Поединок лидеров в бизнесе на страницах «ДК» - 16.04.2007

Собственник считает вас умным и профессиональным руководителем. И потому опасается, что вы способны придумать схему увода активов. Он ужесточает контроль, связывающий вас по рукам и ногам, от этого страдает дело.
Ваши действия?

 

Светлана Галилеева: Должно быть, у собственника есть для таких подозрений основания: слухи, домыслы, предыдущий отрицательный опыт. Так что сначала я попробую выяснить, какая же причина за этим кроется, и впоследствии исключить или хотя бы нивелировать его подозрения. Далее я сделаю все, для того чтобы все мои действия для собственника были очевидными: планы, бюджеты, результаты. Необхо­димо будет очертить границы моих полномочий и определить ресурсы, которыми я буду распоряжаться самостоятельно. Кстати, в моей сегодняшней работе – это норма. То есть главная задача в такой ситуации – убедить собственника в моей компетентности, готовности согласовывать с ним все, что он захочет (ведь это его бизнес и его решения) и тем самым вернуть утраченное доверие.

Юлия Шевченко: Если собственник, минуя директора, пытается напрямую контактировать с его подчиненными, требовать определенные сведения, документацию и прочее, то это, на мой взгляд, заведомо неверный ход с его стороны, говорящий о серьезном недоверии к управленцу. В этом случае директору необходимо выйти на откровенный разговор с собственником, расставить все точки над «i» и подумать, а в той ли он компании работает?

Если собственник по-прежнему взаимодейст­вует с директором, но зачастил в офис, требует показать всю финансовую отчетность, вмешивается в оперативную деятельность, тогда необходимо опять же встретиться. Я бы постаралась выйти на разговор о соучре­дительстве. Если собственника устраивает его топ-менеджер и он видит его в своем бизнесе завтра, то почему бы финансово не заинтересовать его так, чтобы он рассуждал уже не с точки зрения наемного топа, а с точки зрения миноритария? Продажа небольшого процента акций – это оптимальный выход для обеих сторон.

Собственник требует от вас увеличить рентабельность. Вы можете снизить издержки только за счет налоговой оптимизации, причем по самым рискованным схемам. За последствия по закону отвечаете вы. Вы хотите разделить ответственность с владельцем компании.
Как вы будете это делать?

Светлана Галилеева: Постараюсь придумать иные схемы снижения издер­жек. Для этого обращусь к профессиональным консультантам по налогам, для того чтобы найти путь с минимальными рисками. Если ничего придумать не удастся, с законом «играть» не стану. Наверное, придется покинуть такого работодателя, потому что принести в жертву его биз­несу собственную безопасность – для меня это слишком.

Юлия Шевченко: Никогда не пойду на подобные схемы. Ответственность за это лежит на мне как на директоре и только на мне, и разделить ее с владельцем я при всем желании не смогу. В конце концов, есть и другие способы увеличения рентабельности. Если же все-таки есть кажущиеся лазейки по этому вопросу, можно попробовать привлечь грамотного юриста и проконсультироваться на предмет всех потенциальных рисков.

Когда вы пришли в компанию, предполагалось, что за разработку стратегии будете отвечать вы. Но собственник в штыки встречает все ваши предложения. Уйти — значит подмочить прежде безупречную репутацию.
Как объяснить работодателю вашу правоту?

Светлана Галилеева: Доказывать правоту собственнику – самое неблагодарное дело. Но иногда это необходимо делать, например, в случае, когда очевидно, что он заблуждается и пытается нанести неисправимый вред собственному бизнесу. Я подготовлю четыре бизнес-кейса: с его и своим решениями, оптимистическим и пессимистическим прогнозами. И, естест­венно, предложу ему выбрать. Цифры – вещь упрямая, с ними особо не поспоришь. Кстати, при подготовке кейса заодно проверю и свое решение на проч­ность. А вдруг собствен­ник прав?..

Юлия Шевченко: Стратегия не может быть разработана без участия владельца. Я бы организовала совместную с собственником сессию стратегического планирования и узнала, каким он видит свой бизнес через 10-15 лет. Обычно результат у собственника выражается в том, сколько у него на счете миллионов долларов и какая мегаимперия выросла из его бизнеса. А после этого можно совместно выбрать стратегию: концентрироваться только на этом продукте, постоянно развивая и модернизируя его или предусматривать диверсификацию бизнеса.

А вот если директор просто придет к собственнику и поделится своими предположениями и предложениями, ничем не подкрепленными, тогда у собственника есть все основания попросить такого управленца искать новую работу. 

У вас два предложения о повышении: от международной компании, в которой вы можете узнать, как делается бизнес на глобальном рынке, или от фирмы-монополиста на местном рынке. Первое интереснее в профессиональном плане, второе решает все ваши материальные проблемы.
Ваш выбор?

Светлана Галилеева: Я всегда отдавала предпочтение перспективе. В моей личной практике карьера, как правило, опережает материальное вознаграждение, и мне это кажется естественным. Да и сама никогда не делаю ставку на материально чувствительного менеджера. Материальное стимулирование слишком кратковременно. Для активной работы у менеджера, кроме денег, должен быть еще какой-то очень значимый для него интерес.

Юлия Шевченко: Я выберу компанию с сильными позициями на местном рынке. Проработав в фирме-монополисте энное время и зарекомендовав себя как настоящего профессионала, можно не только решить финансовые проблемы, но и подняться по карьерной лестнице, например, со временем войти в состав акционеров. Все в моих руках: своими усилиями я могу вывести компанию сначала на федеральный, а потом и на международный рынок! На мой взгляд, в таких фирмах велика доля моей ценности как личности, в отличие от гигантской транснациональной компании. В зарубежных фирмах зачастую идет погоня за головами: сегодня вы, а завтра они найдут кого-то другого.

Под вашим началом работает толковый менеджер. Давать ему полномочия в интересах дела — значит своими собственными руками взращивать себе конкурента как руководителю.
Ваши действия?

Светлана Галилеева: Делегировать ему как можно больше. Учить и помогать, стать наставником. Пусть себе растет на здоровье! Я ведь хочу работать с умными, грамотными и порядочными подчиненными. И чем больше у меня таких подчиненных, тем лучше у меня дела. А высвободившееся время постараюсь использовать на разработку стратегии, на собственное развитие и повышение авторитета в коллективе. Конкуренции я давно уже не боюсь, она двигатель прогресса. Главное о ней не забывать и самой все время двигаться вперед.

Юлия Шевченко: Конечно, делегировать полномочия этому человеку. Если это толковый менеджер и я в нем вижу хороший потенциал, значит, он только поможет бизнесу. Не понимаю руководителей, которые делают все сами только потому, что боятся, что их кто-то подсидит. Мой помощник, в которого я верю, взращиваю его, будет работать в команде. Ему можно передать обязанности, отнимающие у меня как руководителя много времени, и сконцентрироваться самой на более важном. Всю «черновую» работу нужно делегировать! И потом – компания развивается, растет, и компетентные кадры нужны всегда!