Компания «Рембыттехника» основана 2 февраля 1930 г. За время своего существования она занималась лужением посуды, ремонтом велосипедов, духовых инструментов и гармоний, никелированием бытовых приб
Компания «Рембыттехника» основана 2 февраля 1930 г. За время своего существования она занималась лужением посуды, ремонтом велосипедов, духовых инструментов и гармоний, никелированием бытовых приборов, подковкой лошадей, изготовлением электрорубильников и боевых гранат. В 1950-60-гг.ее специализацией был ремонт мотоциклов, автомобилей, радио и телевизоров. В 1970-90-х называлась заводом по ремонту бытовой техники «Гигант». Сегодня РБТ продает бытовую технику и электронику, занимается ее сервисным обслуживанием. С 2005 г. магазины «Рембыттехника » стали франчайзи компании «Эксперт».
Первый магазин «Рембыттехники» открылся в 1995 г. Конкуренция тогда, конечно, была иной. Множество мелких продавцов делали свой небольшой бизнес и в менеджерских отчетах производителей электроники значились как «неорганизованная розница». Ситуация изменилась после экспансии крупных федеральных сетей. Но регионалы все равно оставались в тени вплоть до наступления кризиса. «Плюс кризиса в том, что производители бытовой техники наконец-то заметили регионалов. У нас свои преимущества. Нужно было просто их увидеть. Может, мы и не самые крупные игроки на рынке, но свою нишу занимаем. И с этим нельзя не считаться»,— говорит Станислав Беглов.
Как чувствует себя небольшая региональная «Рембыттехника» на фоне мощных федеральных игроков?
— От большой федеральной четверки осталась большая двойка— «М-Видео» и «Эльдорадо». Компании «Мир» больше не существует, а «Техносила» борется за выживание, и непонятно, получится ли это у нее.
В вопросе конкурентоспособности важнее точка зрения покупателя. Мы ежегодно проводим фокус-группы, и выясняется, что покупатель сегодня не отличает одну сеть, торгующую бытовой электроникой, от другой. Потому, что в принципе ассортимент у всех очень похож, а брендинг никому пока особо не удался. Торгуем одним и тем же товаром, на примерно одинаковых полках, по тем же самым ценам, а то, что флажки разного цвета навешаны, так на это потребителю наплевать. Выбор магазина обусловлен только транспортной доступностью. Если человек привык ездить в ТЦ «Горки» каждую неделю, то пусть ему будет комфортнее считать, что он покупает технику в «М-Видео». Если он привык ездить в «Фокус» и при этом лоялен «Эльдорадо», пусть ему будет удобнее считать, что он покупает в «Эльдорадо», а не у нас.
То есть конкуренции нет и работать легко?
— Конкуренция, конечно, есть. Но на вопрос «как нам конкурировать?» существуют готовые ответы: стоит посмотреть на Европу и Америку. В Америке осталась одна сеть бытовой электроники «Best Buy», неспециализированный рыночный игрок «Walmart», на третьем месте— интернет-продажи. В Европе ситуация другая. В каждой стране есть своя национальная сеть, которую любят просто за то, что она национальная. Мы в чем-то похожи на Европу. В Челябинске мы всегда будем занимать третье место по продажам, просто потому, что люди знают РБТ как местную компанию. Покупатель хочет выбора, а выбирать между «Эльдорадо» и «М-Видео» очень сложно. Это федеральные сети, чужаки. А вот критерий «свои— не свои» однозначен. В том же Красноярске такого козыря у нас нет. Там мы играем роль федералов.
Как конкурировать с «китами»
В 2008 г., накануне кризиса, РБТ занимала 24% челябинского рынка бытовой техники. Как утверждает Станислав Беглов, за последний год доля подросла еще на 2-3%. «Конкурентная стратегия складывается из «кирпичиков»,— говорит он и перечисляет ее основные пункты.
— Самое главное: там, где мы местные, мы обязательно говорим об этом. Это дает ощущение надежности. Ни один челябинский покупатель ни при каких условиях не попадет на прием к генеральному директору компании «Эльдорадо» в Москве— не судьба. Слишком крупная и оттого закрытая компания, да и до директорского кабинета— почти 2 тысячи километров. Я с нашими потребителями встречаюсь. Не часто, конечно, но если время позволяет, могу.
Второй момент— пресловутый формат. Большая компания— это очень неповоротливая машина. Скажем, «М-Видео» умеет открывать магазины площадью, условно, 2200 кв. м. Он принципиально не может открыть магазин в 1000 м. То есть в городах с населением 20-30 тыс. чел., каких много, например, в ХМАО, смысла открываться им просто нет. А мы можем себе это позволить. Вывод: чтобы выжить небольшой компании— а РБТ небольшая компания— нужно работать на рынках, закрытых для федералов из-за малых масштабов, неудобной инфраструктуры.
И тем не менее многие уверены, что цены в крупных магазинах ниже, потому что у них меньше проблем с поставщиками и лучше логистика. Поэтому за покупками едут в раскрученные места.
— Мне кажется, это не совсем так. Если раньше в мегамаркеты приезжали люди со всего города, то теперь из Ленинского района в «Фокус» никто не поедет. Магазины формата «2200кв.м» превратились из городских в районные. Как только это произошло, сузилась аудитория. А представим, что в районе таких «китов» два или три Как им отличаться? Отличаться на уровне брендинга не получилось, остается специализация. У РБТ, к примеру, больше «белой» техники— холодильников, стиральных машин, кухонного оборудования. И такое реноме мы будем поддерживать.
Неудавшийся «блицкриг»
Три года назад владельцы «Эксперт— Рембыттехника» решили выйти за пределы Челябинской области. Первые 9 инорегиональных магазинов «Эксперт» по франшизе открылись в Красноярске, Новокузнецке, Ачинске, Абакане и других сибирских городах. Логика была следующей: эти пункты не слишком интересны федералам, но вполне подходят для бизнеса челябинцев. Планы предусматривали открытие почти в каждом сибирском городе магазинов в соотношении один магазин на 100 тыс. человек.
Пришлось ли корректировать стратегию развития в связи с кризисом?
А чем закончилась сибирская экспансия?
— Для нас— не совсем удачно. Стратегический партнер, обладающий нужным количеством торговых площадок,— компания АЛПИ— обанкротилась в самом начале кризиса. Мы до сих пор расхлебываем проблемы с арендованной недвижимостью, заложенной АЛПИ по кредитам. Из-за смены хозяев торговых площадей работа наших магазинов в период кризиса была неэффективной. Теперь мы озабочены сменой месторасположения магазинов, поскольку занятую долю рынка терять не хочется. В целом сейчас примерно 43-45% нашего бизнеса находится на Урале, остальное— ХМАО и Красноярский край.
Поставщики ляпов не прощают
Своим ноу-хау владельцы «Рембыттехники» считают налаживание прагматичных отношений с поставщиками. «Нужно понимать, что наши интересы и интересы поставщиков, в основном, все же не совпадают. Много говорится в красивых книжках о стратегии «Win2Win», о том, что мы вместе завоевываем рынок. И в этом, безусловно, есть доля истины. Но вообще-то и у меня, и у каждого моего поставщика есть акционеры, которые хотят получить деньги. Все, что я заберу у поставщика, упадет в копилку моих акционеров. Все, что поставщик не отдаст мне, — отойдет его акционерам. Если обе стороны смотрят на такую ситуацию спокойно и трезво, то договоренность будет достигнута и устроит всех», — говорит Беглов.
Какие правила вы соблюдаете, договариваясь с поставщиками?
— Их несколько. Первое: к переговорам надо готовиться. Когда мы приезжаем к представителю Samsung или Bosch, нам известны все цифры: и доля рынка, и данные института маркетинговых исследований GFK. Был у нас случай: приехал новый менеджер крупной компании. Выслушал наши условия и спросил, не много ли мы хотим? Мы спрашиваем, знает ли он объем нашего рынка, количество магазинов? Ответ: «Ну, «Рембыттехника»— крупная региональная компания». Коммерческий директор спрашивает: «А насколько крупная?» «Миллионов 50 долларов в год»,— отвечает менеджер. Вообще-то 350 миллионов Мы таких ляпов не допускаем.
Второе: торговля — это спекуляция. Можно всеми правдами и неправдами «выцыганить» 2, 3, 5%, особенно если я понимаю, что сегодня поставщик находится в тяжелом положении и можно ему «выкрутить руки». Но я ведь осознаю, что потом он эти деньги себе вернет так или иначе. Гораздо правильнее продемонстрировать готовность четко следовать обязательствам договора. Тогда и отношения будут другими, партнерскими. Поэтому с ключевыми производителями на сегодняшний день мы имеем либо прямые контракты, либо контракты через крупного дистрибьютора. Это один из плюсов кризиса. До него крупным производителям были неинтересны прямые контракты с региональными партнерами. И вдруг выяснилось, что федеральные сети платят с неохотой, а некоторые вообще обанкротились. Но есть регионалы— пусть с невеликими объемами продаж,— выполняющие свои обязательства. И теперь менеджер первой десятки производителей, говоря о российском рынке, к федеральным игрокам добавляет «Рембыттехнику», «Норд», «Поиск».
Еще плюс падения рынка в том, что большая часть «российских производителей» бытовой техники вымерла. Мелкие компании, размещавшие заказы на китайских заводах, а потом продававшие товар на российском рынке, кризис не пережили. Остались лидеры: BBK, Hyundai, Scarlett, Bork. Это нормальная китайская техника по нормальной цене и приличного качества. Мы с ними работаем. А вот сборочные производства, где, условно говоря, прикручивали одну гайку к китайскому телевизору, кризис смел. Шлак был вымыт. Я считаю, что потребители только выиграли от этого.
У вас есть прогноз по рынку бытовой электроники? Когда ждать роста?
— Потребительский рынок— вещь трудно прогнозируемая, зависящая от эмоционального состояния людей. Я уверен, что рано или поздно рынок «выпрыгнет» из стагнации, но когда— точно никто не знает. Наши аналитики считают, что летом или в начале осени, но гарантий нет.
Разговоры стратегического характера о торговле бытовой электроникой вообще умозрительны. Сложно прогнозировать, по какому пути пойдет Россия. Одно понятно: формат торговли должен измениться, но непонятно, как. Отойдет ли львиная доля рынка Интернету, будут ли востребованы небольшие магазины европейского типа Мы— как небольшая компания— можем позволить себе эксперименты. Сменили, к примеру, вывески двух своих площадок. Они сейчас называются «www.RBT.ru». Эффект, прямо скажу, невелик, но сейчас мы проводим их рестайлинг, придумываем что-то новое. Однако в любом случае будущее будет связано с Интернетом, магазинами малого формата и четкой специализацией. Вот мой прогноз.
Станислав Беглов
Родился 8 июля 1973 г.
Образование: Челябинский политехнический институт, инженер-электромеханик.
Карьера: 1998-2003гг.— работал в различных иностранных и российских компаниях (в том числе Mars, Cadburry, Форпост, Аптека-Холдинг); 2003 г.— пришел в компанию «Рембыттехника»; С 2008 г.— генеральный директор ООО «Компания Рембыттехника». Ресурсы «Рембыттехники»
33 магазина в Челябинской, Оренбургской и Курганской областях, в Красноярском крае и ХМАО |
45% бизнеса сосредоточено на Урале |
$350 млн средний годовой оборот |