Интернет-миссионер
досье Геннадий Верясов Год рождения – 1973. Образование: В 1995 г. окончил математический факультет Челябинского государственного университета. Карьера: 1995-1996 гг. – специалист по маркетин
досье
Геннадий Верясов
Год рождения – 1973.
Образование: В 1995 г. окончил математический факультет Челябинского государственного университета.
Карьера: 1995-1996 гг. – специалист по маркетингу ЧелГУ.
1996-2000 гг. – директор по маркетингу Центра деловой информации «Мировая паутина».
2000-2004 гг. – директор «Бюро Интернет Технологий».
2004 г. – директор «Информационной группы 74».
Семья: холост.
Хобби: волейбол, путешествия.
Геннадий Верясов выделяет три критерия уcпешности управленца. Представим ситуацию: топ-менеджер по тем или иным причинам оставил компанию и не появляется в ней на протяжении года (то есть полностью дистанцируется от управленческих функций). Первый вариант развития событий: во время его отсутствия бизнес потерпел крах, и руководителю, по сути, больше некем руководить. Вариант второй: он возвращается в ту же самую компанию, которую покинул год назад – показатели прибыли сохранены, никакого серьезного прогресса или тревожных тенденций не наблюдается. И третий вариант: пока он отсутствовал, бизнес не только выжил, но и заметно эволюционировал. По словам г-на Верясова, в его случае все произошло именно так. Около года назад он счел, что состоялся как управленец, и, «переключившись» с оперативного управления на стратегические функции, успел убедиться, что развитие компании возможно и без его непосредственного участия.
– Не хочу до конца своей жизни заниматься лишь этим бизнесом. Мне интересно создавать команды и доводить их до такого уровня, чтобы они «выталкивали» меня, чтобы я не был им нужен. Думаю, это высший пилотаж для любого управленца. В «Информационной группе 74» cейчас именно такая ситуация: как руководитель я больше не нужен компании – она благополучно развивается и без меня. Но чтобы прийти к этому, понадобилось три-четыре года активной работы.
В начале 90-х, когда появился закон об акционерных обществах, приятель Геннадия Верясова предложил зарегистрировать собственное предприятие (с Раулем Багаутдиновым они тогда вместе учились на математическом факультете ЧелГУ). Больших денег для этого не потребовалось, хватило студенческих стипендий. Менять специализацию не собирались – решили писать софт. «Написали программку и продали знакомой учительнице, заработав около 200 рублей И на этом наш бизнес в области информационных технологий закончился», – улыбается г-н Верясов.
– Через год-два решили поставить в университете торговый стол, чтобы продавать шоколад, жевательную резинку Получили разрешение от декана экономического факультета Андрея Шатина (сейчас – ректор ЧелГУ. – Прим. ред.). Мы были первыми в вузе, кто арендовал площадь под торговлю. Находили где-то жвачку по 5 рублей, закупали сумками и распродавали по 15 – учащиеся брали с удовольствием. Но проторговали недолго. Такой способ заработка не очень нравился.
Когда получил на руки диплом, у меня уже сложилось четкое понимание разницы между наемными специалистами и собственниками бизнеса. Я был на сто процентов убежден, что если хочу чего-то достичь в финансовом плане, то нужно стать организатором бизнеса. Но стартовать было не с чего, поэтому я остался в вузе, где был «приписан» к научно-исследовательской части. Выполнял роль посредника между результатами научной работы сотрудников и преподавателей университета и огромным количеством предприятий, которым эти исследования могли быть полезны.
– Рауль устроился в «Челябсвязьинформ», но мы не теряли контакта. Однажды, во время очередной посиделки он произнес новое для меня слово «Интернет». Я заинтересовался, и он сказал: «Приходи, покажу». Первым, что он продемонстрировал, был ресурс Yahoo. Багаутдинов не сомневался, что лет через пять (а разговор был в середине 90-х) на рынке будет востребован бизнес по изготовлению сайтов. Решили двигаться в данном направлении, хотя слабо представляли, что из этого получится. В те годы Запад активно помогал России финансовыми средствами в развитии частного бизнеса. Мы написали проект, который был нацелен на информационную поддержку предпринимательства Челябинской области. Продолжили работу в партнерстве с компанией «Агентство развития бизнеса» и получили грант на сумму около $20 тыс. Купили сервер, компьютеры Чтобы сосредоточиться на этом направлении, я ушел из университета. Наша компания тогда называлась «Центр деловой информации «Мировая паутина».
– По большому счету, рынок «раскачался» лишь спустя три-четыре года, и поначалу был очень сложный, неблагодарный бизнес. Большинство потенциальных клиентов просто не понимали, зачем им это нужно. Говорили: «Мы и так хорошо живем: рекламируемся и на ТВ, и в печатных СМИ. Зачем нам Интернет? В Челябинске его нет!» И отчасти с этим можно было согласиться – массово Интернет появился в Челябинске лишь два-три года назад. Поэтому, предлагая компании обзавестись собственным сайтом, мы были некими миссионерами Начал формироваться актив, к нам стали приходить люди. По-прежнему работали вместе с «Агентством развития бизнеса», но в 2000 году, когда спрос на изготовление сайтов заметно вырос, у нас возник конфликт интересов. Чтобы никто не перетягивал на себя ресурсы, решили пойти разными путями: генеральной линией «АРБ» по-прежнему оставалась поддержка предпринимательства, а мы (наша компания тогда называлась «Бюро Интернет Технологий») занялись изготовлением сайтов.
– Правильно. Изначально сайт имел название surbis.ru («Южно-Уральская служба деловой информации»), затем – chelyabinsk.ru, chel.ru и наконец 74.ru. После того как расстались с «АРБ», мы перепозиционировались. Если раньше 74.ru публиковал в основном объявления, то в конце 2002 года на сайте начали размещать авторские материалы. Инициатива принадлежала нашему новому партнеру Илье Горфману, а первым журналистом стал Роман Грибанов (сейчас он директор редакционной сети. – Прим. ред.). Запустили два проекта: «Поколение 74» и «Итоги недели». Когда прибыль от информационного бизнеса стала перекрывать доходы от изготовления сайтов, мы расширили тематику и запустили еще два проекта. Политика редакции заключалась в балансировании между интересами бизнес-сообщества и политической элиты. Это был период горячих политических баталий, и все гадали, кому принадлежит 74.ru. Ходили разные слухи: кто-то относил нас к медиа-империи Михаила Юревича, другие приписывали к областной администрации И во многом благодаря тому, что ни у кого не было точного ответа на вопрос, нас читали, мы были интересны очень широкой аудитории.
Самым громким проектом «Информационной группы 74» стал «100 самых богатых челябинцев», который был опубликован и на страницах еженедельника «Итоги 74». По словам г-на Верясова, газету «Итоги 74» решили издавать в 2003 году, когда собственники бизнеса пребывали в некой эйфории.
В то время у компании было три вида деятельности: продажа баннеров в сети, изготовление сайтов и хостинг. Бизнес демонстрировал активный рост, так почему бы не и попробовать? Но через полтора года газету и веб-студию закрыли, потому что убедились, что ресурсы компании должны концентрироваться в одном направлении.
– Проект «100 самых богатых челябинцев» был запущен незадолго до закрытия «Итогов 74» и вызвал огромный резонанс: он стал кульминацией развития компании и посылом к окончательному уходу в информационный бизнес. После этого, думаю, челябинцы начали понимать, что Интернет – это не только «форумы-болталки», но и полноценное средство массовой информации. Затем мы взялись за деловой сегмент – тогда эта ниша была свободной С финансовой точки зрения, мы были способны издавать «Итоги 74» и дальше, но компании не хватало человеческих ресурсов. Тогда я понял важную вещь: кроме осязаемых активов (серверы, компьютеры и т. д.) существует масса нематериальных факторов, которые влияют на бизнес в не меньшей, а то и большей степени.
– Нет, я уверен, что случайностей не бывает. Многие предприниматели говорят, что добиться успеха им помогало чистое везение Не согласен с этим. По-моему, очень важно уметь опознавать и улавливать «позывные» будущего, разглядеть некие «маячки», которые приведут к цели. Не важно, при каких обстоятельствах – в беседах с другими людьми или при чтении журналов В этом, на мой взгляд, и состоит залог успеха. Принимать правильные и взвешенные решения нашей команде помогает опыт, приобретенный за 10 лет работы в интернет-среде. Поэтому мы и решили отказаться от печатного бизнеса – он совершенно другой. Развивая его при помощи имеющихся ресурсов, мы сталкивались с проблемами, решения которых просто не знали.
Опыт бесценен. Когда-то я инвестировал деньги в пчеловодство (бывший одноклассник предложил). Обещал вернуть, когда раскрутится. Но пчел своих он разводил в ста километрах от Челябинска, так что этот бизнес, конечно, я не контролировал. Через три года бизнеса не стало, а я потерял несколько тысяч долларов Но приобрел колоссальнейший опыт! Если бы я тогда не получил урок (если ты не контролируешь дело, с деньгами можно распрощаться), то впоследствии мне пришлось бы заплатить более высокую цену. Я прошел около сотни разных тренингов, но самым лучшим для меня был именно этот урок.
Создавая команду, Геннадий Верясов всегда старался придерживаться амплуа «своего парня». Принести в редакцию ящик мороженого и раздать сотрудникам, уехать с корпоративной вечеринки на крыше автомобиля. Такие «выходки», казалось бы, недостойны поведения директора известной компании. Эпатировать окружающих, удивлять коллег по бизнесу – обычное дело для совладельца «Информационной группы 74». Но для своей команды он скорее вожак, чем директор.
– Считается, что подчиненных, которые в чем-то ошиблись, надо наказывать. Например, приходит кандидат на свободную вакансию, и руководитель обозначает круг его обязанностей, говорит о сумме заработка. При этом подразумевается, что если сотрудник в чем-то ошибется, то его за это будут ругать. Но у меня совершенно другой подход. Я всегда говорю сотрудникам: чем больше вы ошибок совершите, тем весомее будет ваш вклад в дальнейшее развитие компании! Вот характерный пример: возник серьезный конфликт между журналистами и отделом продаж – одна компания (наш активный рекламодатель) отказалась от сотрудничества, когда в редакционном материале она была упомянута в невыгодном для нее свете. Начались разборки, выяснения, кто же виноват Я сказал представителям компании-рекламодателя, что за все происходящее в компании отвечает директор, все ошибки сотрудников – только его вина. Думаю, это значительно укрепило мой авторитет в компании.
В 2000 г., помимо 74.ru, компания «Бюро Интернет Технологий» зарегистрировала еще 50 доменов, ассоциирующихся с кодами других российских регионов. И пусть в те годы для экспансии сил явно не хватало, партнеры были убеждены, что рано или поздно грандиозные планы осуществятся. Спустя пять лет, в конце 2005 г., приняли окончательное решение о выходе на российский уровень. Выделили инвестиции и занялись подбором персонала для организации аналогичного интернет-портала в Самаре. По словам Геннадия Верясова, управление удаленными филиалами принципиально отличается от управления локальной компанией: «Здесь так или иначе ты можешь контактировать с топ-менеджерами и координировать их действия, но когда бизнес охватывает несколько регионов, работа усложняется. Это новые виды коммуникаций, новые формы постановки задач и построения бизнеса». Впрочем, эти сложности не мешают Верясову и партнерам (сайту 63.ru еще нет и года, но он уже считается главным городским интернет-ресурсом Самары). В ближайших планах – развертывание порталов в Перми и Тюмени, и Геннадий Верясов убежден, что сможет повторить успех.
– Некоторые компании пытаются выйти на издательский рынок в Интернете, запускают сайты, но, как правило, ограничиваются нишевыми проектами. Присутствует некая конкуренция в области недвижимости, в автомобильном сегменте Но с 74.ru, который включает в себя 8 тематических проектов с прицелом на самые разные аудитории, достойно конкурировать просто некому. Думаю, на местном рынке конкуренция не скоро созреет: для этого необходим опыт и понимание бизнеса в Интернете – то, что можно считать главным ноу-хау нашей команды. Самарский рынок тоже практически пустой. Федеральные бренды Яndex, Mail.ru, Rambler и РБК контролируют 80% российского интернет-рынка (а это около $100 млн). Примерно в 10 из 89 регионов страны есть что-то похожее на бизнес. В другие 80 регионов – просто заходи и работай! Но ситуация меняется с каждым годом: находятся люди, которые начинают осваивать интернет-направление, появляются мелкие региональные игроки Здесь очень важна мотивация – создатели бизнеса должны четко понимать, чего они хотят. При этом на разных этапах мотивы могут меняться...
– Первым мотивом для меня были деньги. Я хотел достичь определенного уровня независимости и реализовать свои потребности. Двигаешься в этом направлении, достигаешь цели, и в какой-то момент происходит переоценка – начинаешь смотреть на бизнес уже по-другому. Для меня из средства заработка он превратился в средство самореализации, в некую наставническую деятельность. Мне нравится общаться с людьми, расширять их горизонты. Раньше я считал, что руководитель должен давать подчиненным уверенность в завтрашнем дне. И как же я был разочарован, когда один из сотрудников сказал: «Гена, да брось ты, какая уверенность, ничего подобного ты нам не даешь» Меня эти слова шокировали. А что же я могу дать людям? Позже на одном из тренингов я понял: моя миссия – вдохновлять людей на движение вперед. Все, точка! Не надо их «защищать», «вливать» в них пресловутую уверенность – только вдохновлять Девушка, которая сейчас занимает в компании один из ключевых постов, высказала сравнение: «Ты для меня, Гена, как мочевой пузырь, который заставляет меня вылезти из-под теплого одеяла». (Смеется.)
Сейчас я в этой компании не директор, всего лишь совладелец. Я верю в соотношение 80 к 20, то есть когда 20% усилий приносит 80% результата. Считаю, что как предприниматель я достиг данной цели. В дальнейшем, если приложить оставшиеся 80% усилий, то это принесет мне всего 20% результата. Сейчас я перехожу, так скажем, в новую фазу: 20% своего времени буду уделять бизнесу, но это не означает, что я буду менее эффективен, чем если бы тратил гораздо больше времени. Бизнес достиг того уровня развития, когда ему требуются не мгновенные решения, а стратегические. И чтобы успешно руководить компанией, нужно проводить в ней меньше времени. Последние два-три года я много путешествовал, а после поездок внедрял новые решения, которые действительно по-новому двигали компанию вперед. Чтобы вдохновлять людей, мне самому тоже надо вдохновляться.