Нишевый игрок

досье


Владимир Найдёнов
Год рождения – 1963 г.
Образование: В 1985 г. окончил Челябинский политехнический институт, кафедра «Электронно-вычислительные машины».
В 2003 г. окончил Академию народного хозяйства при правительстве РФ (МВА), г. Москва.
Карьера: 1985 г. – инженер кафедры ЭВМ ЧПИ.
1989 г. – инженер кооператива «Информационные коммерческие системы».
1992 г. – генеральный директор ЗАО «НАЙФЛ».
Семья: женат, есть сын.
Хобби: горные лыжи, литература.

Когда Владимир Найдёнов начал заниматься продажами бытовой техники, необходимость заставила его диверсифицировать бизнес. Сегодня выдерживать конкуренцию с федеральными сетями «НАЙФЛу» помогают нишевая специализация и созданный по инициативе Найденова закупочный альянс с компаниями из других регионов.

После успешного окончания ЧПИ (сейчас ЮУрГУ) в середине 80-х Владимир Найдёнов остался работать на кафедре «Электронно-вычислительные машины». В распоряжении специалистов кафедры была самая современная техника в городе, и первый «институтский» персональный компьютер стоял на рабочем столе Найдёнова. Дискеты были на вес золота (хранились в сейфе и выдавались под расписку), русифицировать инструкции приходилось самостоятельно, но подобные трудности только разжигали интерес у технарей кафедры ЭВМ.

Общаться со студентами приходилось не так уж часто, но Найдёнову это нравилось. «Преподавать – это значит учиться самому. И это самый надежный способ овладеть предметом изучения по максимуму. Я считаю, что людям, бизнес которых прошел проверку временем, нравится постоянно учиться чему-нибудь. Они любознательны по своей природе», – говорит г-н Найдёнов и тут же цитирует Амелию Мэри Эрхарт (первая женщина-авиатор, совершившая в 1932 г. в одиночку перелет через Атлантический океан. - Прим. ред.): «Почему умирать так тяжело? Да потому что так много еще осталось непознанного» Уже через несколько лет Найдёнов ушел из вуза, однако именно увлечение информационными технологиями предопределило его карьеру в предпринимательстве. Сегодня генеральный директор компании «НАЙФЛ» убежден, что любые начинания в бизнесе обязательно должна сопровождать страсть к тому, что ты делаешь. И еще спокойное отношение к деньгам. «Те, кого волнуют в первую очередь деньги, давно ушли из бизнеса. Многие компании еще на старте прекращают свое существование из-за готовности потратить заработанное в любое время. Но если воспринимать деньги просто как инструмент, все становится на свои места. И еще важна квалификация: прежде чем начинать какой-то бизнес, нужно стать специалистом. Если вы слабый специалист, спешить не стоит. Даже если считаете, что у вас есть предпринимательская жилка».

«Зеленые» и настойчивые

Информационные технологии становились все более востребованными, и в конце 80-х гг. было разрешено распространять знания на коммерческой основе. Когда до Челябинска докатилась волна кооперативного движения, под руководством заведующего кафедрой электронно-вычислительных машин Андрея Мельникова был создан технический кооператив «Процессор» – один из первых в городе. Молодые инженеры создавали программы и операционные системы для ЭВМ, обучали желающих компьютерной грамоте и так далее. Постепенно работа в кооперативе стала отнимать все больше времени, возникало много дел, которые не были непосредственно связаны с преподаванием, и в 1990 г. перед командой встал выбор – либо научная деятельность, либо бизнес. Некоторые остались, другие выбрали второй вариант. Спустя два года группа «оставшихся», в том числе Владимир Найдёнов и его бывший сокурсник Виктор Фиронов, основали компанию «НАЙФЛ». С тех пор компаньоны остаются вместе. «Наверное, в том, что нам удалось сохранить корректные деловые взаимоотношения, присутствовал элемент везения. Существует множество примеров, когда фирмы распадались, не успев закрепиться на рынке. Как говорил Гарри Трумен, вы можете всего добиться в жизни, но только при условии, что вам безразлично, кому достанутся лавры. Партнерство, где каждый тянет одеяло на себя, обречено».

Но кроме возможных проблем а-ля «не сошлись характерами» могут быть и другие причины для распада. С какими внешними угрозами пришлось столкнуться на этапе становления бизнеса?

– Сейчас кажется, что каких-то серьезных проблем и не было Но, конечно, всякое случалось. Вооруженные грабежи, стрельба, попытки крышевания, когда приезжали какие-то ребята с обещаниями «светлой» жизни Все это мы проходили. Но я считаю, что практически со всеми сложностями (за исключением, пожалуй, случаев с применением грубой силы) можно справиться. Есть такое выражение: «Большинство людей скорее умрут, чем начнут думать» И многие так и делают. Но если ты настроен позитивно, то можно преодолеть любые трудности.

Сейчас «НАЙФЛ» – официальный дилер LG, Rowenta, Philips и других известных производителей. А самый первый опыт работы с поставщиками помните?

– Если не ошибаюсь, это было в 1993 г., когда аудио- и видеотехника стала появляться на рынке в промышленных объемах. Мы тогда еще совсем «зеленые» были – приехали в Свердловск за техникой на самосвале, который вообще-то для перевозки других грузов предназначен. (Смеется.) Поставщики были в шоке. В общем, загрузились, накрыли товар каким-то брезентовым пологом И один из наших лежал сверху на этом пологе всю дорогу от Свердловска до Челябинска. Опасались гаишников встретить, но обошлось... Вообще, как правило, связи с поставщиками всегда выстраиваются случайно. Говорить, будто мы целена-правленно стремились получить дилерство, например, Philips или Samsung, было бы неправильно. Мы просто понимали, что нам надо двигаться дальше и налаживать отношения с поставщиками, а еще лучше – иметь с ними прямой контакт. В 1995 году попытались работать с GoldStar, но у тех, видимо, были какие-то другие планы – у них уже был один партнер в Челябинске, который их якобы вполне устраивал Словом, поначалу не сложилось, а через год-полтора нам позвонили из центрального офиса GoldStar и сказали, что хотят с нами работать. В общем, стучались в разные двери, и если они оставались закрытыми, стучались во второй раз, в третий Как говорил бывший президент Соединенных Штатов Кальвин Кулидж, нет ничего важнее настойчивости. Ни образование, ни талант, ни гениальность – только решительность и настойчивость.

Диверсификация по стечению обстоятельств

В 1994 г. планы партнеров по созданию торговой сети оказались под угрозой по причине отсутствия торгового оборудования (в частности, стеклянных витрин). Заказали в Санкт-Петербурге – половина витрин пришла разбитая В компании решили обойтись собственными силами. Первый офис «НАЙФЛ» располагался в полуподвальном помещении на улице Омской (здесь же был и магазин, и склад), под производство выделили небольшую комнату. Нарезали стекла, сбили какие-то основания Необходимо было удовлетворить внутреннюю необходимость, не более того. По словам Владимира Найдёнова, никто даже не думал, что это направление получит развитие. Но потом возник мини-бум: люди стали обращаться – спрашивали, где можно купить или заказать. Спрос был очевиден, поэтому решили попробовать всерьез.

– А позже кто-то выдвинул идею выдавливать на пластмассовых креплениях для стекол слово «НАЙФЛ», и я до сих пор встречаю в газетах объявления со словами: «Продам или куплю торговое оборудование типа «НАЙФЛ». Мы предполагали, что будем этим заниматься года два, пока рынок не насытится. Но выпускаем до сих пор – в основном по той простой причине, что кому-то в голову пришла удачная мысль. Сейчас у нас серьезные перспективы по развитию собственного производства. Мы не позиционируемся как крупная фабрика российского масштаба с широким ассортиментом выпускаемой продукции и намерены придерживаться прежней концепции. Работаем в своей нише и производим только деловую мебель – компьютерные и письменные столы для офиса и дома. Думаю, в нашей компании самый большой ассортимент столов в России.

Сколько видов?

– Сейчас уже свыше пятидесяти. По-скольку мы небольшая компания и у нас нет исторического прошлого, связанного с мебельным производством, то нужно, как учат маркетологи, позиционироваться. И мы заняли свою нишу, где будем продолжать активно работать, потому что в ней мы конкурентоспособны.

По словам Владимира Найдёнова, 15 лет назад в людях было гораздо больше самоуверенности, чем сейчас: в те годы едва ли не каждый считал, что может работать на рынке, достаточно лишь выйти, заявить о «самых лучших» ценах в городе – и можно спокойно сидеть ждать, когда к тебе прибежит покупатель. «Так поступали очень многие, – вспоминает г-н Найдёнов. – Большинству из них хватало полугода, чтобы «отрезветь» и уйти с рынка, некоторые пытались выкарабкиваться, но почти всегда безуспешно. На наших глазах десятка два компаний прошли через это. Но на их место приходили другие игроки – новые фирмы появлялись чуть ли не каждые две недели. Давали какие-то безумные обещания, что, конечно, смущало потребителя Конкуренция в этой обстановке была хаотичной, но, я считаю, для становления бизнеса это нормально. Люди пробовали свои силы, почему бы и нет? Другое дело, насколько они были серьезно настроены, готовы ли они были бить в одну точку. Чтобы заниматься бизнесом, надо выйти из зоны комфорта».

Но дефолт, очевидно, не прибавил вам оптимизма. Насколько быстро вы оправились от кризиса? Потери были серьезные?

– Понятно, что кому война, а кому мать родна, но потери понесли большинство компаний. И мы часть активов потеряли – и финансовых, и нематериальных, то есть часть хороших поставщиков, которые просто вынуждены были уйти с рынка. Когда выстраиваете контакты в течение 5-6 лет, уже отработаны бизнес-процессы, налажена логистика, и вдруг ваш поставщик решает уйти – это серьезный удар. Думаю, те, кто дольше приходил в себя после кризиса, проиграли в большей степени. А те, кто сумел быстро адаптироваться и начать активную работу, наоборот, выиграли. Нам для восстановления сил потребовалось около 8 месяцев. Поменяли поставщиков и, поскольку в это время осмелились заявить о себе отечественные производители, внесли некоторые коррективы в ассортимент­ную матрицу.

Компания «НАЙФЛ» регулярно проводит фестивали LG – судя по размаху, это куда более затратное мероприятие, чем могут себе позволить другие компании. Насколько это экономически обосновано, чувствуете ли отдачу?

– У меня даже по «мылу» спрашивают, когда и где состоится очередной фестиваль, пытаются узнавать через знакомых... Здесь мы работаем не на экономический эффект. Если для LG Eleсtronics это работа на узнаваемость бренда, то мы таким образом формируем лояльность потребителей. Необходимый уровень узнаваемости можно обеспечить и стандартной рекламой Но в данном случае потенциальный клиент понимает, что компания не пытается на нем заработать, и это основная идея акции. Приезжают звезды эстрады, люди развлекаются, участвуют в конкурсах, песни поют, а кто-то из них еще и получает телевизор в подарок. То есть они отдыхают, а им еще за это и деньги платят!

Известных имен станет меньше

Местные салоны бытовой техники занимают в Челябинске около 15% рынка, остальная доля приходится на федеральные и иногородние торговые сети: «М. Видео», «Эксперт», «Эльдорадо», «Мир», «Лого» (из федеральных операторов в Челябинске не представлена лишь «Тех-носила»). По мнению Владимира Найдёнова, единственное, что региональные компании могут противопоставить федеральным конкурентам – географическое расширение бизнеса и создание межрегиональных закупочных альянсов.

 – Мы более плотно работаем с нашими партнерами из других регионов, для наращивания закупочной силы создаем ассоциации. Например, наш союз, в который входят фирмы Челябинска, Тюмени и Уфы, закупает такие объемы техники, которые позволяют выдерживать конкуренцию с федеральными сетями. Думаю, тенденция к консолидации станет наиболее четкой спустя год-два (когда потенциал географического расширения бизнеса будет исчерпан), а через 5-7 лет в Челябинске останутся 3-4 оператора. Известных имен на рынке автоматически станет меньше. Появится больше крупных универсальных магазинов, где бытовая техника будет продаваться не менее активно, чем в сетях. Судя по тому, как развивается сейчас российский рынок ритейла бытовой техники, мы повторяем американский вариант развития – рынок поделят несколько специализированных торговых сетей и сети крупных универсальных магазинов с более низкими ценами на бытовую технику.

Считаете, что консолидация возможна лишь на межрегиональном уровне?

– Думаю, большинству федеральных операторов мы неинтересны. И тем более транснациональным компаниям, у которых совершенно иные принципы развития. В частности, они ведь не покупают недвижимость в России, а предпочитают строить сами – по той простой причине, что их бизнес-процессы строго рассчитаны под определенные параметры торговых залов, складских помещений Например, у Wal-Mart шесть тысяч магазинов с площадями в среднем по 10 тыс. «квадратов», и если у вас есть готовая бизнес-модель таких магазинов, вы будете просто «шлепать» их по всей стране В России никогда не найти подходящего магазина с точными параметрами – неважно, квадратное вам нужно помещение или прямоугольное «три на четыре». Обязательно будет три с половиной к четырем или наоборот. Или потолки будут чуть ниже, может, всего-то на полметра, но ведь они оптом вентиляционные системы закупают

На мой взгляд, отечественным компаниям необходимо использовать нишевые позиции. У нас, например, наряду с продажами бытовой техники и производством мебели есть другое самостоятельное направление – сеть салонов «Швейный мир». Магазины, где продают швейную технику и аксессуары – этот сегмент однозначно неинтересен глобальным сетям, но имеет своего потребителя. Люди, которые занимаются рукоделием, и не по той причине, что им нечего одеть – для них это метод самовыражения. Первый салон мы запустили примерно два года назад, и сейчас их уже семь. Вот вам пример, как можно работать в нише и быть достаточно рентабельным. Мы понимаем, что рынок бытовой техники ждут серьезные изменения, поэтому есть задумки и по работе в других нишах. Думаю, года через два серьезно ускорятся продажи оборудования через Интернет. Половины объемов всех продаж они, конечно, никогда не займут, но Фирмы, которые сейчас активно вкладываются в это направление, понимают, что никогда не станут «эльдорадами», но свой кусок хлеба обязательно заработают. Наша стратегическая группа рассматривает и ряд других направлений. Мы видим свои сильные и слабые стороны и представляем, что нужно делать. Каждый должен смотреть правде в глаза и принимать решения, которые будут способствовать развитию бизнеса в сложных условиях.