Властелин «Золотого кольца»

Начав с продажи силовых трансформаторов в Китай, Виктор Лебедев перепробовал множество бизнесов: от организации автопарковок и оптовой торговли алкоголем до девелопмен­та. В каждом своем деле будущий генеральный директор Группы компаний «Энергоинвест» использовал передовой бизнес-опыт. Получить право на застройку самого «лакомого» участка в Челябинске  исторического центра города  г-н Лебедев смог с помощью грамотной PR-кампании.

досье

Виктор Лебедев
Год рождения: 1964.
ОБРАЗОВАНИЕ: В 1986 г. окончил Челябинский институт механизации и электрификации сельского хозяйства по специальности «Инженер-электрик».
КАРЬЕРА:С 1986 по 1991 гг.  работа на разных должностях в системе «Амурагропром­энерго».
1992 г.  учредитель ЗАО НПО «Агросервис ЛТД».
1992 г.  учредитель российско-китай­ской фирмы «Да Юй».
1994 г.  учредитель ТД «Виктор».
1996 г.  акционер Armstrong GMBH.
2001  2002 гг. индивидуальный предприниматель.
С 2002 г. учредитель, генеральный директор ГК «Энергоинвест».
СЕМЬЯ: женат, трое детей.
ХОББИ: дайвинг.

Карьера коренного южноуральца Виктора Лебедева началась на Дальнем Востоке. В Амурскую область он попал в конце 80-х сразу после института.

Я был распределен в свой родной совхоз «Северный» под Магнитогорском. Приехал туда и вполне был настроен трудиться, но директор назначил зарплату на 10 рублей меньше, чем было оговорено. Я ему сказал, что уволюсь, если он не отдаст мне мои 10 рублей. Он ответил: «Иди работай»! А я решил найти условия лучше. Обзвонил всю систему сельской энергетики, начиная с Перми и до Дальнего Востока. Время было такое, что меня нигде на работу не хотели принимать. И только генеральный директор «Амурагропромэнерго» спросил, устроит ли меня место главного инженера в городе Завитинск. Я толком даже не знал, где эта Амурская область, не говоря уже про Завитинск, но согласился.

«Виктор Лебедев»  почти как «Маркс-Ленин»

В 1986 г. Виктор Лебедев получил свою первую небольшую должность в системе сельской энергетики Дальнего Востока  главный инженер (сперва в «Завитинск­агропромэнерго», затем в ромненском «Сельхоз­энерго»). Через пять лет он уже был первым заместителем генерального директора «Амурагропром­энерго». Виктор добился признания за столь короткий срок в основном за счет своего новаторского подхода.

Я постоянно выступал на собраниях с предложениями, внедрял новую технику. Когда я только пришел главным инженером, «Сельхозэнерго» отставало. Никакая инженерная работа не велась. В хозяйственной части была куча долгов. Спустя три года предприятие по своим количественным и качественным показателям побило в Амурской области все рекорды и стало одним из лучших с точки зрения организации технологических процессов. На это обратили внимание. Меня заметили. И в 1989 году я стал главным инженером всего объединения. Поставить на такую высокую должность мальчишку, который не имеет ни опыта руководства крупным делом, ни авторитета, для генерального директора было очень смелым шагом.

В конце 1991  начале 1992 гг. Виктор Лебедев учредил свою первую фирму  ЗАО НПО «Агросервис ЛТД». Несмотря на название, к обслуживанию сельскохозяй­ственного сектора она никакого отношения не имела (за исключением того, что благодаря наименованию удавалось регулярно получать кредиты в «Агропромышленном Банке»). В основном компания занималась внешнеторговой деятельностью. Первой операцией стала продажа партии силовых трансформаторов Биробиджанского тран­сформаторного завода в Китай.

Как пришла идея заняться собственным бизнесом?

Хотелось серьезных денег. Тогда это был главный двигатель. И время такое: пропал контроль государства, веял ветер перемен. Это все опьяняло, сбивало с ног, хотелось красивой жизни.

С 1989 года правительства СССР и КНР начали выстраивать отношения между приграничными территориями обеих стран. Когда мы начали работать с КНР, я выучил китайский язык довольно быстро. Весь курс занял два месяца. А потом я только языковую практику получал. И довольно хорошо напрактиковался: переговоры вел сам без переводчиков.

Трансформаторами занялся, потому что это была профильная, понятная мне продукция. Покупателя удалось найти довольно быстро. Учредил фирму, взял в «Агропромышленном Банке» миллион рублей в кредит. У нас купил  там продал. Заемные деньги тут же вернул. Так у меня дело и завертелось. К этому моменту интерес к работе в объединении я потерял, занимался ею спустя рукава, и меня уволили по 33-й статье. В трудовой книжке написали: «За однократное грубое нарушение должностных обязанностей». (Смеется.)

В приграничной торговле началась целая эпопея: безвизовый въезд, облегченный порядок доступа, льготы. От Благовещенска до китайской границы всего 700 метров! Поэтому, бывало, ездил туда каждый день. Жил там месяцами, возвращаясь в Россию на праздники. Два года провел в челночном режиме. За все это время китайцы меня ни разу не обманули. Но многих в то время просто «кидали». В Китае ведь никакие законы не действуют. Там обмануть русского считается не зазорным, а вполне нормальным.

Почему же вас не обманывали?

Прежде всего мне помогала репутация. Когда я работал в системе энергетики, меня принимал первый заместитель министра сельского хозяйства. Для КНР это высокий уровень, просто фантастика. А роль государства в Китае очень сильна. Такому человеку наладить отношения с деловыми партнерами весьма легко. Поэтому я довольно быстро организовал совместное предприятие-резидент Китая «Да Юй» («Путь к богатству»). Занялись новаторским для того времени бизнесом: открыли консигнационный склад . Основным направлением деятельности были поставки отечественных тракторов: у меня к тому времени уже было право представлять в КНР торговые интересы двух тракторных заводов.

Как вы получили это право?

Стечение обстоятельств. Иду как-то по Китаю, слышу  мужики матерятся. Не получается у них что-то. Подошел, спросил, чем помочь. Оказывается  челябинские, управленцы ЧТЗ. Так буквально через три месяца у меня и появилась доверенность от двух предприятий на продажу тракторов в КНР, поставку запчастей и последующее техобслуживание. Они увидели, что я для китайцев практически «свой человек».

В отличие от многих российских предпринимателей у меня было китайское имя. Меня знали как «Ма Ле» (в переводе «Маркс-Ленин»). Иероглифы «Виктор Лебедев» очень похожи на иероглифы «Ма Ле». У меня даже была печать с иероглифом «Ма Ле». Ел вместе с китайцами все, что движется, прыгает, шевелится. Жил с ними в одном доме. Поэтому они меня и воспринимали как своего.

Работать в Китае было легче, чем в России. Все таможенные проблемы, связанные с очередями, с тем, чтобы поменять по классификации один товар на другой и тем самым снизить пошлину, решались на уровне ужина и небольших подарков. И 1994 год я уже встречал с миллионом долларов в кармане.

Миллион баксов «Зверю» в пасть

Летом 1994 г. в течение трех-четырех месяцев сошлись нескольких неблагоприятных факторов, которые привели к краху дальневосточного бизнеса Виктора Лебедева. Как говорит генеральный директор компании «Энергоинвест», свою роль сыграли неопытность, самонадеянность и усталость.

Началось все с того, что я набрал несколько крупных кредитов под 280%. Практи­чески сразу после подписания с банками всех договоров кредитные ставки за три месяца понизились до 120%. Процент и обязательства пересматривать было нельзя, как и досрочно возвращать долги. Это привело к тому, что я в известной степени потерял конкурентоспособность.

Другая трудность была связана с импорт­ной водкой. В конце ноября 1993 года правительство выпустило постановление о том, что с первого января вступают в действие новые акцизы на российский и пошлины на импортный алкоголь. Цены на заграничную продукцию должны были просто взлететь. Предвосхищая события, я купил крупную партию шведской водки «Зверь». Пока этот алкоголь получили, пока растаможили, в Москве успела состояться «большая водоч­ная революция». 21 января правительство отменило принятое постановление, сохранив все как прежде. В результате цены на отечественную водку понизились. Импорт остался примерно на прежнем уровне. Поэтому с реализацией «Зверя» возникли серь­езные проблемы. Средств от продажи не хватило даже на то, чтобы рассчитаться с кредитами. Пришлось добавлять соб­ственные деньги.

Потом мы приобрели на $270 тысяч вагон косметики. Когда она была в пути, стояли сильные морозы. А перемораживать косметику нельзя, потому что во время разморозки она делится на фракции. Всю партию пришлось выбросить.

Вот так за полгода от миллиона долларов остался только дым. Делать на Дальнем Востоке мне больше было нечего, и я решил вернуться в Челябинск.

В столицу Южного Урала Виктор Лебедев приехал, имея на руках $11 тыс. Два месяца он изучал местные рынки и пришел к выводу, что наиболее перспективна торговля элитным алкоголем. Лебедев учредил ТД «Виктор» и привез из Моск­вы десяток ящиков водки «Смирнов». Набрав обороты, он добавил к алкогольному направлению оптовую торговлю продуктами питания.

В 1996 г. Виктор Лебедев передал ТД «Виктор» в управление наемным менеджерам и отправился в Германию, где совместно с русскоговорящими немцами учредил компанию Armstrong GMBH и занялся поставками в Россию промышленного оборудования.

Тогда началась первая волна интереса к техническому перевооружению. Существо­вала инвестиционная льгота, по которой российские заводы могли тратить половину дохода на техперевооружение. Эта сумма не облагалась налогом на прибыль. Тренд появился, и мы его использовали. А когда эту льготу отменили, наш бизнес закрылся.

В общении с немцами китайский опыт пригодился?

Это совершенно разный «космос», абсолютно полярные вещи. Другой тип отношений и подход к бизнесу: слова означают то, что означают, хотя в Германии проходимцев тоже хватает, но после китайцев они уже кажутся смешными. Когда есть иммунитет от бубонной чумы, при походе в лес по грибы ничего не подхватишь. (Смеется.) Китайцы  серь­езная школа.

Тогда что же заставило вас снова вернуться в Челябинск?

В 1998 году у меня было второе Ватерлоо. В то время Европа переходила с национальных валют на евро. Когда мы входили в бизнес, за один евро давали $1,22. А когда мы выходили из него, за один доллар можно было получить всего 0,8 евро. Эти качели всю прибыль и съели, потому что евро как валюта очень сильно обесценилась. Кроме того, на размере моего состояния сильно сказался крах российских ГКО и МДО. $800 тысяч вновь наработанного капитала я вложил в эти бумаги. Дивиденды по ним я смог получить только в рублях и гораздо позже, когда снова приехал в Россию. И, в-третьих, я пострадал от падения индекса DAX.

«Самый шоколадный бизнес»

В Челябинск из Германии Виктор Лебедев вернулся в 2000 г. Два года он занимался завершением старых дел: «вытаскивал» вложенные в ГКО и МДО деньги. Попутно искал рыночную нишу, подходящую для нового старта. Для начала, чтобы иметь хоть какие-то деньги, занялся поставками различных товаров для государственных монополий. Затем, подыскивая себе офис, стал одним из соинвесторов строительства делового здания на улице Труда, 95. Купив в строящемся объекте сразу три этажа, Виктор увидел, что «тема коммерческой недвижимости» вполне подходит для бизнеса.

Я прошел путь частного инвестора и понял, что в принципе в состоянии иметь маржу не только как инвестор, но и как застройщик, то есть могу организовать девелоперский бизнес. В то время для Челябинска это был новаторский вид деятельности. Слово «девелопмент» звучало крайне необычно и было в некотором роде ругатель­ством. Его писали по-английски, а меня часто переспрашивали, как правильно говорить: «девелопёр» или «девелопер».

Девелопмент  это самый «шоколадный» бизнес, когда предприниматель с наименьшим количеством людей и соб­ственного оборотного капитала может добиваться наибольшего результата. Это было новое слово в организации строительного процесса. Мы замахнулись на комплексную застройку, я объявил об идее «Золотого кольца» (см. «Детали» на стр. 26). Будучи никому не известным человеком, просто пришел с улицы к мэру и сказал, что хочу все это построить. Он мне выделил землю.

Прямо так просто взял и выделил? В историческом центре города?

Я могу только одно сказать, что взяток не давал. Это была смесь расчета, авантюры, PR-политики, эпатажа. Мне почему-то все поверили. И Тарасов (Вячеслав Тарасов, до 2005 г. мэр Челябинска.  Прим. ред.), сверхконсервативный человек, эти землеотводы для меня подписал.

Почему вы решили заниматься глобальным проектом, а не инвестировали в строительство отдельных объектов step-by-step в качестве частного предпринимателя?

Мне было под 40. Я обернулся назад и увидел, что чего-то важного, что обеспечит мне материальный базис на всю оставшуюся жизнь, я до сих пор не создал. Личные достижения, конечно, были, но чего-то значимого, к чему бы я тянулся,  нет. Я хотел жить на определенном материальном уровне. Посчитал: чтобы меня все устраивало, мне нужно тратить на себя $2 миллиона в год. А еще я осознал необходимость в двух вещах: страховке на случай потери трудо­способности и сбережениях (суммарно около $100 миллионов). Соответственно, мне потребовался некий крупный бизнес.

Как вам пришла в голову концепция «Золотого кольца»?

Я жил в районе цирка, часто там гулял. Видел, что в принципе центр вокруг этого «Золотого кольца» начинали строить еще в советское время. Навтыкали туда объектов: цирк, торговый центр, дворец спорта. Словом, что-то уже есть, но объекты расположены друг от друга далеко, разобщены, связи между ними нет, а набережная находится в плачевном состоянии. Весной 2002 года у меня возникла ассоциация с Берлином: когда этот город стал столицей, немцы снесли центр и отстроили заново. Так и возникла идея объединения автомобильного трафика, пешеходных потоков, добавления к этому нужных объектов рекреации и бизнеса. Через неделю я встретился с вице-мэром по строительству Александром Исуповым, который идею одобрил. А еще через какое-то время состоялся градсовет с Вячеславом Тарасовым. Мэр был доволен новым центром города. Так все и завертелось.

«Старт-ап» заключался в решении нескольких локальных задач. Во-первых, осмыслить проект, скомпоновать, подать. Во-вторых, войти в состав региональной элиты, чтобы можно было решать все связанные с реализацией проекта вопросы. И, в-третьих, найти инструменты и деньги, чтобы воплотить проект в жизнь. Его стоимость с учетом затрат на поиск арендаторов можно оценить в $330 миллионов. Суммарно это несколько сотен тысяч квадратных метров коммерческой недвижимости.

Почему вы не пошли по пути создания пафосных объектов, таких как «Челябинск-СИТИ» или «Аркаим-Плаза»?

Мы выбрали сегмент зданий, которые актуальны и сегодня, и завтра. У них всегда будет свой потребитель. Эта ниша по объему больше, и строить в ней мы можем дольше. У «Аркаим-Плаза»  первая очередь восемь тысяч «квадратов». И вторая будет порядка 10 тысяч. А у нас проект мультифазный. Нам такая ниша интереснее.

Мне говорили об этом, смеялись над огромным количеством офисных зданий в одном месте: «Где покупателя найти? Никто не купит!» Сегодня все продается. Location, location и еще раз location. Наша главная технология в строительстве  выбрать правильное место и повысить его конкурентоспособность за счет PR, внутренних резервов и объективной цены.

Кто разрабатывал концепцию «Золотого кольца»?

Все лежащие в основе проекта маркетинговые идеи принадлежат лично мне и первому коллективу «Энергоинвеста». Планировку разработал Илья Понамарёв (сейчас главный архитектор Магнитогорска). Градостроительную документацию нам утвердили в марте 2005 года перед самыми выборами мэра. На проектирование ушел примерно миллион долларов. Чтобы его заработать, я открывал различные бизнесы. Всего у меня было около 20 фирм (позже часть закрыл, а часть реорганизовал в Группу компаний «Энергоинвест»). Занимался всем подряд: от парковок до покраски заборов.

Откуда же тогда вы брали деньги для стройки?

Для реализации первого объекта, бизнес-дома «Славянский», мы кредитовались в банке под другой бизнес и использовали долевое участие. «Петровский» и «Павлов­ский»  это уже инвестиционное кредитование под объект со стороны Сбербанка. Когда мы построили «Славянский», и у «Энергоинвеста» появилось, что показать, проблемы с получением кредитов исчезли. Подкосило другое. Если бы не смена мэра, то уже строились бы и «Сити Поинт», и «Персей», и «Северные ворота». А так мы целый год не могли приступить к их проектированию, потому что не знали, оставят нам участки под строительство или нет.

У вас возникли трудности, потому что вы состояли в «тарасовском пуле»?

Со сменой мэра определенные сложности возникли у большинства челябинских строителей, не только у «Энергоинвеста». В «тарасовском пуле» я никогда не был, никакие предвыборные кампании или еще что-то не финансировал. С Вячеславом Михайловичем за все время его правления встречался всего раз пять. Каждая встреча занимала не более 15 минут. Ну какой тут «тарасовский пул»?

А в «пул Юревича» входите?

Я с самого начала провозгласил, что ни в какую аффилированную группу не вхожу (хотя предложения такие были). Может быть, это и расширило бы мои возможности, но пока еще я не увидел силы, перед которой можно голову склонить. Я фрилансер, который свободно выбирает свой вектор движения. Я ни с кем не связан и никому ничего не должен. В этом мое преимущество. Сегодня я могу идти на один объект, а завтра  на другой. Могу проекты открывать и сворачивать пачками.

Как вы оцениваете ту часть «Золотого кольца», которую уже удалось воплотить в жизнь?

Реализовали мало. Проект, к сожалению, сегодня раздроблен. Мы совершенно не занимаемся частью «Золотого кольца» от моста по улице Кирова до моста по Свердлов­скому проспекту. Сегодня это место вне зоны нашего внимания, хотя градостроительная документация нами разработана. Пока мы сосредоточили все свои усилия на районе от улицы Кирова до моста по улице Братьев Кашириных. Я думаю, что здесь мы будем строить еще лет пять.

Почему сконцентрировались именно на этой части проекта?

Потому что муниципалитет дал разрешение начать только это строительство. Это нормальная практика. Наверное, власть решила, что к этому проекту, чтобы реализовать его быстрее, нужно привлекать еще кого-то. Спорить с мэрией себе дороже, поэтому мы отказались от этой части «Золотого кольца». Саламандра отдает хвост, чтобы остаться живой.

В 2005 году «Энергоинвест» подключился к нашумевшему строительству «Университи». Какую роль играет ваша компания в данном случае?

Мы агент-девелопер. Этот статус компания получила по итогам конкурса, который ЧелГУ провел совместно с областным правительством и министерством природных ресурсов.

Агентское вознаграждение велико?

Оно небольшое. И до сегодняшнего дня, несмотря на немалый объем выполненной работы, мы ни копейки не получили и, скорее всего, так и не получим.

Интерес в том, что это очень значимый объект. Заниматься им престижно. Репутация нам пригодится в будущем, когда встанет вопрос о том, кто на этих землях будет строить. Это важно, потому что со временем центр города будет не там, где он сейчас. На его нынешнем месте будет downtown, или старый город. Такова логика развития всех городов. Новый центр Челябинска будет находиться на Северо-западе, на площадке «Университи».

Каким вы видите будущее «Энергоинвеста»?

Пока планы только одни  реализовывать то, что уже начато. Ничего нового начинать не будем. Это перспектива на многие годы. Через два-три года на рынке коммерческой недвижимости начнется настоящий бум. Это значит, что в 2002 году я сделал верный выбор. И все это время правильно шел к цели, хотя в чем-то, может быть, и ошибался. Где-то у меня получилось не с таким КПД, как предполагалось, но в итоге пока я в плюсе.

детали

Проекты ГК «Энергоинвест»
«Золотое кольцо»  проект комплексной застройки Челябинска, разработанный в соответствии с Генеральным планом. В рамках «Золотого кольца» создается единая общественно-деловая зона на участке, ограниченном ул. Труда, ул. Бр. Кашириных, ул. Свободы и Свердловским пр. В состав проекта входят деловой квартал «Парк офисов», развлекательно-коммерческий комплекс «Сити Поинт» с выставочным комплексом и гостиницей, парк Сад камней, молл «Восточная набережная», комплекс высотных зданий по ул. Свободы и другие объекты.
«Сити Поинт»  комплекс объектов коммерческой недвижимости в районе цирка. Включает в себя гостиницу на 300-500 номеров; выставочный ком­плекс, отвечающий стандартам Между­народного союза выставок; детский развлекательный комплекс; развлекательный центр с аквапарком. Общая площадь  140 тыс. кв. м. Начало строительства запланировано на 2007 г.
«Персей»  16-этажный общественно-деловой центр на ул. Свободы. Площадь  15 тыс. кв. м. Ввод в эксплуатацию намечен на 2008 г.
«Северные ворота»  ТРЦ по ул. Черкасской. Предполагается, что площадь «Северных ворот» составит 38 тыс. кв. м. Находится на стадии проектирования.
«Университи»  проект комплексной застройки земельного участка ЧелГУ. Расположен вдоль реки Миасс, ограничен ул. Бр. Кашириных, ул. Чичерина, ул. Молодогвардейцев. Общая площадь  70 га. ЗАО «Энергоинвест» является агентом, который от имени, в интересах и по поручению ЧелГУ будет осуществлять комплекс работ по развитию участка «Университи».

детали

Что такое ГК «Энергоинвест»
Группа компаний «Энергоинвест» была учреждена Виктором Лебедевым в 2002 г. Девелоперский холдинг, специализирующийся на проведении комплекса работ, связанных с разработкой концепции, привлечением инвестиций, строитель­ством и последующим управлением объектами. По итогам 2005 г. Южно-уральская торгово-промышленная палата признала ЗАО «Энергоинвест» «Лучшей компанией-девелопером Челябинска». В настоящее время Группа реализует несколько амбициозных проектов («Золотое кольцо», «Видово», «Сити Поинт», «Северные ворота» и др.), а также выступает агентом ГОУВПО «Челябинский государственный университет» в вопросе осуществления работ по развитию территории «Университи».