Жесткий HR настроил коллектив против себя

В фирме появился замдиректора по работе с персоналом  жесткая женщина, ранее работавшая в компании с прозападным подходом к кадровой дисциплине. Она хочет построить подобную эффективную систему и в «Любо-Дорого & Ко», действуя силовыми методами. Коллектив начинает активно сопротивляться вторжению изменений.

действующие лица

Николай Сходняк
генеральный директор
Татьяна Шумилина
заместитель директора по работе с персоналом
Алексей Носырев
коммерческий директор
Инна Гладышева
начальник отдела продаж
Степан Залесов
директор по производству
Жанна Швецова
менеджер по продажам

Анастасия Кузьминова
заместитель директора компании Solar Investments
Татьяне после утверждения программы своих действий с боссом следовало провести индивидуальные разъяснительные беседы по душам с Носыревым, Залесовым, Гладышевой и без лишнего напора обосновать свою цель. При этом не нужно стремиться подавить собеседника, достаточно в рассуждениях показать свой уровень подготовки, настойчивость и открытость к диалогу.

Сходняку стоит тет-а-тет объяснить Татьяне, в чем она не права, а затем собрать совещание и обозначить свою позицию. В целом действия Татьяны он считает правильными, но с оговорками. Здесь же нужно выступить и Татьяне, объяснить мотивы и признать ошибочность некоторых своих действий не по содержанию, но по форме.

В дальнейшем Сходняку необходимо помогать Татьяне в «популяризации» ее действий, взяв на себя функцию творца «мифа Татьяны Шумилиной». Здесь можно воспользоваться приемом «разделяй и властвуй»: между службами предприятия отношения не все всегда гладкие, и каждому кажется, что он работает больше и лучше всех. Поэтому когда «прижали» одних, другие будут считать это правильным шагом. Например, рассказав сбыту о том, как удалось повысить эффективность на производстве, Сходняк укрепит позицию Шумилиной в разговоре со сбытом, и наоборот, производственники порадуются, если сбыт наконец-то перестанет бить баклуши.

Дмитрий Белоусов
директор челябинского представительства компании «Брокерский дом «Открытие»
Очевидно, что Татьяне было делегировано слишком много полномочий: Сходняк нашел на должность НR подходящую кандидатуру и передал ей все бразды правления. Даже если это задумывалось заранее, то до персонала идея не была доведена, и новая тактика была воспринята в штыки.

К сожалению, тут описаны только негативные моменты, связанные с реорганизацией работы отдела, но есть и положительный: обнаружился слабенький продавец, который не справляется со своими обязанностями,  Павел Куприянов. Именно введение новой системы помогло выявить его. Теперь нужно с ним работать, выяснять причины неудачи. Возможно, это недоработка руководства, которую надо исправлять, а может быть, должность продавца просто не для него.

На данном этапе Сходняку нужно конкретно определить, что он хочет получить в итоге, узнать, как видит дальнейшую реструктуризацию компании Татьяна и скорректировать ее планы. Затем необходимо донести идею до сотрудников, чтобы они понимали, для чего нужны перемены. Понятно, что, если кого-то из сотрудников это не устроит, то тут уже ничего не сделаешь. Конечная задача  сделать работу компании более эффективной, заработать больше денег. А персонал всегда останется персоналом, это не родственники. В крупной компании слишком большое количест­во столкновений интересов, и в любом случае кого-то придется ущемлять.

Елена Чумакова
консультант по управлению и развитию организаций, директор ИПП «Эго ресурс»
Ситуация в компании не устраивает генерального директора, и он находит чудо-заместителя по персоналу, который сделает управление компанией системным. Но эту задачу Сходняку следует ставить прежде всего перед собой и своей управленческой командой. Перекладывая свою работу на Татьяну, он тем самым подставляет ее. HR-менеджер в свою очередь приступила к исполнению обязанностей в соответствии со своими представлениями: опытом, образованием, послужным списком. Первые шаги она должна делать даже не как персональщик, а как новичок в компании. Человека, который появился в компании позже других, сотрудники воспринимают как чужака. Ей следует вести себя более осмотрительно, постараться заслужить уважение, а затем предпринимать какие-либо действия.

Активное внедрение новых правил потерпело неудачу из-за сложившейся организационной культуры. Менять придется именно ее нормы. Такие кардинальные перевороты в организации не могут быть сделаны в одиночку. Необходимо использовать энергетику персонала, а не идти против него. Сейчас Татьяне следует договориться с руководством о том, какие ценности и правила они намерены развивать в компании. Затем наладить взаимоотношения с людьми и найти единомышленников. Только найдя взаимопонимание у сотрудников, Татьяна cможет что-то требовать от них.

Окруженный коллегами Алексей Носырев стоял в холле и рассказывал, как прошел трехдневный марафон переговоров с добрым (а точнее, злобным) десятком екатеринбургских дистрибьюторов. В дальнем конце коридора появилась Татьяна Шумилина, заместитель директора по работе с персоналом (новый человек и новая должность в «Любо-Дорого & Ко»), и чем ближе она подходила к группе менеджеров, тем бессвязнее становилась речь Носырева. В конце концов приближение женщины привело к энергетической блокаде беседы: в полной тишине Шумилина поравнялась с коммерческим директором, проигнорировав менее статусных сотрудников, кивнула только ему и скрылась за дверями своего кабинета.

Тема Екатеринбурга потерялась: группа инстинктивно сместилась вниз по коридору и принялась обсуждать Шумилину тоном, от которого в речи возникает много низких шипящих звуков. Менпоперой (неблагозвучное прозвище  производное от первых слогов названия должности Татьяны  быстро закрепилось с подачи женской части коллектива) были недовольны практически все.

Алексей, вы знаете, чем вынуждены заниматься продавцы?  с молчаливого согласия на получение такой информации Инна Гладышева продолжила.  Они отчеты по звонкам заполняют. Каждый за день должен обзвонить 15-20 клиентов, которые еще не берут ТОВУС, описать результаты переговоров и положить бумагу мне на стол. А я обязана ее потребовать  за подписью Шумилиной бумага должна ежедневно лежать на столе Сходняка и на вашем столе.

А кто так облажался, что приняли столь лютые меры?  удивился наконец Носырев.

Да никто,  сменила Инну Жанна Швецова.  Менпопера думает, что у нас тут можно устроить такую же «армию», в которой она до этого работала. Для роста продаж делать столько-то холодных звонков, столько-то горячих, а потом отписать, как с кем поговорил.

Жанна, это правда надо делать,  переключилась с внешней угрозы на внутрен­нюю попытку расслабиться Гладышева.  Я говорила только об отчетах, о давлении через меня на вас, об этих формаль­ностях, отнимающих время, которое можно превратить в деньги. Алексей, такие меры были бы оправданными, если бы продавцы не показывали хороших результатов. Но ведь это не так! Мы хорошо работаем, а она со своими циркулярами, да еще таким тоном.

Впрочем, тон коллег тоже был не на высоте, точнее, наоборот, неуклонно набирал высоту. Носырев понял: жалоб на Шумилину еще много, и утро может закончиться стихийным митингом, поэтому предложил сейчас разойтись и встретиться со всеми желающими завтра после работы в своем кабинете.

Добравшись до кресла, Алексей стал обдумывать случившееся. Происходящее ему явно не нравилось, микроклимат в коллективе слишком дорого стоил, чтобы им можно было пренебречь. Алексей не понимал, почему такой квалифицированный персональщик, как Татьяна, довела фирму до волнений. Он знал, что его шеф, с тех пор как решил делегировать свои полномочия, активно искал зама по кадрам. Шумилина по всем параметрам была его удачей: два образования, одно из них западный executive MBA, немалый опыт в рекрутменте и кадровом менеджменте, блестящие отзывы работодателей и партнеров, последнее место работы  федеральный концерн, систему работы с персоналом в котором весь город считает жесткой, но эффективной, а тамошние порядки сравнивают с армейскими. В общем, Татьяна  признанный специалист по построению внутрифирменных систем.

Принимая Шумилину на работу, Сходняк поставил перед ней весьма расплывчатую задачу: сделать управление компанией системным, прописать функционал каждого сотрудника, найти наиболее ценные кадры и сформировать из них управленческий резерв. Татьяне задача показалась знакомой, и она взялась за нее, опираясь на свой опыт, полученный в компаниях с прозападным укладом и выстроенной системой работы с персоналом.

Изначально Носыреву импонировал этот подход, он полагал, что отношения в компании пора сделать более рабочими, но то, как Шумилина начала «махать шашкой», стало настораживать. Он вспомнил, что, пока был в Екатеринбурге, Игорь Семеряков в полушутливом тоне рассказывал об успехах Менпоперы. Она расписала всем непомерный функционал, до этого сотрудники о таких обязанностях и слыхом не слыхивали. Свои догмы она старалась применять пошагово: дело с циркулярами по звонкам продавцов было одним из элементов новой системы. Начала она с дисциплины: фиксированное время прихода-ухода, намекала даже, что везде в офисе поставит камеры, чтобы замечать, кто занят нерабочими делами, ввела четкий обеденный регламент (сама, кстати, никогда не ходила с сотрудниками в кафе при бизнес-центре, а уезжала обедать в город). «Она привыкла андроидов гонять и нас хочет такими сделать, все в шоке и нервно хихикают»,  такими словами закончил последний разговор Семеряков.

Размышления Носырева прервал телефонный звонок: начальник по производству Степан Залесов привычно закричал в трубку:

Леша, здорово, тут нам письмо в компьютер пришло от кадровички. Она в вежливой форме предлагает сократить штат младшего обслуживающего персонала. Вот же ж!!!  Залесов смачно выругался.  Это что, значит, у меня оператор должен будет сам мусор выносить?! Она это предлагает?! Она так желает экономить на издержках?! Да, если я сейчас кому-нибудь скажу такое, все поувольняются.

Степан Семенович, не горячитесь, Татьяна хотела лишь обсудить с вами такую возможность. Если человек обслуживает станок, то вполне логично, чтобы он делал все, а не оставлял работу другому. Это решение не принято, я думаю, вместе мы найдем компромисс.

Подождав, пока Залесов вдоволь «напереживается» в телефонную трубку, Носырев свернул разговор и напросился к Николаю Сходняку на незапланированную аудиенцию. Он хотел высказать шефу свой взгляд на реструктуризацию, дать свежую информацию о ее ходе и понять отношение Сходняка к происходящему.

Вечером следующего дня Татьяна Шумилина сидела в своем кабинете и крутила волчком выложенный на стол мобильник. Она думала, насколько состоявшийся недавно разговор с Семеряковым приведет к корректировке ее планов. Игорь узнал, что она начала проводить собеседование с кандидатами на должности, которые уже были заняты в «Любо-Дорого & Ко». Неделю назад Шумилина протестировала сотрудников и выяснила, что некоторые из них ни по характеру, ни по демонстрируемым результатам, ни по готовности к изменениям не смогут влиться в ее систему. В глубине души она надеялась, что, когда Сходняк сможет отойти от оперативного управления, кресло гендиректора займет она: в бурно растущей, но нуждающейся в системности компании это вполне реально. Но Семеряков вчера столкнулся со своим знакомым, который, к несчастью, только вышел с собеседования из кабинета Шумилиной. Тот и выложил, что его рассматривают на должность, которую занимает Павел Куприянов  нелояльный и средненький продавец, но приятель Игоря. В итоге Семерякову пришлось объяснять, что она таким образом устраняет слабые звенья в системе: или сотрудник начинает работать эффективнее, или его заменяют другим. Татьяна остановила вращение телефона и увидела на табло, что пора идти на ковер к шефу. Сходняк назначил внеочередную встречу, предварив ее обещанием подвести промежуточные итоги работы Шумилиной, и сказано это было жестким тоном. Проходя по коридору, Татьяна заметила, что дверь в кабинет Носырева открыта, там сидело больше половины сотрудников офиса, и они провожали ее до кабинета шефа колючими, полными злорадства взглядами.

Как Татьяне Шумилиной адаптировать свои методы работы и навыки к «Любо-Дорого & Ко»: добиваться поставленной цели и не провоцировать бунт? Что сделать Сходняку, чтобы систематизация прошла без потерь?

досье

«Любо-Дорого & Ко» компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У предприятия есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт  ТОВУС.
ТОВУС универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар-услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.

решение предыдущей серии
Николай Сходняк выступил перед коллективом с объяснениями, почему сокращаются издер­жки на содержание офиса. Он сопоставил расходы с доходами компании и падением продаж за последние месяцы, обрисовал грядущие инвестиции в региональное развитие и предложил коллективу найти альтернативу: на чем можно сэкономить, кроме конфет и печенья.