Поединок лидеров бизнеса на страницах ДК

Дмитрий Климов,
директор бизнес­отеля «ПаркСити»

Владимир Горшенин,
руководитель программы МВА ЮУрГУ, ДЭН, управляющий партнер «ТПС – Россия»

Дмитрий Климов: В этом случае я обсуждаю с собственником вопрос приемлемого для нас обоих варианта взаимодействия, при котором я рационально мог бы использовать время и полномочия, а он получал необходимую информацию и гарантии в требуемом объеме. Затем составляю и утверждаю у собственника форму отчетности, и вместе мы прописываем в контракте и уставе понятие «крупная сделка».

Владимир Горшенин: Если люди, работающие вместе в одной компании, доверяют друг другу в силу общности своих этических норм, издержки производства будут меньше. Поэтому создание команды единомышленников, работающих в единой системе ценностей, позволяет успешно реализовать стратегические цели как глобальных, так и региональных корпораций. Безусловно, установка интегрированных информационных систем может способствовать снятию определенной напряженности между собственником и менеджером, но надо понимать, что это достаточно затратное в финансовом плане мероприятие, требующее, кроме того, много времени. Поэтому наем топ-менеджера с определенным кредитом доверия от собственника – наиболее реальный шаг.

Дмитрий Климов: Попробую убедить собственника, что применение рискованных схем ставит под угрозу весь его бизнес и деловую репутацию, а потери в стратегическом плане могут быть намного серьезнее краткосрочной экономии на налогах. Предложу обратиться к аудиторам для разработки оптимальной формы работы с наименьшим риском. Попробую найти другие, легальные пути снижения издержек.

Владимир Горшенин: Рассмотрим ситуацию с двух сторон: теоретической и практической. Согласно агентской теории (в данном случае термин «теория» используется в смысле наиболее типичной мировой практики), собственник передает управление компанией менеджеру. Чем больше полномочий делегируется, тем больше ответственности перекладывается на руководителя. Однако этот процесс должен сопровождаться ростом дохода менеджера в зависимости от конечных результатов его деятельности, иначе этот механизм не будет работать. Поэтому описанная ситуация противоречит теории. Невозможно, чтобы принимало решения и получало выгоды от него одно лицо (собственник), а ответственность (то есть все риски) брал на себя другой человек. В большинстве случаев менеджеры пытаются изменить схему взаимодействия с собственником так, чтобы она не противоречила здравому смыслу. Далее рассмотрим последствия этой проблемы для собственника. Стоимость компании зависит от величины денежного потока и соответствующей ставки дисконтирования, в которой учтены риски бизнеса. Допустим, денежный поток в результате налоговой оптимизации удалось увеличить. Однако прозрачность такого бизнеса снижается, а риск существенно возрастает. В итоге стоимость компании может снизиться, и цель собственника не будет достигнута. По законодательству вся ответственность возлагается на менеджера, и никаких возможностей разделить ее с собственником не существует, кроме одной: когда налоговая оптимизация связана с реструктуризацией бизнеса и решение о ней принимается собранием собственников. Однако такие схемы в последнее время находятся под прицелом налоговых служб, и использование их в скором времени может оказаться бессмысленным: налоги будут такими же, как и до реструктуризации. Собственник опять не выигрывает. Таким образом, менеджеру целесообразнее отказаться от использования рискованных схем, причем именно в интересах собственника.

 

Дмитрий Климов: Необходимо на берегу договариваться об условиях взаимодействия и полномочиях, а свою правоту правильнее доказывать с помощью бизнес-планов. Также можно привлекать экспертов или приводить примеры подобного позитивного опыта.

Владимир Горшенин: Во-первых, собственник достаточно непоследователен, если при приеме на работу обещает один функционал, а затем игнорирует стратегические предложения топ-менеджера. Технология развития и управления взаимоотношениями предполагает согласование потребностей и стилей руководства, более четкую фиксацию взаимных ожиданий, хорошо организованный информационный обмен. Наиболее четко это можно реализовать в рамках коучинга. В частности, достичь взаимопонимания на основе коучинга позволяет технология TPS, предложенная профессором Х. Рамперсадом.

 

Дмитрий Климов: Наверное, и в небольшой компании при желании можно узнать, как ведется бизнес на глобальном рынке. Используя свой жизненный и профессиональный опыт, я бы выбрал «синицу в руках». Хочется жить здесь и сейчас!

Владимир Горшенин: Выбор менеджера во многом определяется его амбициями, а также предполагаемым вступлением России во Всемирную торговую организацию. На мой взгляд, это является важным фактором при принятии решения. Поэтому мой выбор был бы связан с профессиональным ростом, тем более что квалифицированных специалистов в глобальных компаниях вознаграждают достойно.

 

Дмитрий Климов: Я – за конкуренцию, в том числе и по отношению к себе! Она стимулирует развитие, самообразование. Все должно быть по-честному, в интересах дела. Буду выращивать себе конкурента – если ученик превзойдет учителя, уступлю ему место.

Владимир Горшенин: В данной ситуации можно только порадоваться наличию толкового менеджера-подчиненного. Это создает стимулы для руководителя к творческому и профессиональному росту, повышению квалификации в области управления, например, на программах МВА или в сфере технологий на специализированных курсах.Вопрос очень актуален, несмотря на то что уже несколько десятилетий назад П. Сорокин сделал вывод, что руководитель, как правило, держит рядом с собой менеджеров, менее способных, чем он сам.