По итогам года некоторые предприятия Челябинска выросли на 400%

Справиться с вызовами, которые бизнесу бросил кризисный год, лидерам рынка помогли консолидация усилий на внутренних преобразованиях в компании, поиск новых направлений развития и взаимовыгодные объединения с конкурентами. Такими мнениями поделились участники читательского совета «Делового квартала».

Екатерина Захарова, заместитель директора Клиники Современной Флебологии

В период 2014-2015 гг. нам удалось увеличить оборот клиники на 400%. С одной стороны, это обусловлено изменением потребительских предпочтений – в кризисное время люди предпочитают не тратить деньги на отдых и развлечение, а вкладывать их в свое здоровье. С другой стороны, мы тоже приложили к этому немало усилий. Так, закупив дорогостоящее оборудование для оперирования вен с помощью лазера, мы стали искать ниши для его дополнительного применения, и нашли их в проктологии. Отправили специалистов на обучение и начали оказывать соответствующие услуги. Тем самым мы не только уменьшили срок окупаемости дорогостоящего оборудования, но и увеличили объем потенциальной аудитории. Итогом этой работы стало решение об открытии новой клиники.

Евгений Ковалев, управляющий партнер адвокатского бюро «Ковалев, Рязанцев и партнеры»

События уходящего года складывались таким образом, что каждый, кто по итогам года оказался не в минусе, может собой гордиться. Мы не в минусе. Однако год принципиально отличался, например, от предыдущего – акцент в потребительских предпочтениях сместился на кризисные услуги – банкротство, взыскание задолженностей судебные иски и т.д. И данный тренд сохранится и в следующем году. В целом же мы направляли свои усилия на внутренние процессы, старались внедрить различные управленческие технологии. И хотя руководить юристами все равно, что пасти стадо котов – настолько сильно обострена степень внутренней автономии в этой профессии, определенных успехов мы сумели добиться. По крайней мере, управленческий персонал получил дополнительные рычаги для систематизации и оптимизации текущей работы.

Степан Подпятников, генеральный директор агентства недвижимости «А1»

С точки зрения экономических показателей 2015-й год вдвое уступил предыдущему 2014-му. Однако мы морально были к этому готовы, поэтому заранее перенаправили свои усилия на улучшение качества оказываемых услуг, а также на внутренние процессы в компании. В этом году мы вдвое увеличили площадь офиса, внедрили некоторые полезные в рутинной работе IT-фишки. Серьезным шагом стал запуск единой базы данных по объектам, использовать которую могут все члены гильдии риэлторов «Южный Урал». Что касается 2016-го, то мы не ждем ощутимого всплеска активности, поэтому опять-таки делаем упор на внутренние процессы. Будем развивать два направления – круглогодичное внутрикорпоративное обучение и автоматизацию всех рабочих процессов, которые пока осуществляются вручную.

Леонид Лапидус, директор компании Sole IT

Год начался трудно и непонятно. Большинство клиентов, как потенциальных, так и действующих, неожиданно решили, что именно сокращение расходов на ИТ – лучший способ оптимизировать затраты. Однако уже к началу лета ситуация вернулась в нормальное русло, и работа пошла гораздо бойчее. Впрочем, мы решили воспользоваться периодом затишья и наконец навели порядок в процессе взаимодействия с заказчиками, разработав определенные шаблоны и правила. В итоге нам не только удалось сократить время на принятие стандартизированных решений, но и увеличить предсказуемость процессов – внести ясность в сроки исполнения того или иного заказа, например. Сам процесс автоматизации прошел довольно гладко – все-таки программисты довольно легко принимают изменения, если понимают, чем они вызваны и какой эффект могут дать.

Михаил Стригин, генеральный директор компании "Митриал"

По нашему основному профилю – проектинование и монтаж инженерных сетей – мы замеили весьма оптимистичный тренд: увеличение числа заказов со стороны производственных объектов, в противовес доминировавшим ранее аптекам и торговым комплексам. С другой стороны, продолжается процесс централизации и поглощения мелких компаний более крупными бизнес-структурами. Но это вполне ожидаемое явление. В свою очередь мы также постарались найти новые варианты и запустили непрофильный бизнес – открыли ресторан «Прованс». Это тот самый случай, когда коммерческий интерес совпадает с душевными устремлениями – мне одинаково интересно и вывести ресторан на самоокупаемость, а далее на прибыльность, и в тоже время создать популярное литературное французское кафе.