Василий Важенин: «Работал на стройке, чтобы научить рабочих думать мозгами»

DK.RU представляет специальный проект «Записки босса Челябинск», где известные предприниматели и топ-менеджеры Челябинска рассказывают о проблемах, с которыми они сталкиваются в бизнесе и в жизни; об успехах, которых они достигают тем или иным способом; о том, как быть не просто боссом, но и лидером для своих сотрудников. Их точка зрения не всегда совпадает с общепринятой. Зато им всегда есть чем поделится с бизнес-сообществом. 

Василий Важенин, директор "УралНИИСтромПроект":

Каждая история бизнес-тренера начинается с того, как он создал там, какое-то мега-крутое предприятие с ярким именем, а потом успешно его продал. Сказать о себе этого я не могу. Я не миллиардер, у меня нет ролс-ройса, и отдыхать заграницу я езжу, в лучшем случае, два раза в год. Я, конечно, в чем-то обошел многих своих сверстников. Кого-то в материальном, а кого-то в профессиональном плане, но это совсем не то, что принято сейчас считать результатом сногсшибательной удачи или успеха. Я скорее воспринимаю себя, как молодого бизнесмена(мне 32), профессионального архитектора и хорошего организатора. Мне повезло. Я создал из своего собственного навыка сильную проектную организацию (УралНИИСтромПроект). И этим горжусь!

Продуктом моей деятельности всегда являлось творчество, получить признание за которое – огромная эмоциональная награда. Я учился мастерству проектирования и в России, и за рубежом, всегда ставя в приоритет знания которые я получаю, а не материальные выгоды. Я всегда много работал, и мечтал стать лучшим в своем деле.

Мне казалось, что вот кто-то делает крутые проекты, а я вот, наоборот, не могу найти достойных клиентов с деньгами, или устроиться на работу в крутую проектную компанию.

Я продолжал пробовать, совершенствоваться, придумывать абстрактные проекты, искать новых заказчиков, и работать, работать, работать. Только спустя годы я стал смотреть на свои ранние проекты и понял, что уже тогда, в своем развитии, я на десятки лет обходил многих знаменитых архитекторов. Я искал у них помощи, а они отворачивались от меня, видя во мне скорее конкурента, чем ученика. Сейчас уже, конечно, с точки зрения доказательства своих возможностей, все стало гораздо проще. Я стал самостоятельным, и собрал целую команду из специалистов. Многие объекты построены. Поддерживать успех стало моей работой. А создавать красивые и гениальные вещи мы научились «без денег», так как работаем в Челябинске, где средства у заказчиков ограничены.

Первые десять лет своей карьеры все проекты я делал самостоятельно. Если я что-то не знал, я с уверенным лицом говорил, что я это знаю, а потом быстро изучал это. У меня не было сомнений, что я могу выполнить любую, даже самую сложную задачу.

Я ни разу не сказал потенциальному клиенту – я не знаю, как выполнить ваш проект.

Однажды я получил проект реконструкции исторического 40-этажного небоскреба, можно сказать, с порога. Работа была большой и сложной. Я собрал команду из четырех человек, чтобы выполнять этот проект. После того, как я выплатил людям первые зарплаты и посмотрел на объем работы, который они выполнили, я сразу их уволил. Получалось, что я сам выполнил в два раза больше работы, чем они вместе взятые. А деньги делились почти что поровну. Завершать проект пришлось самостоятельно, работая день и ночь в течение нескольких месяцев. Это был урок ценообразования и менеджмента. С тех пор я нанимаю и «держу» человека только тогда, когда он приносит предприятию значительную прибыль, а не является для него убытком.

Для меня нормально, если прибыль с человека в два раза выше его зарплаты. Тогда появляются ресурсы, чтобы гарантировать сотруднику стабильную оплату труда, отпуска и больничные, а иногда и премии. А помимо этого, безболезненно покупать расходные материалы и технику, обеспечивать комфортные условия труда, покрывать административные затраты, маркетинг, налоги, бухгалтерию, непредвиденные расходы и затраты на общий менеджмент. Если прибыльность становится ниже, то уже приходится жить от зарплаты до зарплаты, и малейший сбой в системе может ее парализовать или даже убить.

А предприятие, наоборот, постоянно должно развиваться, улучшаться и модернизироваться. Даже в кризисные периоды. Чтобы добиться этого, мне пришлось много ковыряться в эффективности труда и пробовать разных специалистов.

Я, можно сказать, понял через горький опыт, что бизнес можно построить только с высокоэффективными специалистами, которые работают, не жалея себя.

В своей фирме я имею возможность лично заменить, пускай даже виртуально, любого из специалистов. Это позволяет глубоко разбираться в том, что организация делает, понимать проблемы сотрудников, решать их, чувствовать, что в организации происходит на клеточном уровне. Особенно это важно пока предприятие маленькое. Ну, а если предприятие большое, то это важно вдвойне. Сохранить деньги внутри большой организации гораздо сложнее.

В прошлом году я два дня проработал на одной из своих строек, только для того, чтобы научить рабочих думать мозгами и показать им темп эффективной работы, за который я готов платить. Это ни в коем случае не унизило моего достоинства, а, наоборот, вызвало чувство гордости. Я также почувствовал уважение со стороны заказчика и строителей. Я рекомендую каждому бизнесмену иногда надевать форму простого рабочего, только чтобы понять, как сделать свое предприятие сильней и лучше. Иногда опуститься на землю очень полезно.