Хьюберт Рамперсад: «Успешное внедрение системы показателей невозможно без учета человеческого фактора»
досье Хьюберт Рамперсад Родился в 1957 г. в Суринаме (Южная Америка). Образование: окончил Политехнический институт в г. Энсхед (Голландия), имеет степень магистра по специальности «инженер-механик
Хьюберт Рамперсад известный международный консультант, который усовершенствовал систему сбалансированных показателей Нортона-Каплана, входящую практически во все современные CRM-системы. В Челябинск доктор Рамперсад приехал, чтобы провести несколько мастер-классов в рамках бизнес-встречи «Лидерство и персональный бренд», организованной Международным факультетом ЮУрГУ. В эксклюзивном интервью «ДК» Хьюберт рассказал о причинах частых неудач при внедрении системы сбалансированных показателей и о том, как с помощью созданной им Универсальной системы показателей деятельности сократить этот риск до минимума.
Большинство российских рынков можно отнести к быстрорастущим, а оттого слабоконкурентным. В учебниках написано, что компаниям, работающим на таких рынках, нужно все силы бросать на рост, не теряя времени на излишнюю формализацию бизнес-процессов. Нужна ли им в этом случае ваша система?
Конечно. Для освоения все большей и большей доли рынка вам потребуются люди. Именно люди будут заниматься организацией процесса роста. И когда люди будут работать по системе TPS, компания будет еще более производительной. Моя концепция опирается также на этическое поведение сотрудников организации, на их большую заинтересованность в процессе, веру в успех общего дела.
Хьюберт, с ваших слов мне иногда кажется, что TPS похожа скорее не на научную систему, а на некое новое религиозное движение.
Да, это движение. Но оно опирается на мои научные разработки, на мои знания, мой опыт. А мой опыт абсолютно научен. Я доктор наук. И в основе TPS лежат трезвые экономические идеи. Действительно, чтобы концепция казалась более сильной, более впечатляющей, я включил в нее направление, которое можно назвать духовным. Но, повторяю, TPS это продукт, основанный на фактах и математическом анализе. Вам так показалось, потому что отличие моей системы от других касается прежде всего отношения к людям. Люди не роботы, не машины. Они разумны, они эмоциональны.
В России много компаний, в которых нет не только налаженного менеджмента качества, но даже сколько-нибудь четко прописанных бизнес-процессов. Как им может быть полезна ваша система?
Так обстоит дело не только в России. Вы будете удивлены, но на Западе тоже хватает компаний с неформализованными процессами. Если в компании нет ничего, мой совет: начинайте с личной системы сбалансированных показателей, а потом, по мере ее освоения, переходите к организационной системе. Хотя многое зависит от размеров компании и степени ее публичности. Например, если речь идет о полностью закрытой компании, то в этом случае стоит начать с организационной системы показателей.
Внедрение TPS это процесс обучения. Этот процесс должен быть последовательным, шаг за шагом, и к следующему можно переходить только после освоения предыдущего.
Существует ли некий баланс до какой степени нужно формализовать процессы, чтобы не ограничивать творческую инициативу персонала с одной стороны, а с другой не пускать все на самотек?
У каждого процесса есть свои показатели результативности, эффективности, которые мы используем. Можно использовать блиц-анализ, который можно найти на нашем сайте www.tps-russia.ru. С помощью этих блиц-анализов вы можете измерить, выяснить, в каком состоянии находится компания, на каком она находится этапе.
Степень необходимой формализации зависит не только от самой концепции, но и от навыков и умений консультантов, которые работают с этой системой. Моя концепция, как и любая другая, предусматривает существование определенных стандартов. Это что-то вроде кодекса, которому мы обучаем тренеров, консультантов.
То есть компания, которая захочет внедрить у себя TPS, все же не сможет обойтись без внешнего консультанта?
Вы не сможете сделать это самостоятельно. Вам нужна помощь, нужны советы, направляющие вас Организация, конечно, может начать внедрять TPS самостоятельно, но консультант необходим, потому что в конце концов может возникнуть резонный вопрос: «А куда мы идем?» Например, я независимый консультант. Я пришел, увидел ситуацию со стороны: вот у вас в компании есть такая и такая проблемы. Но внедрять TPS вам, безусловно, придется самим. Только тогда у вас будет понимание, а у вашего персонала внутренняя убежденность в необходимости изменений. А мы, консультанты просто посредники.
Менеджмент это просто
Само понятие «система показателей» предусматривает, что все показатели можно оцифровать, то есть представить в виде конкретных числовых величин. Как вы рекомендуете оценивать эффективность тех процессов, которые в принципе не поддаются оцифровке брендинг, продвижение?
Я считаю, при оценке всегда стоит ориентироваться на соотношение «выхода» (полученного эффекта) и затрат на этот «выход». Это и есть оценка производительности. Если же вы не имеетe точной информации о «выходе», не можете его эффективно измерить, тогда вам не нужно его включать в систему показателей. Чтобы измерить конкретный эффект, нужны конкретные инструменты. Кстати, при внедрении систем показателей довольно часто встречается еще и такая ошибка использование слишком большого количества показателей. Чересчур большого.
И каково оптимальное количество показателей?
На этот счет есть разные мнения. Мое мнение 15-20. Максимум 25. Их не должно быть слишком много. Количество показателей должно быть сбалансировано. Каждый показатель это конкретная цель. Нельзя ставить сразу слишком много целей. При этом показатели не должны выглядеть слишком сложно, они должны быть достаточно простыми для расчета и понимания.
И все же выглядит ваша система порой весьма непростой
Это мы делаем процесс управления таким сложным. Менеджмент, в сущности, довольно простая вещь. (Улыбается.) Главное последовательность действий и создание атмосферы доверия. Совершать ошибки полезно, на них можно учиться. И моя карьера хороший тому пример.
Наверное, трудно продвигать формализующий подход после появления книги «Бизнес в стиле фанк» (Funky-business), авторы которой, профессора Стокгольмской школы экономики, говорят о необходимости как можно чаще отходить от существующих правил? В российском бизнес-сообществе эта книга сейчас очень популярна.
Funky-business? Не знаю такого. Может быть, junky? (Смеется.) Я по первой специальности инженер, мне все хочется измерить. Если не измерять, работа превращается в сплошной туман и пустую болтовню. А я хочу заниматься конкретным делом, а не болтовней.
досье
Хьюберт Рамперсад
Родился в 1957 г. в Суринаме (Южная Америка).
Образование: окончил Политехнический институт в г. Энсхед (Голландия), имеет степень магистра по специальности «инженер-механик». Имеет степень доктора менеджмента, Технологический университет в г. Эйндховен (Голландия)
Карьера: международный консультант. В числе клиентов: AMSL, Philips Electronics, Shell Oil Company, Schiphol Airport и др.
Президент компаний: TPS International Inc (США), TPS Consulting Netherlands (Голландия), TPS Performance Canada Ltd (Канада). В 2005 г. создал компанию «ТПС Россия»
Автор 12 книг и более 100 статей о системах менеджмента качества.
Почему компании терпят неудачи при внедрении систем показателей?
Сколько показателей нужно включать в систему?
С чего начинать внедрение компаниям с непрописанными бизнес-процессами?
Необходимость средних российских компаний в CRM-системах, помогающих повысить эффективность бизнеса, похоже, уже не обсуждается. «Сердце» любой CRM система сбалансированных показателей деятельности (BSC, Balanced Scorecard), разработанная в начале 90-х гг. Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. По оценкам западных аналитиков, до 50% компаний, внедряющих систему сбалансированных показателей деятельности, терпит фиаско. Хьюберт Рамперсад считает основной причиной неудач «однобокость» концепции Нортона-Каплана, ее нацеленность почти исключительно на финансовые показатели и предлагает рассматривать ее как часть некоей большой системы управления.
Доктор Рамперсад, как правило, специалисты вашего уровня хорошо разбираются лишь в одной из тем, в каждой из которых вы себя чувствуете как рыба в воде: система менеджмента качества, системы показателей личной эффективности, система мотивации персонала, система сбалансированных показателей Как в вас все это помещается?
Я не специализируюсь сразу на всех элементах. Хотя главная особенность моего подхода в том, чтобы охватить все перечисленные вами сферы. Моя жизнь хорошо подходит в качестве примера. В Голландии я сначала закончил самую низшую техническую школу. Во время обучения параллельно работал в компаниях, чтобы зарабатывать на жизнь и учебу, и постоянно учитывал свои ошибки. Я учился и учусь всему и всегда на протяжении вот уже 25 лет и достиг, как я считаю, достаточно высокого уровня. В Eindhoven University of Technology я был одним из немногих, кто очень быстро защитил свою докторскую диссертацию всего за два года. Моя диссертация впоследствии была опубликована в США, и это стало прецедентом для нашего университета.
Возвращаясь к вашему вопросу, я отличаюсь от других авторов тем, что не просто пишу теорию я ее отработал своими руками на собственных ошибках. Поэтому я могу утверждать, что полностью осознаю суть реальных проблем, и моя концепция лучше других ориентирована на практическое применение.
Когда я писал свою первую книгу «Общее управление качеством», я опирался на опыт, который получил, работая в компании Philips. Но потом я понял, что моя концепция работает не во всех компаниях, и пришел к выводу о необходимости создания универсальной системы показателей Total Performance Scorecard (TPS).
Сколько показателей нужно включать в систему?
С чего начинать внедрение компаниям с непрописанными бизнес-процессами?
Необходимость средних российских компаний в CRM-системах, помогающих повысить эффективность бизнеса, похоже, уже не обсуждается. «Сердце» любой CRM система сбалансированных показателей деятельности (BSC, Balanced Scorecard), разработанная в начале 90-х гг. Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. По оценкам западных аналитиков, до 50% компаний, внедряющих систему сбалансированных показателей деятельности, терпит фиаско. Хьюберт Рамперсад считает основной причиной неудач «однобокость» концепции Нортона-Каплана, ее нацеленность почти исключительно на финансовые показатели и предлагает рассматривать ее как часть некоей большой системы управления.
Доктор Рамперсад, как правило, специалисты вашего уровня хорошо разбираются лишь в одной из тем, в каждой из которых вы себя чувствуете как рыба в воде: система менеджмента качества, системы показателей личной эффективности, система мотивации персонала, система сбалансированных показателей Как в вас все это помещается?
Я не специализируюсь сразу на всех элементах. Хотя главная особенность моего подхода в том, чтобы охватить все перечисленные вами сферы. Моя жизнь хорошо подходит в качестве примера. В Голландии я сначала закончил самую низшую техническую школу. Во время обучения параллельно работал в компаниях, чтобы зарабатывать на жизнь и учебу, и постоянно учитывал свои ошибки. Я учился и учусь всему и всегда на протяжении вот уже 25 лет и достиг, как я считаю, достаточно высокого уровня. В Eindhoven University of Technology я был одним из немногих, кто очень быстро защитил свою докторскую диссертацию всего за два года. Моя диссертация впоследствии была опубликована в США, и это стало прецедентом для нашего университета.
Возвращаясь к вашему вопросу, я отличаюсь от других авторов тем, что не просто пишу теорию я ее отработал своими руками на собственных ошибках. Поэтому я могу утверждать, что полностью осознаю суть реальных проблем, и моя концепция лучше других ориентирована на практическое применение.
Когда я писал свою первую книгу «Общее управление качеством», я опирался на опыт, который получил, работая в компании Philips. Но потом я понял, что моя концепция работает не во всех компаниях, и пришел к выводу о необходимости создания универсальной системы показателей Total Performance Scorecard (TPS).
Системы управления быстрее, выше, сильнее
Разработанная вами Универсальная система показателей деятельности базируется на системе сбалансированных показателей Нортона-Каплана. Что и зачем вы поменяли в ней?
Да, моя система это своего рода надстройка, усиливающая концепцию Нортона-Каплана и совмещающая их подход с человеческим капиталом. Дело в том, что многие компании (до 50%) терпят фиаско при внедрении системы Нортона-Каплана. Эта проблема существует повсеместно, не только в российских компаниях. Я получил и получаю множество писем со всего мира о многочисленных неудачах внедрения: из США, Германии, Голландии, с Ближнего Востока, из Европы...
Я сам внедрял в компаниях систему сбалансированных показателей Нортона-Каплана. Ее основа это расчеты, расчеты, расчеты Она абсолютно не учитывает человеческий капитал, не предусматривает необходимость повышения уровня мотивации персонала. Это главная ошибка системы Нортона-Каплана не берется во внимание человеческий фактор, который, как мы теперь понимаем, является одним из ключевых в большинстве компаний. Я лично был свидетелем ошибок, совершенных при внедрении системы сбалансированных показателей: люди не вовлечены в процесс, и они несчастливы. Очень важно интегрировать систему сбалансированных показателей с индивидуальной системой показателей работников и руководителей.
Прошу понять меня правильно: я не хочу критиковать систему Нортона-Каплана в целом. Моя концепция основана на этой системе. Но хочу сказать, что человеческий капитал играет в построении эффективной компании огромную роль, и управление технологическими и бизнес-процессами на предприятии обязательно нужно связать с управлением талантами (людьми, обладающими уникальными навыками и способностями). Только так и никак иначе ваша компания добьется успеха.
Какие компании могут использовать TPS? Необходимо ли для этого сначала внедрить систему сбалансированных показателей Нортона-Каплана?
Нет. Мы работаем как с компаниями, которые уже внедрили систему сбалансированных показателей и допустили большое количество ошибок, так и с теми, кто только слышал о системе сбалансированных показателей. Во втором случае мы начинаем с того, что предлагаем внедрить личную систему показателей, затем организационную систему и т. д
Например, в канадском банке в Монреале уже была внедрена система сбалансированных показателей, но у них существовали большие проблемы. Такие же проблемы были в одной бразильской металлургической компании. Как-то мы внедряли свою систему в одном полицейском подразделении в Бельгии, которое после этого получило награду качества.
На Западе сейчас много критикуют концепцию Нортона-Каплана. В частности, я читал отзывы, что такие системы эффективны лишь для крупных предприятий. Можете привести несколько примеров удачного внедрения вашей системы именно в малом и среднем бизнесе?
Ммм Например, госпиталь в Голландии. В прошлом году они внедрили TPS под нашим общим руководством. Больница небольшая, численность персонала около 250 человек.
Я не согласен с утверждением, что TPS хороша только для больших предприятий. Как раз наоборот, мы редко внедряем эту систему в крупных корпорациях. Моя концепция подходит для компаний с численностью от 50 человек и выше. При этом внедрение TPS не требует значительных затрат. Работать по этой системе достаточно просто, и я уверен, что это единственный способ достичь успеха как раз для небольших компаний.
Российский бизнес только начинает знакомиться с системой Нортона-Каплана. Пока далеко не все компании ее освоили. Есть ли необходимость в еще более продвинутой, еще более сложной системе, такой, как ваша?
Эта книга (показывает книгу «Универсальная система показателей деятельности» прим. ред.) действительно несколько сложна для понимания. Поэтому я написал вот эту книгу («Общее управление качеством»). Она целиком посвящена именно внедрению TPS. Я собрал здесь много упражнений, которые люди могут выполнять самостоятельно. Эти упражнения достаточно просты. Кроме того, в помощь компаниям, внедряющим ту или иную систему показателей, существует множество технологий, инструментов, методики блиц-анализа Так что, кроме книг, у вас есть и другие инструменты.
TPS внедряют не только американские и европейские компании, но и многие азиатские компании, фирмы из Бразилии, Северной Африки Российский бизнес потеряет большие деньги, если руководители не поймут необходимость не только согласования организационной и личной систем показателей, но и в целом более пристального внимания к развитию персонала. Да вы и сами убедитесь в этом года через два, когда вспомните наш разговор и скажете, что Хьюберт был прав. (Смеется.)
Внимание к человеческому капиталу Разработанная вами Универсальная система показателей деятельности базируется на системе сбалансированных показателей Нортона-Каплана. Что и зачем вы поменяли в ней?
Да, моя система это своего рода надстройка, усиливающая концепцию Нортона-Каплана и совмещающая их подход с человеческим капиталом. Дело в том, что многие компании (до 50%) терпят фиаско при внедрении системы Нортона-Каплана. Эта проблема существует повсеместно, не только в российских компаниях. Я получил и получаю множество писем со всего мира о многочисленных неудачах внедрения: из США, Германии, Голландии, с Ближнего Востока, из Европы...
Я сам внедрял в компаниях систему сбалансированных показателей Нортона-Каплана. Ее основа это расчеты, расчеты, расчеты Она абсолютно не учитывает человеческий капитал, не предусматривает необходимость повышения уровня мотивации персонала. Это главная ошибка системы Нортона-Каплана не берется во внимание человеческий фактор, который, как мы теперь понимаем, является одним из ключевых в большинстве компаний. Я лично был свидетелем ошибок, совершенных при внедрении системы сбалансированных показателей: люди не вовлечены в процесс, и они несчастливы. Очень важно интегрировать систему сбалансированных показателей с индивидуальной системой показателей работников и руководителей.
Прошу понять меня правильно: я не хочу критиковать систему Нортона-Каплана в целом. Моя концепция основана на этой системе. Но хочу сказать, что человеческий капитал играет в построении эффективной компании огромную роль, и управление технологическими и бизнес-процессами на предприятии обязательно нужно связать с управлением талантами (людьми, обладающими уникальными навыками и способностями). Только так и никак иначе ваша компания добьется успеха.
Какие компании могут использовать TPS? Необходимо ли для этого сначала внедрить систему сбалансированных показателей Нортона-Каплана?
Нет. Мы работаем как с компаниями, которые уже внедрили систему сбалансированных показателей и допустили большое количество ошибок, так и с теми, кто только слышал о системе сбалансированных показателей. Во втором случае мы начинаем с того, что предлагаем внедрить личную систему показателей, затем организационную систему и т. д
Например, в канадском банке в Монреале уже была внедрена система сбалансированных показателей, но у них существовали большие проблемы. Такие же проблемы были в одной бразильской металлургической компании. Как-то мы внедряли свою систему в одном полицейском подразделении в Бельгии, которое после этого получило награду качества.
На Западе сейчас много критикуют концепцию Нортона-Каплана. В частности, я читал отзывы, что такие системы эффективны лишь для крупных предприятий. Можете привести несколько примеров удачного внедрения вашей системы именно в малом и среднем бизнесе?
Ммм Например, госпиталь в Голландии. В прошлом году они внедрили TPS под нашим общим руководством. Больница небольшая, численность персонала около 250 человек.
Я не согласен с утверждением, что TPS хороша только для больших предприятий. Как раз наоборот, мы редко внедряем эту систему в крупных корпорациях. Моя концепция подходит для компаний с численностью от 50 человек и выше. При этом внедрение TPS не требует значительных затрат. Работать по этой системе достаточно просто, и я уверен, что это единственный способ достичь успеха как раз для небольших компаний.
Российский бизнес только начинает знакомиться с системой Нортона-Каплана. Пока далеко не все компании ее освоили. Есть ли необходимость в еще более продвинутой, еще более сложной системе, такой, как ваша?
Эта книга (показывает книгу «Универсальная система показателей деятельности» прим. ред.) действительно несколько сложна для понимания. Поэтому я написал вот эту книгу («Общее управление качеством»). Она целиком посвящена именно внедрению TPS. Я собрал здесь много упражнений, которые люди могут выполнять самостоятельно. Эти упражнения достаточно просты. Кроме того, в помощь компаниям, внедряющим ту или иную систему показателей, существует множество технологий, инструментов, методики блиц-анализа Так что, кроме книг, у вас есть и другие инструменты.
TPS внедряют не только американские и европейские компании, но и многие азиатские компании, фирмы из Бразилии, Северной Африки Российский бизнес потеряет большие деньги, если руководители не поймут необходимость не только согласования организационной и личной систем показателей, но и в целом более пристального внимания к развитию персонала. Да вы и сами убедитесь в этом года через два, когда вспомните наш разговор и скажете, что Хьюберт был прав. (Смеется.)
Большинство российских рынков можно отнести к быстрорастущим, а оттого слабоконкурентным. В учебниках написано, что компаниям, работающим на таких рынках, нужно все силы бросать на рост, не теряя времени на излишнюю формализацию бизнес-процессов. Нужна ли им в этом случае ваша система?
Конечно. Для освоения все большей и большей доли рынка вам потребуются люди. Именно люди будут заниматься организацией процесса роста. И когда люди будут работать по системе TPS, компания будет еще более производительной. Моя концепция опирается также на этическое поведение сотрудников организации, на их большую заинтересованность в процессе, веру в успех общего дела.
Хьюберт, с ваших слов мне иногда кажется, что TPS похожа скорее не на научную систему, а на некое новое религиозное движение.
Да, это движение. Но оно опирается на мои научные разработки, на мои знания, мой опыт. А мой опыт абсолютно научен. Я доктор наук. И в основе TPS лежат трезвые экономические идеи. Действительно, чтобы концепция казалась более сильной, более впечатляющей, я включил в нее направление, которое можно назвать духовным. Но, повторяю, TPS это продукт, основанный на фактах и математическом анализе. Вам так показалось, потому что отличие моей системы от других касается прежде всего отношения к людям. Люди не роботы, не машины. Они разумны, они эмоциональны.
В России много компаний, в которых нет не только налаженного менеджмента качества, но даже сколько-нибудь четко прописанных бизнес-процессов. Как им может быть полезна ваша система?
Так обстоит дело не только в России. Вы будете удивлены, но на Западе тоже хватает компаний с неформализованными процессами. Если в компании нет ничего, мой совет: начинайте с личной системы сбалансированных показателей, а потом, по мере ее освоения, переходите к организационной системе. Хотя многое зависит от размеров компании и степени ее публичности. Например, если речь идет о полностью закрытой компании, то в этом случае стоит начать с организационной системы показателей.
Внедрение TPS это процесс обучения. Этот процесс должен быть последовательным, шаг за шагом, и к следующему можно переходить только после освоения предыдущего.
Существует ли некий баланс до какой степени нужно формализовать процессы, чтобы не ограничивать творческую инициативу персонала с одной стороны, а с другой не пускать все на самотек?
У каждого процесса есть свои показатели результативности, эффективности, которые мы используем. Можно использовать блиц-анализ, который можно найти на нашем сайте www.tps-russia.ru. С помощью этих блиц-анализов вы можете измерить, выяснить, в каком состоянии находится компания, на каком она находится этапе.
Степень необходимой формализации зависит не только от самой концепции, но и от навыков и умений консультантов, которые работают с этой системой. Моя концепция, как и любая другая, предусматривает существование определенных стандартов. Это что-то вроде кодекса, которому мы обучаем тренеров, консультантов.
То есть компания, которая захочет внедрить у себя TPS, все же не сможет обойтись без внешнего консультанта?
Вы не сможете сделать это самостоятельно. Вам нужна помощь, нужны советы, направляющие вас Организация, конечно, может начать внедрять TPS самостоятельно, но консультант необходим, потому что в конце концов может возникнуть резонный вопрос: «А куда мы идем?» Например, я независимый консультант. Я пришел, увидел ситуацию со стороны: вот у вас в компании есть такая и такая проблемы. Но внедрять TPS вам, безусловно, придется самим. Только тогда у вас будет понимание, а у вашего персонала внутренняя убежденность в необходимости изменений. А мы, консультанты просто посредники.
Менеджмент это просто
Само понятие «система показателей» предусматривает, что все показатели можно оцифровать, то есть представить в виде конкретных числовых величин. Как вы рекомендуете оценивать эффективность тех процессов, которые в принципе не поддаются оцифровке брендинг, продвижение?
Я считаю, при оценке всегда стоит ориентироваться на соотношение «выхода» (полученного эффекта) и затрат на этот «выход». Это и есть оценка производительности. Если же вы не имеетe точной информации о «выходе», не можете его эффективно измерить, тогда вам не нужно его включать в систему показателей. Чтобы измерить конкретный эффект, нужны конкретные инструменты. Кстати, при внедрении систем показателей довольно часто встречается еще и такая ошибка использование слишком большого количества показателей. Чересчур большого.
И каково оптимальное количество показателей?
На этот счет есть разные мнения. Мое мнение 15-20. Максимум 25. Их не должно быть слишком много. Количество показателей должно быть сбалансировано. Каждый показатель это конкретная цель. Нельзя ставить сразу слишком много целей. При этом показатели не должны выглядеть слишком сложно, они должны быть достаточно простыми для расчета и понимания.
И все же выглядит ваша система порой весьма непростой
Это мы делаем процесс управления таким сложным. Менеджмент, в сущности, довольно простая вещь. (Улыбается.) Главное последовательность действий и создание атмосферы доверия. Совершать ошибки полезно, на них можно учиться. И моя карьера хороший тому пример.
Наверное, трудно продвигать формализующий подход после появления книги «Бизнес в стиле фанк» (Funky-business), авторы которой, профессора Стокгольмской школы экономики, говорят о необходимости как можно чаще отходить от существующих правил? В российском бизнес-сообществе эта книга сейчас очень популярна.
Funky-business? Не знаю такого. Может быть, junky? (Смеется.) Я по первой специальности инженер, мне все хочется измерить. Если не измерять, работа превращается в сплошной туман и пустую болтовню. А я хочу заниматься конкретным делом, а не болтовней.