Нужна стратегия развития. Новый бизнес-кейс от «Любо-Дорого & Ко» и его решения

В рубрике «Менеджмент/Решение» топ-менеджеры вымышленной компании «Любо-Дорого & Ко» решают типичные для современных управленцев проблемы: как выбрать одного преемника и не обидеть других претендентов, какую систему мотивации предпочесть, что делать, если ключевой сотрудник начал вести торг etc. Эксперты рубрики —
менеджеры местных компаний — предлагают свое решение. У вас есть возможность повлиять на развитие сюжета, предложив ваш вариант на www.dk.ru

ДОСЬЕ

«Любо-Дорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У компании есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.

ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар-услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

Николай Сходняк - генеральный директор

Алексей Носырев - коммерческий директор

Степан Залесов - директор по производству

Наталья Карпатская - финансовый директор

Игорь Семеряков - специалист по продажам

Юлия Белоусова - маркетолог

Решение предыдущей серии

Инна Гладышева повышена до замначальника по сбыту — она возглавит отдел продаж, когда Максим Думкин передаст ей дела и уволится. Игорь Семеряков возведен в ранг эксперта по продажам, ему предоставлен отдельный кабинет и личный делопроизводитель. Семеряков принимает участие в выработке ключевых решений совместно с директоратом «Любо-Дорого & Ко»

 **********************************************************************************************************************************************

«Давай, давай, дава-а-ай!!!» — стонал Николай, поворачивая ключ в замке зажигания. С пятой попытки машина завелась, и через 15 минут директор уже входил в кабинет, где его ждали подчиненные.

«Летом к ним в контору заехал, а они по коридору на скейтборде катаются — нормальные ребята, не забыченные, с ними можно договариваться…» — Игорь напористо убеждал в чем-то Носырева, а тот, откинувшись в кресле, молчал. Женщины — финансовый директор Наталья Сергеевна и маркетолог Юля — тихо беседовали, повернувшись к окну, а Степан Залесов, начальник по производству, не без удовольствия разглядывал дам с тыла.

— Привет участникам! Простите мое опоздание — пробки нереальные, все как взбесились…

Менеджеры разом переключили свое внимание на шефа и сдержанно поздоровались.

— Я думаю, вы понимаете, зачем собрались.

Сходняк вкратце напомнил, что в 2005 г . «Любо-Дорого & Ко» выросла на 30%, но во многом этот рост был обусловлен появлением собственного производства ТОВУСа. Теперь надо понять, каким станет 2006-й, а лучше и 2007-й…

— Из Екатеринбурга мы почти все выжали: за четыре года — 30% рынка, конкуренты — мелочь. Нужно удерживать долю, не давать остальным развиваться, ценой давить, если надо… — Носырев говорил нарочито безразлично, изменяя своей манере артикулировать слова.

Сходняк понимал: Алексею до смерти хочется, чтобы компания все силы бросила на Челябинск и он стал бы распорядителем будущих приоритетов.

— Ничего подобного, — прервал Алексея Семеряков. — Здесь мы можем взять больше, просто продавцы успокоились: стабильные клиенты, хорошие объемы... И цену нельзя опускать, наоборот, лояльность скидками покупать стремно: у нас нормальный продукт, хороший сервис… Вот если бы еще Степан Семенович во­время производил что нужно и сколько нужно…

— Гоша, ты сам продавать научись и своих научи, — скрипучим голосом отозвался завпроизводством. — А то, понимаешь, то аврал, то завал. Три месяца назад весь склад забит был, пока вы там… одно место чесали…

— Я вам не Гоша, электрика своего пьяного Гошей называйте, — огрызнулся Семеряков.

— Господа-товарищи, — Алексей Носырев примирительно развел руки. — Давайте свои частные недоразумения будете обсуждать за дверью. Работа в Екатеринбурге — дело техники. Нужно расширять рынок, идти в Челябинск, окучивать дистрибьюторов, оптовиков…

— Ага, они прям кинулись к нам. Выжмут все, пока условия сладкие, и выбросят, когда начнешь к нормальной работе приучать. Дилерам наплевать, чем торговать, они не двигают товар, а паразитируют на нем. Вспомни, чем это пару лет назад закончилось… — Игорь изо всех сил старался подчеркнуть свою значимость, ведь именно он в свое время переключил большинство клиентов, ранее покупавших ТОВУС у посредников, на отдел продаж «Любо-Дорого & Ко».

— Леша, ты что, уже придумал, как в Челябинск идти? — ехидно полюбопыт­ствовал Сходняк.

— Николай Евгеньевич, сами видите, какой тут геморрой. Вчера договорился с «А-Лигой»: они наш ТОВУС возьмут, а пермяков задвинут. Кстати, ваш знакомец помог, Сигизмунд, — он у них сейчас зам. зама по закупу. А план я пишу...

— Есть у кого еще мысли по Челябинску? — Сходняк прервал Носырева и обвел взглядом собрание.

— Можно я скажу?! — Юлия Белоусова в основном занималась рекламой и собирала статистику по рынку. Ее предложения редко воспринимались всерьез, поскольку работу маркетолога считали эфемерной. — Мы должны сделать ТОВУС-премиум, для верхнего потребительского сегмента. Я спрашивала у розницы — состоятельному покупателю серийный, средний продукт уже не нужен, надо добавить опций, подточить дизайн, чтобы дорого выглядело. Первыми премиум сделали немцы, у них он давно продается, сейчас уже Москва берет. Если включимся, никаких Челябинсков не надо — здесь все закрутится.

— Девочка, ты представляешь, что надо сделать, чтобы переналадить линию?! — воспламенился Залесов. — Мы на старый ТОВУС еще не все вкрутили… о чем ты вообще?! Премиум надо раскачивать по-другому, продавцы восстанут…

— Игорь прав, — заткнул коллегу Носырев. — В Челябинск нельзя с необкатанным продуктом идти…

Сходняк понял: мозговой штурм превратился в истерический междусобойчик, точнее, междуусобничек. Он зло и завороженно смотрел, как трое мужчин гасили одну девушку, периодически переключаясь с нее друг на друга. Отвернувшись, он встретился глазами с Натальей Карпатской, с самого начала не разомкнувшей ярко накрашенных серебристо-сиреневых губ. Финансовый директор встрепенулась и моментально вошла в разговор:

— Что вы тут устраиваете… Дилеры, Челябинск, премиум какой-то, болты невкрученные, допмотивация продавцов... Это же все сумасшедшие деньги! Миллионы! На нас кредиты висят за сырье, за склад, за магазины, с Нигматуллиным не рассчитались за производственную линию, а вы уже о новой говорите. У кого-то из вас деньги есть? У меня нет… и я не дам… откуда я возьму… все расписано. Правда, Николай Евгеньевич?

— Правда. Но надо поискать, вдруг найдем, — уже не таясь, прохохотал Сходняк.

Расценив благорасположение шефа как сигнал к наступлению, собрание вступило в перепалку с экономистом. Около часа поступали самые невероятные предложения, где «Любо-Дорого & Ко» возьмет деньги на проекты. Сходняк изредка записывал наиболее здравые идеи, но в основном размышлял, что он сделал не так и почему получился этот базар.

Когда менеджеры разошлись, небо за окном из голубого стало розовым. Николай оделся и вышел на улицу: он собирался забрать дочку из музыкальной школы и отвезти ее в «Молодежку»: накануне договорился, чтобы ее с подружками пустили попрыгать на батуте. После пятого поворота ключа в замке зажигания Сходняк с силой врезал правой рукой по рулю. Когда боль отпустила, он, с трудом перебирая большим пальцем, набрал в мобильнике номер диспетчерской и вызвал такси.

Как Николаю Сходняку сделать из менеджеров единомышленников по выработке стратегии? Что должен сделать директор, чтобы в следующий раз создать результативную сессию стратегического планирования?

************************************************************************************************************************************************

Алексей Кривощёков
директор компании «Маркетинг Консалтинг Групп»
В действиях Сходняка можно выделить две ошибки: организационную и стратегическую. Организационная ошибка заключается в том, что сессия стратегического планирования изначально не была подготовлена. Была обозначена тема, и на этом все. Почти каждый человек в таком случае будет защищать свои личные амбиции, а не искать оптимальный выход из ситуации. Отсюда разобщенность во мнениях. Если это первая встреча по заданной теме, то не следовало пытаться сходу решить проблему. Необходимо было обсудить ситуацию и обозначить каждому из присутствующих конкретные мероприятия для дальнейшей выработки решений.

Вторая ошибка – стратегическая. Компания «Любо-Дорого & Ко» приняла решение о региональной экспансии, но для того чтобы выйти на новый рынок, нужно владеть необходимой информацией. Проведение параллелей между рынками Челябинска и Уфы здесь неуместно. Никому ведь не придет в голову запускать луноход на Марс, да еще без предварительного изучения новой планеты. Поэтому в первую очередь следует изучить рынок: его емкость и этап развития, количество игроков, соотношение спроса и предложения, юридические и админи­стративные барьеры и т. д. Другими словами, хватит ли места под солнцем, и какие усилия потребуются, чтобы его получить. Эту информацию нужно сравнить с данными рынков, где уже присутствует компания. И лишь потом принимать решение о стратегии выхода.

Дмитрий Пырсиков
директор по маркетингу и продажам объединения «Союзпищепром»
Ситуация типична для средней производственной компании. Налицо явный конфликт производства и продаж, а также общее негативное отношение к маркетингу. Стратегия должна быть корректной, измеримой, согласованной, реалистичной и определенной по времени. Самое главное, ее должен поддерживать коллектив, иначе от нее не будет никакого прока.

Сессию лучше проводить вне стен компании. Например, мы для этого выезжали за город, где не брали даже сотовые, чтобы ничто не отвлекало. Миссию-предназначение мы писали 8 рабочих часов и сформулировали ее так: «Возрождение традиций русского питания для здоровья будущих поколений». После этого мы разработали миссии-ориентации (на что ориентирована компания, какими разработками занимается, как относится к потребителям и сотрудникам, на что направлено развитие и т. д.).

Имея на вооружении миссию, мы приступили к стратегии. По принципу мозгового штурма были определены ключевые проблемы компании. SWOT-анализ помог ясно представить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Все это стало опорой для прописания генеральной стратегии, которая впоследствии была разбита на более конкретные стратегические задачи. Я смело могу сказать, что благодаря сессии стратегического планирования мы стали четко понимать дальнейший путь развития и стали командой единомышленников.

Елена Губина
финансовый директор компании «Си Айрлайд»
Я считаю, что причиной несостоявшегося совещания стала цепочка ошибок. Во-первых, генеральный директор должен был обозначить свое видение стратегии развития «Любо-Дорого & Ко» и предложить его для обсуждения. В обрисованной ситуации менеджмент высшего звена компании разобщен. Возможно, каждый из них профессионал в своем направлении, но они не умеют работать в команде и не готовы принимать чужие конструктивные идеи. И здесь генеральный директор не должен довольствоваться ролью наблюдателя со стороны, необходимо руководить совещанием. А Сходняк просто «изредка записывал наиболее здравые идеи» в свою записную книжку.

Во-вторых, регламент совещания помог бы дисциплинировать сотрудников и четко сформулировать тему совещания. При этом вопросы для обсуждения дол­жны быть известны заранее, чтобы ответы были подготовленными. Кроме того, необходимо было отвести определенное время каждому участнику планирования стратегии. В этом случае, выступление Белоусовой не было бы так ущемлено, ведь именно ее работа нацелена на развитие и продвижение продукта.

А в заключение гендиректору необходимо было резюмировать для себя и сотрудников итоги обсуждения и очертить круг вопросов для следующего совещания.