Поединок лидеров в бизнесе - 26.11.2007

Олег Толмачёв, генеральный директор ООО ПК «Ниагара»

Андрей Безбогов, директор ЗАО «Линда»

В родном городе вы считаетесь успешным бизнесменом, ваша компания генерирует стабильный доход, который вас более чем устраивает. Вы дорожите своей размеренной, стабильной жизнью. Но ваш директор по маркетингу сеет в вас зерна сомнения, говоря, что благополучие бизнеса – мираж, оно исчезнет с приходом федералов. Он убеждает вас самому двигаться в регионы, стремясь стать федеральной компанией. Эта стратегия означает для вас конец спокойной жизни: нужно структурировать и масштабировать бизнес, находить ресурсы для развития (скорее всего, заем­ные). Вы понимаете, что не находите в себе энергии для всего этого. Что вы будете делать?

Андрей Безбогов: Если директор смог меня убедить в необходимости смены курса, то будем развиваться дальше, если не убедил, то оставим все, как есть. Говорить об отсутствии энергии несерьезно: на фабрике работает 300 человек, не бывает, чтобы у всех закончилась энергия. Знаете, когда десяток мужчин сообща поднимают камень в тонну весом, они просто распределяют вес между собой, вот так и у нас – каждый делает свое дело. Надо обойти федералов на их поле – обойдем, надо для этого открыть мебельный салон в каждом городе страны – откроем. Как сказал один хороший человек: любую невыполнимую цель можно разделить на сложные задачи, а их – на небольшие и вполне решаемые задачки.
Вы себе представить не можете, чего способен добиться человек, когда он занимается любимым делом, если ему не мешают, конечно. Вот мы и не мешаем: берем увлеченного человека, даем ему все, что нужно для работы, и смотрим, как он работает. Естественно, и требуем от него необходимого результата, а дальше естественный отбор – остаются лучшие. А если кто-то говорит, что не находит в себе сил для развития бизнеса, значит, у него просто нет нужных людей в команде.
 

Олег Толмачёв: Основная цель любого собственника в конечном итоге – увеличение стоимости компании. Поэтому любой рост предприятия, увеличение объемов продаж, выход на новые рынки должны восприниматься положительно.
Необходимо провести всесторонний анализ, необходимые расчеты и прикидки, взвесить все «за» и «против». Необходимо разработать стратегический план развития, и если необходимы дополнительные ресурсы, то заранее заручиться поддержкой банка.
У руководителя, конечно, должно хватать энергии для организации таких масштабных проектов. Вместе с тем время человека-оркестра закончилось. Сегодня в компании должен быть слаженный подход и команда профессионалов-единомышленников.
Если у компании есть необходимый потенциал, то региональная экспансия и переход на федеральный уровень целесообразны. В противном случае есть вероятность уступить свои позиции другим.

Вам предлагают купить франшизу известного бренда, который вы привыкли воспринимать как конкурента вашей собственной компании, выращенной вами лично. Скорее всего, заработаете вы больше, чем на собственной торговой марке, к тому же есть возможность стать мастер-франчайзи, продавая заемный бренд дальше. Но тогда о лаврах «человека-бренда» придется забыть. Что вы предпочтете?

Андрей Безбогов: Франчайзи – это спасательный круг для слабых компаний, но для сильного, хорошо построенного бизнеса это тупик. Лучше быть первым в своем деле, чем одним из многих в чужом. Покупая франшизу, мы приобретаем чужие риски. Если компания, франшизу которой мы купили, вдруг умрет, мы понесем убытки. Причем предотвратить их нельзя: бизнес-то чужой, где-нибудь в Москве менеджер допустил ошибку, а мы потеряем деньги.
Мы вкладываем средства и силы в соб­ственный бренд. Тратимся на оборудование, рекламу, поиск и обучение специалистов и т. д. А когда мы работаем по франшизе, можно считать, что вложения были сделаны впустую. Мало того, что все потраченные на собственный бренд деньги потеряли, так еще и за чужой бренд заплатили.
Только представьте себе, вы создали компанию с нуля, решили горы проблем, заняли свое место под солнцем, а потом все это забыть и быть чьей-то «франчайзей» Несерьезно как-то. Развивая собственную компанию, вы можете надеяться со временем выйти на принципиально другой уровень, в случае покупки франшизы такого шанса нет: сколько ни трать, как ни работай, бренд все равно чужой. Так что лучше уж мы свою компанию раскрутим и будем продавать собственную франшизу.
 

Олег Толмачёв: Если разработанный вами товар пользуется признанием, востребован, у него есть перспективы будущего развития, то можно попробовать параллельное развитие двух брендов. Немало примеров, когда у одной дистрибьюторской компании в портфеле несколько конкурирующих между собой торговых марок. Вопрос: позволит ли это сделать владелец франшизы – но положительные решения в такой ситуации есть. Если у вашего бренда нет перспектив развития, то лучше выбрать франшизу, хотя и греет вам душу авторство и ожидаемые лавры собственной компании. Пусть лучше будет маленькая доля толстого пирога, чем на 100% ваш собственный, но малоприбыльный продукт, не имеющий будущего.

Вы один из двух равноправных соучредителей компании. Ваш партнер затевает с вами серьез­ный разговор и предлагает создать «запасной парашют» на случай, если государство после выборов пойдет по мобилизационному пути развития и начнет «затаскивать» сильные част­ные компании в создающуюся госкорпорацию. Вы и сами думали о том, чтобы вывести часть активов за рубеж. Но ваш партнер настаивает, что нужно распродавать все подчистую, а это означает конец ваших планов по созданию филиалов в ближайших городах. Как вы будете отстаивать вашу точку зрения?

Андрей Безбогов: Чтобы государство начало приобретать тот или иной бизнес, он должен быть как минимум федерального масштаба. Так что пока наши обороты не будут сравнимы с «Лукойлом» или «Сибнефтью», нас никто «затаскивать» никуда не будет. Проблема если и возникнет, то не завтра и даже не через год, это время нужно использовать. Сейчас мы получаем 30% роста компании в год и можем добиться 50%, а если выведем активы за рубеж, будем получать 3,5% годовых. К тому же за реальную стоимость готовый бизнес продать сложно, а продавать за копейки жалко. Так что, пока дело идет, нужно работать. В нашей стране сейчас огромные возможности для развития, и ими надо пользоваться: деньги должны работать, а не в банке лежать. Лучше не паниковать, а пользоваться случаем. Кто-то испугался, продал бизнес и с парой чемоданов денег отбыл на Кипр? Прекрасно, мы его бизнес купим и еще больше заработаем.
 

Олег Толмачёв: Рынки России динамично развиваются, имеют огромный потенциал. Сегодня Россия чувствует себя уверенно. Я родился и вырос в этой стране и хочу внести свой вклад в то, чтобы мы, наши дети, наши внуки стали жить лучше, абсолютно ни в чем не уступая другим развитым странам.
Я никогда не играл с государством в азартные игры, мне приемлем дух предпринимательства и творчества. Поэтому я не вижу себя работающим в госкорпорации. Это не мой путь. В связи с этим определенные резервы я бы все-таки создал, но не стал бы выводить активы за рубеж. Можно приобрести недвижимость, земельные участки, акции.