СВЯЗЬ, ИНВЕСТ И «СВЯЗЬИНВЕСТ»

Рост на рынке связи сменился стагнацией. Измерив глубину падения отрасли, Анатолий Уфимкин, генеральный директор «Уралсвязьинформа», понял, что у компании есть все, чтобы удержаться в лидерах. Он переписал инвестпрограмму, сохранив перспективные направления, договорился о покупке нескольких региональных операторов, внедрил ряд ИТ-систем, снижающих затраты, и готовит масштабную перестройку системы управления. И все это — накануне интеграции компании в структуру федерального телеком-оператора, создаваемого «Связьинвестом».

Подводя итоги развития «Уралсвязьинформа» (да и отрасли в целом) за последние семь лет, Анатолий Уфимкин убедился, что средний срок жизни любой телекоммуникационной технологии не превышает трех лет. Новации очень быстро поступают на рынок и меняют психологию людей, их требования и модель потребления. Значит, компании необходимо строить бизнес, особенно его инновационную составляющую, на расчете актуальности продукта — он должен себя окупить и заработать на дальнейшее совершенствование технологии.
Известно, что один из основных законов высокотехнологичного бизнеса — наслоение инноваций на некую базу, обеспечивающую конкурентоспособность компании. У вас что является основой?
— За последние семь лет наша компания инвестировала в развитие инфраструктуры связи более 54 млрд руб. Это дало возможность совершить технологический рывок в развитии телекоммуникаций в УрФО и Пермском крае. Причем не только нам, но и другим операторам связи, в том числе из федеральной «тройки». Они арендовали наши ресурсы и развивались. Конечно, конкуренты в первую очередь спешили приобрести крупных, «денежных» клиентов. Так они хотели «окрепнуть» и лишь затем ориентировать свой бизнес и на другие группы потребителей. Перед нами стояли иные задачи — сохранить диверсифицированную абонентскую базу, т.е. лояльность абонентов, усилить позиции компании в сегменте новых услуг, прежде всего доступа в Интернет. Рынок телекоммуникаций Урала стал чрезвычайно конкурентным. И сейчас, когда рост экономики сменился стагнацией, конкуренция становится еще жестче.
Из-за ужесточения конкуренции ваша доля падает?
— Нет, мы удерживаем 44% регионального рынка услуг связи по доходам. «Уралсвязьинформ» — универсальный оператор связи. Когда один из сегментов притормаживает, продолжают развиваться другие направления, которые обеспечивают рост бизнеса в целом. Да, в сегменте фиксированной связи доходы стагнируют. Но это значит, что трафик перетекает в мобильные сети. Примерно треть выручки компании приносит сотовый бизнес. После непростого конца прошлого и начала нынешнего года постепенно ситуация в этом сегменте выправляется — ARPU и MOU увеличиваются. Хорошими темпами развивается бизнес широкополосного доступа в Интернет (ШПД). По данным статистики, в 2009 г. рынок телеком-услуг вырастет примерно на 2-3%. В целом наша компания соответствует этому тренду.
С начала кризиса и вплоть до лета в тарифной политике Utel (мобильный оператор «Уралсвязьинформа») не произошло практически никаких изменений. Создается впечатление, что вы были абсолютно уверены в своей конкурентоспособности, но потом оказалось, что напрасно. Почему реакция была столь запоздалой?
— У нас шел процесс централизации компании. И начали мы с единого биллинга. Раньше компания использовала 129 биллинговых систем, 96 систем технического и абонентского учета и т.д. Объединение процессов — это всегда издержки, падение выручки, масса неточностей и медленная маркетинговая реакция.
В августе 2008 г. мы вплотную подошли к переводу мобильного оператора на единый биллинг. Серьезно тормознулись и вынужденно молчали до июня 2009 г. Это был самый тяжелый период — мы не могли нормально выйти на рынок. По завершении процесса пошли новые тарифные планы, и за третий квартал УСИ приобрел 360 тыс. новых абонентов.
До конца текущего года мы включим в сис­тему данные по абонентам фиксированной связи. И с апреля планируем продавать конвергентный пакет услуг.
Где будет поле основной битвы «Уралсвязьинформа» с операторами «большой тройки»?
— Основная борьба будет за доступ и контент — это в первую очередь касается мобильной связи и ШПД. Например, в Екатеринбурге по ШПД у нас два конкурента, которые купили здесь действующих операторов и получили заметную долю: «Билайн», который, присоединив «Голден Телеком», занимает порядка 27-28% в денежном эквиваленте, и «Комстар-ОТС» — у них поменьше. Вероятнее всего, такая ситуация и сохранится — существенного перераспределения долей я не прогнозирую.
Но у ваших конкурентов есть преимущество — мобильный ШПД.
— Да, сегодня УСИ не имеет лицензии на 3G. Но европейский опыт показывает, что надежды на 3G оправдались не в полной мере. Прежде всего с точки зрения коммерческих результатов, хотя инвестиции были колоссальными. Пока шло внедрение 3G, потребности ушли далеко вперед. Эта технология по расчетам должна обеспечивать скорость передачи данных до 21 Мб/с, на практике получилось 2-8 Мб/с. Четвертое поколение предусматривает скорости более 100 Мб/с. Поэтому нас больше интересуют технологии 4G — это LTE и мобильный WiMAX. Правда, в успешном внедрении 4G многое зависит от правил игры. Потому что речь идет об ограниченном ресурсе — радиочастотах. Сейчас проводятся испытания технологии LTE на частотах стандарта GSM. Если результаты будут успешными, то у операторов мобильной связи, в том числе у нашей компании, появится возможность экономично и быстро развернуть сети мобильного ШПД. Тут у нас огромное пре­имущество — башни по всему Уралу: 62-63% станций уже на оптоволокне, туда подведена электрика, контейнер есть, дизель есть, все готово. Если нужно, их можно умощнить, подвести еще волокно, поскольку 4G — это поток по требованию. В любом случае развертывание сети для нас гораздо дешевле, чем для любого другого оператора. Поэтому мы станем биться на всех конкурсах. Какие час­тоты получим, такие и будут.
В свое время вы серьезно вкладывались в развитие DSL-технологии доступа в Интернет. Многие операторы сегодня отказываются от нее. Вы будете и дальше ее поддерживать или бросите?
— DSL для нас — это пройденный этап. Пока технология еще необременительна, но, если сегодня не предпринимать никаких усилий, через пару лет она станет головной болью компании. В 2009 г. в инвестплане у нас нет ни одной копейки на развитие, модификацию DSL. Следующий год — только оптика.

Долги, «дочки» и новый топ-менеджмент
В 2009 г. «Уралсвязьинформ» потратит на развитие 4,5 млрд руб., что в 2,1 раза ниже показателя 2008 г. Деньги пойдут в основном на развитие мобильной связи и доступа в Интернет, в том числе по технологии FTTx и Wi-Fi. По словам Анатолия Уфимкина, инвестиции в эти направления компания не снижала, считая их наиболее перспективными. Вместе с тем «Уралсвязьинформ» недавно подал заявку в ФАС на покупку Южно-Уральской телефонной компании и уже получил разрешение на приобретение «Тюменских Телефонных Сетей». Г-н Уфимкин говорит, что компания продолжит покупать региональных операторов, чтобы они генерировали дополнительный трафик и конкурировали с УСИ, и станет наращивать прибыль за счет жесткого сокращения издержек. Сам он поставил задачу увеличить прибыль холдинга (по РСБУ) в 2009 г. на 40% — до 3,75 млрд руб.
Долговая нагрузка УСИ сегодня составляет 24,5 млрд руб. Кажется, что на этом фоне инвестиционные планы слишком оптимистичны.
— На самом деле 4,5 млрд руб. — вполне посильный объем инвестиций. Он будет профинансирован полностью за счет собственных источников, и при этом долговая нагрузка в целом будет сокращена. В этом году мы ожидаем отношение долг/EBITDA в районе 1,37, при комфортном для компании уровне — 1,6. Сейчас сокращаем долг примерно на 2,7 млрд руб., и к концу года от него останется около 22 млрд руб.
Была большая опасность год назад, когда мы не знали глубину кризиса, а надо было погасить 3 млрд руб. облигаций. На рынке не было длинных денег, поэтому мы увеличили долю краткосрочных займов и прошли этот пик. В 2010-2011 гг. их нужно реструктуризировать в долгосрочные. Первый шаг — биржевые облигации: совет директоров одобрил десять выпусков по 1 млрд (первую серию разместили под 10,8% годовых). Второй — выпуск на рынок обыкновенных облигаций. Есть еще дополнительная поддержка — кредитные линии от Сбербанка и Газпромбанка.
Вы будете поглощать все мало-мальски заметные компании в регионах, готовые предоставлять услуги, входящие в конвергентный пакет УСИ? Кто следующий?
— Кто следующий, я вам не скажу (смеется), это было бы слишком большим подарком для многих компаний. Скажу лишь, что в кризис очень много компаний, готовых продаться, слиться, перейти под контроль. Большинство — бесперспективные, чей бизнес основан на умирающих технологиях. Но даже интересные технологические решения и размер абонентской базы — не самое главное. Гораздо важнее сегмент рынка, в котором работает компания, территория деятельности и потенциал к увеличению доли рынка.
Мы — большая компания с высоким, что уж скрывать, уровнем бюрократизации. И нам нужны «дочки», способные более оперативно реагировать на изменения рынка. Причем это должны быть автономные компании с высокой степенью свободы принятия решений — чтобы они могли конкурировать с нами же. Вот по одной такой компании и должно быть у нас в каждом регионе присутствия.
Вы говорили, что ведете жесткую политику контроля затрат. Чего она касается в первую очередь?
— Облегчения бизнес-процессов и оптимизации персонала. Например, завершен проект внедрения ERP-системы Oracle. Она в сочетании с единым биллингом, централизованной службой поддержки позволяет последовательно сокращать затраты. Технология оптимизирует персонал. В первую очередь акцент сейчас делается на сокращение бюрократического звена.
Вы практически полностью заменили топ-менеджмент. Зачем? Думаете, новые люди будут лучше работать?
— Нынешняя структура управления себя изжила. Излишняя многоступенчатость, географическое распределение функционала и ответственности не соответствуют требованиям рынка. Поэтому впереди — большая перестройка компании. Да, топ-менеджмент поменялся. Потому что серьезно изменились наши цели. Прежняя команда свою задачу выполнила. В основном это были технологи. Новая команда направлена на достижение бизнес-результата, на рост продаж и совершенствование сервиса — под это нужны уже абсолютно другие специалисты.
Раскройте подробности большой перестройки.
— В декабре вынесем план действий на совет директоров. Если совет одобрит, начнем его реализацию уже в первом квартале 2010 г. Тогда и смогу рассказать.
Но схема-то у вас наверняка готова, поясните хотя бы без деталей.
— Компания с огромным числом уровней принятия решений никогда не будет бизнесом. Мы утонем в этой бюрократии. И самое страшное, что ты там наверху никогда не услышишь человека с лопатой. Но цепочку мы будем сокращать, не выбрасывая какой-то уровень, а создавая отдельные дивизионы. Уже вывели коммерческий блок, сейчас занимаемся техническим и инвестиционным. В итоге будет генеральная дирекция (корпоративный центр) и четыре самостоятельные вертикали (дивизионы).
Воля государства и федеральные амбиции
Весной вице-премьер РФ Сергей Иванов за­явил, что госкомпания «Связьинвест» (основной акционер «Уралсвязьинформа») объединится с «Ростелекомом». Причина — низкая эффективность и отставание от частных компаний, цель — создание крупнейшего в России телеком-оператора, который должен стать, по словам г-на Иванова, «национальным чемпионом». Эксперты рынка полагают, что размер структуры не означает ее конкурентоспособность, а даже наоборот. Причем аргументируют это тем, что государству редко удается быть эффективным собственником.
Каково ваше отношение к будущему объединению?
— Не могу дать комментарий, потому что не видел ни одного документа, ни программы, ни этапов. Предполагаю, что должно выйти постановление правительства, где будет говориться про формы, способы, вот тогда можно оценить, хорошо это или плохо.
Но вы сейчас затеяли реструктуризацию, нужна ли она, если вскоре произойдет объединение?
— Задачу повышения эффективности бизнеса никто не отменял. Да, сегодня «Урал­связьинформ» по ряду позиций опережает другие компании холдинга. Простой пример — у нас очень высокая степень централизации расчетных систем, в других компаниях — до нескольких десятков различных биллингов, а объединенного нет ни у кого. И я вижу в этом большую проблему при создании единого оператора. Перспектива объединения не означает, что нужно вдруг остановить всю работу и чего-то ждать.
«Уралсвязьинформ» — одна из немногих компаний в структуре «Связьинвеста» с очень сильными позициями в сегменте мобильной связи. У вас есть амбиции после объединения стать федеральным оператором?
— На самом высоком уровне уже заявлено, что будет создан самый крупный оператор в России. И он не сможет состояться без прочных позиций в мобильном бизнесе. Значит, будет разработана программа, получены необходимые лицензии, частотные ресурсы и все пойдем это делать! Если надо, будем покупать операторов, а где их нет — наверное, строить свое.
А вам лично какой путь ближе?
— Лично я бы не стал строить, а покупал бы готовые эффективные бизнесы. Может быть, мобильных региональных операторов, может, кого-то из «большой тройки». Ведь все в жизни бывает. Вопрос только в цене и амбициях собственников.

Анатолий Уфимкин
Родился 10 марта 1951 г. в селе Кайсарово Цильнинского района Ульяновской области.
Образование: 1968-1973 гг. — Куйбышевский электротехнический институт связи (ныне — Поволжская государственная академия телекоммуникаций и информатики).
Карьера: 1973-1993 гг. — Челябинский телеграф, старший инженер цеха «Фотогазета-2», начальник телеграфа, главный инженер Областного производственно-технического управления связи; 1993-2002 гг. — ОАО «Связьинформ» Челябинской области, руководитель (в 2002 г. преобразовано в Челябинский филиал ОАО «Уралсвязьинформ»); с 2002 г. по настоящее время — генеральный директор, председатель правления, член совета директоров ОАО «Уралсвязьинформ».
Семья: женат, две дочери.
Хобби: охота, прогулки в лесу.

2007 г. был самым прибыльным
Финансовые показатели УСИ

* По РСБУ.
Источник: ОАО «Уралсвязьинформ».