Поединок лидеров в бизнесе на страницах «ДК» - 12.03.2007

Собственник считает вас умным и профессиональным руководителем. И потому опасается, что вы способны придумать схему увода активов. Он ужесточает контроль, связывающий вас по рукам и ногам, от этого страдает дело. Ваши действия?

 Когда вы пришли в компанию, предполагалось, что за разработку стратегии будете отвечать вы. Но собственник в штыки встречает все ваши предложения. Уйти – значит подмочить прежде безупречную репутацию. Как объяснить работодателю вашу правоту?

 Собственник требует от вас увеличить рентабельность. Вы можете снизить издержки только за счет налоговой оптимизации, причем по самым рискованным схемам. За последствия по закону отвечаете вы. Вы хотите разделить ответственность с владельцем компании. Как вы будете это делать?

 У вас два предложения о повышении: от международной компании, в которой вы можете узнать, как делается бизнес на глобальном рынке, или от фирмы-монополиста на местном рынке. Первое интереснее в профессиональном плане, второе решает все ваши материальные проблемы. Ваш выбор?

 Под вашим началом работает толковый менеджер. Давать ему полномочия в интересах дела – значит своими собственными руками взращивать себе конкурента как руководителю. Ваши действия?

 

генеральный директор ООО «Телесемь-Челябинск»

Начав разговор с собственником (без переговоров эту проблему не решить), я бы не стал говорить о морали и нравственности, а попытался разыграть карту от уже признанных собственником моих достоинств. Он считает меня умным и профессиональным руководителем, но ведь я демонстрирую эти качества в его компании. Кто даст мне гарантии, что так же будет складываться менеджмент при другом собственнике, а тем более, если я сам стану собственником данного бизнеса? Это похоже на лесть, но надо постараться тембром голоса, жестикуляцией, мимикой, в конце концов, исключить появление у собственника такой мысли. А почувствовав, что он говорит со мной как с партнером, начну выстраивать структуру этих партнерских отношений. И обязательно в этой структуре самолично проговорю механизмы контроля за бизнесом со стороны собственника.

 

А вот это напрасно. Менеджер, даже топ-менеджер не должен, по моему мнению, претендовать на единоличное принятие стратегических решений. Даже если ему это поручает собственник, все равно надо предпринять шаги по привлечению его к совместным шагам по разработке стратегии. В идеале этот дуэт должен быть маленьким оркестром. И пусть собственник умеет только бить в барабан. Пусть он задает ритм, а уж я на скрипке доведу партию до совершенства.

 

Нет, нет и еще раз нет. Моя компания исключает подобные способы увеличения рентабельности, поэтому данный вариант не буду рассматривать даже в качестве вымышленного. Соблазн сэкономить на налогах есть всегда, но, если ты строишь прозрачную, современную компанию, надо поставить для себя такие способы в разряд нереальных.

 

Собственно, я его уже сделал, придя в международную компанию «Интер­МедиаГруп».

 

Конкуренция вообще-то и есть истинный двигатель бизнеса. Соответственно, и человек, руководитель становится лучше под влиянием конкуренции. Приходится стараться быть постоянно конкуренто­способным в глазах акционеров. А ведь часто не знаешь, с кем тебя сравнивают: с коллегой из соседнего предприятия, с конкурентом или с подчиненным. У меня нет возможности избавиться от всех потенциальных конкурентов вне предприятия, почему же тогда я должен изживать их внутри? Короля делает свита. Чем сильнее окружение, заместители, тем выше рейтинг и у их руководителя. Другое дело, если заместители уже переросли тебя. Тогда надо помочь им найти себя, реализоваться в другом месте. И это уже проза жизни.

 

генеральный директор ООО «ДИКСИ-Челябинск»

Если причина сложившейся ситуации обусловлена недоверием, вряд ли проблема решится конструктивно. Бесспорно, контроль необходим, но он оправдывает себя, лишь по мере достижения результата. Если такая ситуация возникает, моя задача как управленца перевести решение проблемы именно в эту плоскость. Ситуацию конструктивно решим, если оба придем к пониманию, что проблема не только в системе контроля, но и в степени доверия, мотивации. Собственник либо сомневается в мотивации, либо объективно недоплачивает. Необходимо проговорить позиции, соизмерить вклад и вознаграждение. А дальше совместно сформировать процедуру контроля.

 

Я считаю, что моя репутация будет подмочена как в случае, если я не «продам» стратегию собственнику, так и в случае, если я буду реализовывать стратегию, которую не разделяю. Здесь очень важно, чтобы и моя команда и собственник относились к стратегии так же, как я. Соб­ственнику свойственно сомневаться и требовать максимального роста, доходности бизнеса. Задача управленца сделать бизнес максимально эффективным в конкурентной среде. В данной ситуации нужно перетянуть, пусть не сразу, собственника на свою сторону. Способов множество. Я, например, как один из способов использую метод маленьких побед. Говорю: «Давай попробуем сделать первый блок». Получается, зарабатываем. Еще один эффективный метод: привлекаю экспертов со стороны, авторитет которых будет значимым для собственника.

Самое первое впечатление от подобной ситуации – бессилие управляющего менеджера, который осознает, что единственный путь повышения рентабельности – это рискованная налоговая оптимизация. Это значит, что все ресурсы руководителя исчерпаны, и остаются какие-то сомнительные схемы.

Если ситуация текущая, ее просто надо пережить, чтобы компания осталась на плаву. А если это происходит постоянно, то не вижу смысла в таком бизнесе вообще.

Если это серьезный бизнес, то он понесет значительно большие потери, чем управляющий менеджер, которого административно накажут. Для собственника бизнеса, которого вовлекут в такие схемы, исход будет куда более драматичным.

Период становления необходим любому управленцу. Поэтому для меня ответ однозначный: первый этап – международная компания. Я отдаю себе отчет, что мои доходы будут меньше, но рассматриваю этот выбор как инвестиции в себя. При меньшей зарплате я получаю опыт, связи и большие возможно­сти для самореализации. А вот с возра­стом, с опытом, будет предпочтительнее второй вариант, когда последовательно за периодом накопле­ния придет период даже, может быть, боле динамичный, чем первый, просто динамика будет уже в другой плоскости. Лишь бы не появилось ощущение, что все уже знаешь и тебе больше нечему учиться.

 

Если управляющий искусственно гасит инициативу или не может растить своих подчиненных, это путь в никуда. Идеальный вариант – формирование вокруг себя среды инициатив и решений, конечно, в рамках стратегии компании. В интенсивной текучке, в которой находится управляющий каждый день, не избежать «синдрома выгорания», если 90% своего времени посвятить принятию решений. Так скоро останешься наедине с самим собой, а не со слаженной командой единомышленников. Моя позиция однозначна: надо давать полномочия, растить человека. Да, есть люди, которые перерастают свои должности и уходят. Но они выросли до этого уровня в моей компании. Я со многими своими бывшими сотрудниками с удовольствием общаюсь, и мы помогаем друг другу.