Вячеслав Муругов: Продюсер монетизирует творчество
Прошлый год для «CTC Медиа» был непростым, как и для всей медиаиндустрии. Но в компании говорят, что, несмотря на кризис, холдинг достиг рекордных за свою историю показателей. Общая выручка «СТС М
Летом 2008 г. руководителем флагманского канала холдинга «СТС Медиа»— СТС— стал Вячеслав Муругов, оставаясь при этом генпродюсером всей медиагруппы. Продюсер «Солдат», «Кадетства», «Ранеток», «Папиных дочек», «6 кадров», обладатель нескольких статуэток «ТЭФИ» рассказал «ДК» о том, как «СТС Медиа» пережил наиболее тяжелые месяцы кризиса и как российский телепродюсер может продать сериал самому Константину Эрнсту.
Рыночные показатели «СТС Медиа» вполне способствуют росту финансового результата даже в условиях кризиса: холдинг переместился на 3-е место среди крупнейших российских телекомпаний в аудитории «6-54», увеличив долю с 15,8 до 16,5%.
Год назад вы сказали, что ваша цель как руководителя в кризис— удерживать рыночные позиции канала СТС и добиваться роста доли «Домашнего» и ДТВ. Что изменилось в стратегии холдинга с тех пор?
— Не удалось удержать долю аудитории СТС, как не удается иногда резвого скакуна сдерживать,— она выросла c 11, 9% в 2008 г. до 12,2%. Всем ясно, что в нашем холдинге главный актив— СТС, поэтому для нас принципиальным был вопрос: какую стратегию выбрать— еще больше денег вкладывать в основной ресурс? Но мы понимали, что нужно диверсифицировать риски, развивать еще два других канала, поэтому приняли в тот момент стратегию увеличения доли ДТВ и «Домашнего». В начале 2009 г., когда кризис стал реальностью для всех, я намеренно программировал сетку СТС так, что у нас не менее половины прайма шли повторы. Мы экономили. В тот момент продажи были недостаточными для премьер. При средней доле за год в 11,9% в тот момент у нас было 10%. И сразу ко мне посыпались вопросы: «А что, все так плохо?» Дальше ситуация начала восстанавливаться: с февраля мы поставили премьеры, в том числе сериал «Кремлевские курсанты». Если бы запустили премьеры раньше, то сделали бы не то что 12,2% — гораздо больше. За полгода мы восстановили среднюю долю, а потом увеличили ее.
В вашем случае заниматься любимым делом менеджеров кризисного периода— резать «косты»— это делать больше повторов в эфирной сетке?
— Не все так просто. Наш бизнес структурно сложен— условно говоря, мы работаем в 3D, а не в 2D. Холдинг и производит продукт, и покупает его, точнее, покупает программные права, а они могут быть разными. Бывает покупка «с потрохами», как в случае собственного производства, а в случае с аутсорсингом это может быть договоренность о количестве показов, территорий и т.д. Поэтому вариантов множество— можно, например, не сокращать расходы на контент, но взять больше прав, каждую программу больше монетизировать и т.д. На вопрос «Насколько вы сократили затраты?» односложного ответа нет. Есть стоимость сетки, вот ее мы сокращали, а затраты на контент— нет. Конечно, мы говорили производственникам: «Ребята, давайте передоговариваться о закупочных ценах, теперь у нас это стоит дешевле. Мы где-то права вам уступим, я могу отдать права на Украину». (В первую очередь, нас Россия, конечно, интересует.) Это многогранный процесс. Топ-менеджмент должен быть драйвером этого процесса. Ситуация, когда одни что-то придумывают, другие продают, третьи еще как-то монетизируют, уходит в прошлое. Сегодня продюсер должен понимать, что его задача— монетизация творчества сценаристов, режиссеров и т.д.
В кризис эта и без того сложная конструкция только усложняется
— Может быть, кризис— это как раз то время, когда можно занять новые позиции. Я горжусь, что мы перехватили инициативу у конкурентов. Именно в это время. Кстати, у одних работы стало больше, а у других ее не стало. Кризис дал нам новые возможности. У меня возникла идея, как программировать СТС за счет многоразового продукта: ситкомы, скетч-шоу позволяют не менее 5 раз повторять их в эфире — и зрители примерно одинаково это воспринимают. И мы перегруппировались: сделали не одну, а две линейки ситкомов и сериалов, значительно сократив расходы. Потом в журнале The Economist я прочитал, что, оказывается, это мировая тенденция. Я так был счастлив, что угадал глобальный тренд!
Я ведь до того руководил на уровне продюсера канала, был в той ситуации... ну как котенок, брошенный в воду. Наверное, какие-то внутренние ресурсы открылись.
Но вы ведь до того еще были создателем продюсерской компании «ЛЕАН-М», так что опыта вам не занимать.
— Если продюсер на русском рынке не создавал свою компанию, он у меня вызывает какие-то сомнения, потому что производства просто не было, что продюсировать-то?
Работая на разных телеканалах продюсером, я сам выступал своего рода катализатором этого процесса— создания производственных компаний. Дальше ситуация стала требовать те же ситкомы, сериалы с голливудским качеством, и выяснилось, что не все компании к этому готовы. В тот момент у нас появилась целая плеяда продюсеров, которые не просто осваивают бюджет, а участвуют в создании контента, монетизируют его и очень качественно все из него выжимают. Например, мы привлекли к сотрудничеству такого талантливого режиссера, как Резо Гигинеишвили. Когда перечисляю его заслуги, говорю, что он молодой, талантливый, был у Федора Бондарчука первым режиссером на «Девятой роте», потом «Жару» снимал. А сейчас могу добавить, что он мой хороший друг. Мне показалось, что приглашение кинорежиссера, продюсера такого уровня может дать СТС новое дыхание. И мы с ним спродюсировали проект к 9 Мая— 4-серийный фильм «Туман». Это боевик приключенческий, неожиданный для СТС, но вышел он на «Первом канале». Вот этим примером я и хочу показать, как продюсер может монетизировать творчество. Снят фильм на кинопленку, при этом он раза в два дешевле, нежели цены на рынке, за счет слияния двух команд: команды Резо и моей... Мы нашли способ, как «уместить» производство в экономику СТС. И я получил все права на этот продукт. На этапе монтажа я общался с руководителями каналов, решил показать материал Константину Львовичу Эрнсту, чтобы посоветоваться. И получил предложение, за которое сразу ухватился...
А закупочная цена была по ценам «Первого канала»?
— Конечно! Продав премьерный показ на «Первый канал» и на Украину, я почти сразу окупил производственный бюджет. С творческой точки зрения для меня это респектабельно во всех смыслах. Во-первых, это подано как «СТС и «Первый канал» представляют». Во-вторых, для меня это круче, чем в кинотеатре показывать, потому что это «Первый канал»— аудитория побольше. Это— первая ласточка синергии бюджетов, в том числе не исключаю возможности такого сотрудничества и с каналами «Россия» и НТВ. По сути, я выполняю роль независимого продюсера, который вот так и должен подходить к ситуации.
Здесь нет конфликта с другими вашими ипостасями— генпродюсера холдинга СТС и гендиректора телеканала СТС?
— Нет, я зарабатываю для своего канала и холдинга. Я вижу, что у меня в этом же году вернутся деньги, которые я инвестирую в контент,— это первое, второе— я вижу, что это дает мне новый импульс— открыть новые форматы для СТС. В конце концов, после «Первого» этот проект выйдет и на СТС. Не говорю, что потихоньку мы станем производственной компанией «Первого канала», у них и так все хорошо, но какие-то проекты мы можем делить с ними. Например, могут быть проекты, где премьера будет у меня, а библиотека пойдет партнеру. Здесь нет каких-то канонов, нужно рассматривать каждую конкретную ситуацию: выгодно ли это финансово для СТС. Может быть, в будущем я сработаю и как независимый продюсер. Но пока я нужен СТС.
Вячеслав, с вашей точки зрения— медийной, мы дно кризиса миновали?
— Для нас сейчас есть даже более важная тема, чем кризис. Самое главное— быстрей определиться с поправками в закон о рекламе, а то для нас новое дно появится. По новому закону доля одного продавца телерекламы не может быть больше 35% от всех привлеченных на ТВ бюджетов. Самый главный вопрос о том, как будет продаваться реклама, кто будет посредником на рынке. Это наш локальный экономический кризис. Если же говорить о глобальном кризисе, есть ощущения, что, действительно, дно миновали, есть рост и в России он может быть бурным, как обычно. Если забыть о «греческих пузырях», видно, что психологически дно пройдено.
Сможет ли СТС подвинуть НТВ
По данным «TNS Gallup Россия», в 2009 г. «СТС Медиа» вошел в тройку крупнейших российских телевизионных холдингов по объему телесмотрения в аудитории «6-54» (после «Газпром-Медиа» и ВГТРК). «СТС Медиа» в 2009 г. опередил не только НМГ-ТВ (включает РЕН ТВ и «Петербург — Пятый канал»), но и «Первый канал». Теперь можно задаться вопросом— что дальше?
Каковы перспективы телеканала СТС с точки зрения его положения на рынке? Вот приходят к вам акционеры
— Обычно я к ним прихожу
Хорошо, вы к ним, и они строго спрашивают: «Вячеслав, когда мы обгоним ближайшего конкурента?»
— Надо понимать, в какой аудитории. «Первый канал», «Россия», НТВ — три самых мощных, в том числе и политически, канала, они меряют доли в аудитории «18+». Мы меряемся по «6-54» вместе с ТНТ. Если мы на все каналы посмотрим через призму «6-54», то в настоящий момент мы на третьем месте после «Первого» и НТВ. Но если мы посмотрим на «18+», то картина резко меняется. У той же «России», «Первого» и НТВ присутствует более возрастной зритель. Когда мы считаем свою долю в «18+», отсекаем тинейджеров, которых у нас 20%. Потеснить НТВ в категории «18+»... Не думаю, что нам это нужно. Это как идти с саблей на танк. Для нас задача— чтобы в нашем профиле аудитории больше было зрителей «18-45», это самая активная для рекламодателя аудитория. Вот когда мы в этом разрезе смотрим на все каналы, я бы не сказал, что сильно от кого-то отстаем.
То есть ваше положение вас устраивает?
— Устраивает тренд. Меньше стало тинейджеров, больше стало взрослых, при этом у нас аудитория «18-45» с детьми— телеканал с семейными ценностями. Мы хотим это дальше закреплять.
Вы как-то сказали, что главное для успеха медийного холдинга— это сочетание эффективного менеджмента и внутренней творческой экспертизы. А если проще объяснить?
— Я имел в виду талант, положенный на систему. Все продюсеры видят у нас операционные процессы, они составлены таким образом, чтобы продюсер мог вовремя решить— не только где взять контент, но и как из него извлечь максимум дохода.
Например, сублицензирование на Украину. На 20 млн мы там продали, причем это задача с двумя неизвестными. Допустим, у меня в сетке сериал «Воронины». Условно, я купил его за рубль, при этом у меня есть права на Украину,— продал за полрубля. Но для сетки цена не уменьшилась, он по-прежнему стоит рубль. Я для холдинга заработал денег, а на амортизационной стоимости это не отразилось. В этом случае должен включаться креативный мозг финансистов, они должны придумать новую модель бизнеса, где продажи в любую страну влияли бы на амортизацию. И за счет этого стоимость сетки уменьшалась. Правильная работа команды может привести к тому, что у меня в сетке за счет таких решений может оказаться дополнительный тайм-слот с оригинальным продуктом. То есть при тех же расходах на контент— больше рекламы.
Креатив не только в создании контента, но и в организации бизнеса. Идет постоянный выбор вариантов, постоянный их обсчет. Ведь телевидение, в отличие от газет или кино,— это то, что происходит каждый день. Каждый день приходит рейтинг. Может, погода была замечательная — и зритель ушел гулять. Или, не дай бог, что-нибудь случается в стране. Или— что-то происходит у конкурентов. Мы же никогда не знаем за две недели вперед, что вытворят наши конкуренты. Сюрпризов много. Поэтому нужна мгновенная реакция продюсеров, поддержанная менеджментом, под которым я понимаю стратегическое руководство, финансистов, которые должны на себя брать многие операционные процессы.
Города сначала захватывают штурмовые бригады, а потом туда въезжает армия— менеджмент. У нас штурмовые бригады— продюсеры. Интуиция и чутье— это высшее проявление профессионализма для продюсера, когда анализ даже на уровне подсознания. Когда выдается тот результат, который описать нельзя— когда начать, какого числа стартануть, где придержать продукт.
Штурмовая бригада берет город и отдыхает до следующего штурма. А вы— каждый день город берете. Как можно жить в таком режиме?
— Конечно, мы все в стрессе. Всегда.
Ну и каково это?
— Стресса меньше, когда самоорганизован и делегируешь полномочия. Например, у меня в команде выросли ребята до уровня креативного продюсера. Если раньше я лично сам бегал по площадкам и придумывал что-то, сейчас этого уже меньше. За меня это делают другие люди, которые со мной согласовывают идею, кастинг, программу. Было сложно, когда надо было перестроить сетку и уйти от рисков. Заканчивался «Не родись красивой» и надо было закрыть навсегда вопрос, что будет после этого. Сейчас у нас на СТС сначала идет «Галилео», потом «Папины дочки», «Маргоша» (2 часа ситкомов)— очень плотно все. Это дает возможность уйти от резких колебаний, потому что мы делаем продукт на 2-3 года вперед. Мы потихонечку в себя приходим, но телевидение невозможно на автопилот перевести. Когда говорят, что кто-то создал канал, это, конечно, большие лавры, но ТВ создается каждый день. Как только расслабился, так и потерял инициативу.
Сейчас много говорят о инфотейнменте как о важной перспективе медиа. Для вас инфотейнмент— это что?
— Зритель смотрит ТВ, прежде всего чтобы развлечься, но при этом получать полезную информацию. У нас нет новостей, но мы можем доступно рассказывать о серьезных вещах и упаковывать в легкую оболочку, доступную для восприятия, в таких программах, как «Самый умный», «Инфомания», «История российского шоу-бизнеса» с Сергеем Шнуровым. Недавно встречались с Павлом Астаховым, и я всерьез задумался об интеллигентной правовой программе. Чтобы в выходной семьи смотрели. Даже такие темы можно вписать в наш формат.
Вы как-то сказали, что Интернет воздействует на ТВ. Вас радует, как он воздействует, ведь в Интернете столько мусора, информационного шлака — в блогах, форумах, на новостных сайтах?
— У меня есть блог, я там пишу в том числе и об этом. Реакция блогеров меня иногда изумляет. Сейчас великая эпоха, когда любой неудачник может зайти на блог известного продюсера и сказать: «Фу!» Сегодня огромное количество информации, и Интернет— это скорее способ доставки. Единственный способ не потеряться в море информационного мусора— работать на силе бренда. Если у вас есть бренд— люди будут сами вас находить, чтобы именно от вас узнать что-то важное о мире.
Генеральный директор телеканала СТС, генпродюсер «СТС Медиа»
Родился в 1969 г. в Новосибирске.
Образование: 1991 г.— Пензенское высшее артиллерийское инженерное училище (факультет ракетно-артиллерийского вооружения).
Карьера: 1997-1999 гг.— автор сценариев для ОРТ и РТР; 1999-2001 гг. — продюсер развлекательных программ телекомпании «Югра»; 2001-2005гг. — продюсер развлекательного вещания REN TV; 2004 г.— учредитель, председатель совета директоров продюсерского центра «ЛЕАН-М»; 2005-2007 гг. — продюсер телеканала СТС; с 2008 г. — генеральный продюсер «СТС Медиа», генеральный директор телеканалов СТС и ДТВ.
Достижения: 2008 г.— две премии «ТЭФИ»: в номинации «Продюсер фильма/сериала» за телесериал «Папины дочки» и в номинации «Развлекательная программа: юмор» за программу «Слава богу, ты пришел!»; 2009 г.— две премии «ТЭФИ» в номинациях «Продюсер фильма/сериала» и «Ситком» за сериал «Папины дочки». Премия «Кинонаграды MTV Россия — 2008» за сериал «Кадетство».
Прошлый год для «CTC Медиа» был непростым, как и для всей медиаиндустрии. Но в компании говорят, что, несмотря на кризис, холдинг достиг рекордных за свою историю показателей. Общая выручка «СТС Медиа» в рублях осталась практически на уровне 2008 г., в то время как рынок ТВ-рекламы упал в 2009 г. на 18% (в рублевых ценах). Чистая прибыль компании, контролирующей каналы СТС, ДТВ и «Домашний», по итогам 2009 г. выросла в 4,5 раза и составила $100,4 млн. В увеличении прибыли— немалая заслуга Вячеслава Муругова, поскольку именно ему пришлось адаптировать вещательную и производственную стратегию холдинга к условиям стагнирующего рекламного рынка.
Рыночные показатели «СТС Медиа» вполне способствуют росту финансового результата даже в условиях кризиса: холдинг переместился на 3-е место среди крупнейших российских телекомпаний в аудитории «6-54», увеличив долю с 15,8 до 16,5%.
Год назад вы сказали, что ваша цель как руководителя в кризис— удерживать рыночные позиции канала СТС и добиваться роста доли «Домашнего» и ДТВ. Что изменилось в стратегии холдинга с тех пор?
— Не удалось удержать долю аудитории СТС, как не удается иногда резвого скакуна сдерживать,— она выросла c 11, 9% в 2008 г. до 12,2%. Всем ясно, что в нашем холдинге главный актив— СТС, поэтому для нас принципиальным был вопрос: какую стратегию выбрать— еще больше денег вкладывать в основной ресурс? Но мы понимали, что нужно диверсифицировать риски, развивать еще два других канала, поэтому приняли в тот момент стратегию увеличения доли ДТВ и «Домашнего». В начале 2009 г., когда кризис стал реальностью для всех, я намеренно программировал сетку СТС так, что у нас не менее половины прайма шли повторы. Мы экономили. В тот момент продажи были недостаточными для премьер. При средней доле за год в 11,9% в тот момент у нас было 10%. И сразу ко мне посыпались вопросы: «А что, все так плохо?» Дальше ситуация начала восстанавливаться: с февраля мы поставили премьеры, в том числе сериал «Кремлевские курсанты». Если бы запустили премьеры раньше, то сделали бы не то что 12,2% — гораздо больше. За полгода мы восстановили среднюю долю, а потом увеличили ее.
В вашем случае заниматься любимым делом менеджеров кризисного периода— резать «косты»— это делать больше повторов в эфирной сетке?
— Не все так просто. Наш бизнес структурно сложен— условно говоря, мы работаем в 3D, а не в 2D. Холдинг и производит продукт, и покупает его, точнее, покупает программные права, а они могут быть разными. Бывает покупка «с потрохами», как в случае собственного производства, а в случае с аутсорсингом это может быть договоренность о количестве показов, территорий и т.д. Поэтому вариантов множество— можно, например, не сокращать расходы на контент, но взять больше прав, каждую программу больше монетизировать и т.д. На вопрос «Насколько вы сократили затраты?» односложного ответа нет. Есть стоимость сетки, вот ее мы сокращали, а затраты на контент— нет. Конечно, мы говорили производственникам: «Ребята, давайте передоговариваться о закупочных ценах, теперь у нас это стоит дешевле. Мы где-то права вам уступим, я могу отдать права на Украину». (В первую очередь, нас Россия, конечно, интересует.) Это многогранный процесс. Топ-менеджмент должен быть драйвером этого процесса. Ситуация, когда одни что-то придумывают, другие продают, третьи еще как-то монетизируют, уходит в прошлое. Сегодня продюсер должен понимать, что его задача— монетизация творчества сценаристов, режиссеров и т.д.
В кризис эта и без того сложная конструкция только усложняется
— Может быть, кризис— это как раз то время, когда можно занять новые позиции. Я горжусь, что мы перехватили инициативу у конкурентов. Именно в это время. Кстати, у одних работы стало больше, а у других ее не стало. Кризис дал нам новые возможности. У меня возникла идея, как программировать СТС за счет многоразового продукта: ситкомы, скетч-шоу позволяют не менее 5 раз повторять их в эфире — и зрители примерно одинаково это воспринимают. И мы перегруппировались: сделали не одну, а две линейки ситкомов и сериалов, значительно сократив расходы. Потом в журнале The Economist я прочитал, что, оказывается, это мировая тенденция. Я так был счастлив, что угадал глобальный тренд!
Я ведь до того руководил на уровне продюсера канала, был в той ситуации... ну как котенок, брошенный в воду. Наверное, какие-то внутренние ресурсы открылись.
Но вы ведь до того еще были создателем продюсерской компании «ЛЕАН-М», так что опыта вам не занимать.
— Если продюсер на русском рынке не создавал свою компанию, он у меня вызывает какие-то сомнения, потому что производства просто не было, что продюсировать-то?
Работая на разных телеканалах продюсером, я сам выступал своего рода катализатором этого процесса— создания производственных компаний. Дальше ситуация стала требовать те же ситкомы, сериалы с голливудским качеством, и выяснилось, что не все компании к этому готовы. В тот момент у нас появилась целая плеяда продюсеров, которые не просто осваивают бюджет, а участвуют в создании контента, монетизируют его и очень качественно все из него выжимают. Например, мы привлекли к сотрудничеству такого талантливого режиссера, как Резо Гигинеишвили. Когда перечисляю его заслуги, говорю, что он молодой, талантливый, был у Федора Бондарчука первым режиссером на «Девятой роте», потом «Жару» снимал. А сейчас могу добавить, что он мой хороший друг. Мне показалось, что приглашение кинорежиссера, продюсера такого уровня может дать СТС новое дыхание. И мы с ним спродюсировали проект к 9 Мая— 4-серийный фильм «Туман». Это боевик приключенческий, неожиданный для СТС, но вышел он на «Первом канале». Вот этим примером я и хочу показать, как продюсер может монетизировать творчество. Снят фильм на кинопленку, при этом он раза в два дешевле, нежели цены на рынке, за счет слияния двух команд: команды Резо и моей... Мы нашли способ, как «уместить» производство в экономику СТС. И я получил все права на этот продукт. На этапе монтажа я общался с руководителями каналов, решил показать материал Константину Львовичу Эрнсту, чтобы посоветоваться. И получил предложение, за которое сразу ухватился...
А закупочная цена была по ценам «Первого канала»?
— Конечно! Продав премьерный показ на «Первый канал» и на Украину, я почти сразу окупил производственный бюджет. С творческой точки зрения для меня это респектабельно во всех смыслах. Во-первых, это подано как «СТС и «Первый канал» представляют». Во-вторых, для меня это круче, чем в кинотеатре показывать, потому что это «Первый канал»— аудитория побольше. Это— первая ласточка синергии бюджетов, в том числе не исключаю возможности такого сотрудничества и с каналами «Россия» и НТВ. По сути, я выполняю роль независимого продюсера, который вот так и должен подходить к ситуации.
Здесь нет конфликта с другими вашими ипостасями— генпродюсера холдинга СТС и гендиректора телеканала СТС?
— Нет, я зарабатываю для своего канала и холдинга. Я вижу, что у меня в этом же году вернутся деньги, которые я инвестирую в контент,— это первое, второе— я вижу, что это дает мне новый импульс— открыть новые форматы для СТС. В конце концов, после «Первого» этот проект выйдет и на СТС. Не говорю, что потихоньку мы станем производственной компанией «Первого канала», у них и так все хорошо, но какие-то проекты мы можем делить с ними. Например, могут быть проекты, где премьера будет у меня, а библиотека пойдет партнеру. Здесь нет каких-то канонов, нужно рассматривать каждую конкретную ситуацию: выгодно ли это финансово для СТС. Может быть, в будущем я сработаю и как независимый продюсер. Но пока я нужен СТС.
Вячеслав, с вашей точки зрения— медийной, мы дно кризиса миновали?
— Для нас сейчас есть даже более важная тема, чем кризис. Самое главное— быстрей определиться с поправками в закон о рекламе, а то для нас новое дно появится. По новому закону доля одного продавца телерекламы не может быть больше 35% от всех привлеченных на ТВ бюджетов. Самый главный вопрос о том, как будет продаваться реклама, кто будет посредником на рынке. Это наш локальный экономический кризис. Если же говорить о глобальном кризисе, есть ощущения, что, действительно, дно миновали, есть рост и в России он может быть бурным, как обычно. Если забыть о «греческих пузырях», видно, что психологически дно пройдено.
Сможет ли СТС подвинуть НТВ
По данным «TNS Gallup Россия», в 2009 г. «СТС Медиа» вошел в тройку крупнейших российских телевизионных холдингов по объему телесмотрения в аудитории «6-54» (после «Газпром-Медиа» и ВГТРК). «СТС Медиа» в 2009 г. опередил не только НМГ-ТВ (включает РЕН ТВ и «Петербург — Пятый канал»), но и «Первый канал». Теперь можно задаться вопросом— что дальше?
Каковы перспективы телеканала СТС с точки зрения его положения на рынке? Вот приходят к вам акционеры
— Обычно я к ним прихожу
Хорошо, вы к ним, и они строго спрашивают: «Вячеслав, когда мы обгоним ближайшего конкурента?»
— Надо понимать, в какой аудитории. «Первый канал», «Россия», НТВ — три самых мощных, в том числе и политически, канала, они меряют доли в аудитории «18+». Мы меряемся по «6-54» вместе с ТНТ. Если мы на все каналы посмотрим через призму «6-54», то в настоящий момент мы на третьем месте после «Первого» и НТВ. Но если мы посмотрим на «18+», то картина резко меняется. У той же «России», «Первого» и НТВ присутствует более возрастной зритель. Когда мы считаем свою долю в «18+», отсекаем тинейджеров, которых у нас 20%. Потеснить НТВ в категории «18+»... Не думаю, что нам это нужно. Это как идти с саблей на танк. Для нас задача— чтобы в нашем профиле аудитории больше было зрителей «18-45», это самая активная для рекламодателя аудитория. Вот когда мы в этом разрезе смотрим на все каналы, я бы не сказал, что сильно от кого-то отстаем.
То есть ваше положение вас устраивает?
— Устраивает тренд. Меньше стало тинейджеров, больше стало взрослых, при этом у нас аудитория «18-45» с детьми— телеканал с семейными ценностями. Мы хотим это дальше закреплять.
Вы как-то сказали, что главное для успеха медийного холдинга— это сочетание эффективного менеджмента и внутренней творческой экспертизы. А если проще объяснить?
— Я имел в виду талант, положенный на систему. Все продюсеры видят у нас операционные процессы, они составлены таким образом, чтобы продюсер мог вовремя решить— не только где взять контент, но и как из него извлечь максимум дохода.
Например, сублицензирование на Украину. На 20 млн мы там продали, причем это задача с двумя неизвестными. Допустим, у меня в сетке сериал «Воронины». Условно, я купил его за рубль, при этом у меня есть права на Украину,— продал за полрубля. Но для сетки цена не уменьшилась, он по-прежнему стоит рубль. Я для холдинга заработал денег, а на амортизационной стоимости это не отразилось. В этом случае должен включаться креативный мозг финансистов, они должны придумать новую модель бизнеса, где продажи в любую страну влияли бы на амортизацию. И за счет этого стоимость сетки уменьшалась. Правильная работа команды может привести к тому, что у меня в сетке за счет таких решений может оказаться дополнительный тайм-слот с оригинальным продуктом. То есть при тех же расходах на контент— больше рекламы.
Креатив не только в создании контента, но и в организации бизнеса. Идет постоянный выбор вариантов, постоянный их обсчет. Ведь телевидение, в отличие от газет или кино,— это то, что происходит каждый день. Каждый день приходит рейтинг. Может, погода была замечательная — и зритель ушел гулять. Или, не дай бог, что-нибудь случается в стране. Или— что-то происходит у конкурентов. Мы же никогда не знаем за две недели вперед, что вытворят наши конкуренты. Сюрпризов много. Поэтому нужна мгновенная реакция продюсеров, поддержанная менеджментом, под которым я понимаю стратегическое руководство, финансистов, которые должны на себя брать многие операционные процессы.
Города сначала захватывают штурмовые бригады, а потом туда въезжает армия— менеджмент. У нас штурмовые бригады— продюсеры. Интуиция и чутье— это высшее проявление профессионализма для продюсера, когда анализ даже на уровне подсознания. Когда выдается тот результат, который описать нельзя— когда начать, какого числа стартануть, где придержать продукт.
Штурмовая бригада берет город и отдыхает до следующего штурма. А вы— каждый день город берете. Как можно жить в таком режиме?
— Конечно, мы все в стрессе. Всегда.
Ну и каково это?
— Стресса меньше, когда самоорганизован и делегируешь полномочия. Например, у меня в команде выросли ребята до уровня креативного продюсера. Если раньше я лично сам бегал по площадкам и придумывал что-то, сейчас этого уже меньше. За меня это делают другие люди, которые со мной согласовывают идею, кастинг, программу. Было сложно, когда надо было перестроить сетку и уйти от рисков. Заканчивался «Не родись красивой» и надо было закрыть навсегда вопрос, что будет после этого. Сейчас у нас на СТС сначала идет «Галилео», потом «Папины дочки», «Маргоша» (2 часа ситкомов)— очень плотно все. Это дает возможность уйти от резких колебаний, потому что мы делаем продукт на 2-3 года вперед. Мы потихонечку в себя приходим, но телевидение невозможно на автопилот перевести. Когда говорят, что кто-то создал канал, это, конечно, большие лавры, но ТВ создается каждый день. Как только расслабился, так и потерял инициативу.
Сейчас много говорят о инфотейнменте как о важной перспективе медиа. Для вас инфотейнмент— это что?
— Зритель смотрит ТВ, прежде всего чтобы развлечься, но при этом получать полезную информацию. У нас нет новостей, но мы можем доступно рассказывать о серьезных вещах и упаковывать в легкую оболочку, доступную для восприятия, в таких программах, как «Самый умный», «Инфомания», «История российского шоу-бизнеса» с Сергеем Шнуровым. Недавно встречались с Павлом Астаховым, и я всерьез задумался об интеллигентной правовой программе. Чтобы в выходной семьи смотрели. Даже такие темы можно вписать в наш формат.
Вы как-то сказали, что Интернет воздействует на ТВ. Вас радует, как он воздействует, ведь в Интернете столько мусора, информационного шлака — в блогах, форумах, на новостных сайтах?
— У меня есть блог, я там пишу в том числе и об этом. Реакция блогеров меня иногда изумляет. Сейчас великая эпоха, когда любой неудачник может зайти на блог известного продюсера и сказать: «Фу!» Сегодня огромное количество информации, и Интернет— это скорее способ доставки. Единственный способ не потеряться в море информационного мусора— работать на силе бренда. Если у вас есть бренд— люди будут сами вас находить, чтобы именно от вас узнать что-то важное о мире.
Вячеслав Муругов
Генеральный директор телеканала СТС, генпродюсер «СТС Медиа»
Родился в 1969 г. в Новосибирске.
Образование: 1991 г.— Пензенское высшее артиллерийское инженерное училище (факультет ракетно-артиллерийского вооружения).
Карьера: 1997-1999 гг.— автор сценариев для ОРТ и РТР; 1999-2001 гг. — продюсер развлекательных программ телекомпании «Югра»; 2001-2005гг. — продюсер развлекательного вещания REN TV; 2004 г.— учредитель, председатель совета директоров продюсерского центра «ЛЕАН-М»; 2005-2007 гг. — продюсер телеканала СТС; с 2008 г. — генеральный продюсер «СТС Медиа», генеральный директор телеканалов СТС и ДТВ.
Достижения: 2008 г.— две премии «ТЭФИ»: в номинации «Продюсер фильма/сериала» за телесериал «Папины дочки» и в номинации «Развлекательная программа: юмор» за программу «Слава богу, ты пришел!»; 2009 г.— две премии «ТЭФИ» в номинациях «Продюсер фильма/сериала» и «Ситком» за сериал «Папины дочки». Премия «Кинонаграды MTV Россия — 2008» за сериал «Кадетство».
Самое читаемое
На Урале построят завод по производству микропроцессоров для использования в космосе 
«Росспиртпром» стал частным. Этой приватизации ждали 20 лет 
Немецкий производитель стройматериалов Knauf отказывается от бизнеса в России 
«Ведомости» сообщили об отставке трех губернаторов в ближайший месяц. Кто под ударом?