, девелопера, когда продукт не просто запоминается людям, но приносит им пользу.

Если говорить о сложностях в работе, то это прежде всего повышение налогов, что уже не проблема, а реальность. Поэтому главное сейчас — спрогнозировать свою деятельность таким образом, чтобы она продолжалась. Налоговая нагрузка увеличивается, но мы заинтересованы в том, чтобы государство было стабильно и суверенно.

Также есть сложности в кадровой политике. Но могу сказать, что люди у нас уникальные и правильно формируя команды, эту задачу можно успешно решать. Многие говорят о том, что на рынке не хватает квалифицированных специалистов. Однако они есть, и создавая для них комфортные условия жизни и работы, мы можем побороться за действительно классных сотрудников.

Важно, с каким настроением подходить к решению непростых задач. Делаем это с оптимизмом. Главное — видеть будущее светлым, верить в то, что ты делаешь, гореть своей идеей. Я наблюдаю, что туризм в Челябинской области, в России развивается. Безусловно есть сложности. Но, как говорится, всё, что нас не убивает, делает только сильнее.

Александра Кабанова, HR-менеджер ресторана MusicHall 27 (г.Уфа):

—  Мы стали больше ценить сотрудников и вкладываться в кадровую политику. Есть «золотая» фраза: «Гостеприимство внешнее, направленное на гостя, никогда не будет возможно без внутреннего гостеприимства, которое направлено на сотрудника». То есть, когда персоналу внутри компании хорошо, он передает это ощущение дальше, гостям. И первый важный вектор в компании — это забота о комфортном микроклимате и корпоративной политике. 

Глеб Иванов, управляющий отелем «Аквакультура» (оз.Малый Кременкуль):

— Основные наши усилия направлены на решение двух задач — поиск гостей, желающих приехать на отдых к нам, и людей, которые хотят и могут работать в отрасли. Что касается планов по решению этих вопросов, они направлены на создание новых продуктов и интересных предложений, которых либо нет на рынке, либо они мало представлены. В частности, сейчас я занимаюсь рыболовным хозяйством, и летом мы планируем приглашать гостей в свой отель с возможностью порыбачить в зарыбленных нами прудах. Такого продукта пока на рынке не много, а предложения с высоким уровнем сервиса единичны. Потому мы рассчитываем, что сможем найти своего гостя.

Читайте также на DK.RU: 

Сергей Мирошников: Нам нужны заводы по производству полуфабрикатов для региональной кухни

Фото предоставлены ООО «Деловые события»