Мотивация персонала: сколько вешать в граммах?

Как челябинские компании мотивируют своих подчиненных
Нужно ли делать сотрудникам уникальные предложения
Что эффективнее – платить или проповедовать

эксперты
Владимир Комиссаров
заместитель директора челябинского филиала ООО «Группа компаний «Ренессанс-страхование»
Екатерина Ламтюгина
начальник отдела кадров ОАО «КиноМакс-Победа»
Юрий Лифанов
генеральный директор ООО «Телесемь – Челябинск»
Павел Машкауцан
директор ООО «Гулливер»
Дмитрий Мраморов
директор челябинского филиала «СКБ Контур»
Павел Неверов
генеральный директор группы компаний «Апрайт»
Андрей Светлолобов
коммерческий директор ООО «Синтагма – Челябинск»
Дмитрий Столбов
заместитель директора по персоналу компании «Промышленные инвестиции»
Анна Трошкина
руководитель отдела персонала компании «Союзигрушка»
Алексей Шестаков
директор по развитию сети «Теорема»
Светлана Эверт
менеджер отдела персонала по Уральскому региону пивоваренной компании «Вена»

В мире существует несколько тысяч систем мотивации. Однако челябинские топ-менеджеры постоянно сетуют на нехватку квалифицированных кадров и нежелание специалистов работать, что называется, «с огоньком». Участники Дискуссионного клуба, организованного «ДК» совместно с консалтинговой компанией «Апрайт», попытались выявить наиболее эффективные методы мотивации подчиненных.

Дискуссия началась с того, что эксперты «ДК» попробовали определить, что такое мотивация, и можно ли с ее помощью экономить деньги. По словам коммерческого директора ООО «Синтагма – Челябинск» АНДРЕЯ СВЕТЛОЛОБОВА, мотивацией любого сотрудника является его внутреннее желание реализовать намеченные цели. Если же человек от рождения ни к чему в жизни не стремится и никаких целей для себя не ставит, то работать качественно он не будет никогда, и держать его на предприятии смысла нет никакого. «Мы тоже встречались с таким явлением. Сотрудник вроде бы соглашается с нашими условиями, приступает к своим обязанностям, но работать не хочет. Мы таких увольняем. Зачем они нужны!?», – поддержал мысль о том, что мотивация дается свыше и живет внутри, ДМИТРИЙ СТОЛБОВ, заместитель директора по персоналу компании «Промышленные инвестиции». Он еще не успел закончить фразы, как генеральный директор ООО «Телесемь – Челябинск» ЮРИЙ ЛИФАНОВ поспешил опровергнуть высказанную идею. Он заявил, что «мотивированных» или «немотивированных» людей не бывает. Любой может быть чем-либо замотивирован, нужно только знать чем. В подтверждении своих слов г-н Лифанов сослался на Дейла Карнеги, который писал, что, регулярно рыбача, обнаружил важную особенность. Он любит клубнику со сливками, но использовать ее в качестве наживки не получается. Рыба почему-то клюет только на червяка. В случае с персоналом «червяком» может выступать не только рубль, но и карьерный рост, и обучение, и еще масса нематериальных факторов. Например, в челябинской газете «Телесемь» зарплата несколько ниже, чем в других СМИ, но сотрудники не спешат оттуда увольняться. Юрий Лифанов пояснил, что основным мотивом в этом случае служат «уровень престижа компании» и «мягкий стиль руководства». В этот момент к обсуждению подключился директор челябинского филиала «СКБ Контур» ДМИТРИЙ МРАМОРОВ. «Я не вижу противоречий между вопросами самомотивации и мотивации как таковой. Задача руководства – сделать так, чтобы цели предприятия и сотрудников лежали в одном русле», – попытался примирить оппонентов эксперт.

Зал оживился. Гости и эксперты начали рассуждать о том, что действеннее: материальные или нематериальные факторы. По словам заместителя директора челябинского филиала ООО «Группа компаний «Ренессанс-страхование» ВЛАДИМИРА КОМИССАРОВА, на основной персонал страховых компаний мотивация заработной платой действует, но только до определенного момента. Страховой агент из кожи вон лезет для того, чтобы повысить объемы продаж и тем самым увеличить свое вознаграждение, ровно до тех пор, пока не достигнет желаемого уровня зарплаты (обычно от 8 до 20 тыс. руб.). Достигнув цели, сотрудник перестает стараться. В челябинском филиале ГК «Ренессанс-страхование» эту проблему решили тем, что в зависимости от объема принесенных страховых премий агентам торжественно присваивали третью, вторую, первую или высшую категорию. Через некоторое время г-н Комиссаров учредил сперва звание «генерального агента», а затем и «суперагента» Этого ресурса хватило на год. Свои примеры в защиту нематериальных методов привели еще несколько участников Дискуссионного клуба. Руководитель отдела персонала компании «Союзигрушка» АННА ТРОШКИНА рассказала, что в ее фирме среднее звено мотивируют обучением, право на которое нужно заслужить, показав определенные результаты. Пройдя курсы, менеджер торгового зала получает возможность сделать шаг по карьерной лестнице – стать менеджером продаж. Директор ООО «Гулливер» ПАВЕЛ МАШКАУЦАН отметил, что в его компании наиболее эффективно свои обязанности исполняют те, кто отчетливо представляет цель, к которой движется бизнес. Подобный пример мотивации сотрудников «общей целью» привел и директор по развитию сети «Теорема» АЛЕКСЕЙ ШЕСТАКОВ. Несколько лет назад магазин «Северо-западный» проходил этап преобразования в гипермаркет «Теорема». В это время посещаемость торгового объекта выросла в три раза: нагрузка на персонал повысилась пропорционально. И хотя зарплата осталась прежней, почти никто не уволился. Представители руководства регулярно рассказывали коллективу, что уже сделано для создания гипермаркета из магазина, что еще предстоит для этого сделать, и что это преобразование каждому конкретному работнику в будущем даст. «У низшего звена горели глаза. А на следующем этапе, когда мы уже вышли на стабильный уровень работы, стали появляться вопросы, дескать, пора бы уже начинать платить. И на этом этапе мы, разумеется, начали платить», – поделился опытом г-н Шестаков.

Менеджер отдела персонала по Уральскому региону пивоваренной компании «Вена» СВЕТЛАНА ЭВЕРТ рассказала, что в ее компаниий работает сразу несколько мотивационных программ. Для грузчиков стимулом служит материальная составляющая (среднегородская зарплата, красивая униформа, бесплатная стоматология), для управляющего же персонала основная «морковка» – карьерный рост. После этого эксперты переключились на обсуждение «непопулярных мер», или «кнута» – еще одного способа заставить человека работать лучше.

Марш в гардероб!

Рассуждая о «непопулярных мерах», участники Дискуссионного клуба в основном приводили примеры различных «административных» наказаний. Выяснилось, что большинство считает штрафы неэффективным инструментом. Наибольший интерес у зала вызвал «кнут», описанный начальником отдела кадров ОАО «КиноМакс-Победа» ЕКАТЕРИНОЙ ЛАМТЮГИНОЙ. За лень и отлынивание от работы руководство кинотеатра наказывает своих сотрудников временной «ссылкой» в непрестижное подразделение, в данном случае – в гардероб. После того, как смех в зале стих, генеральный директор группы компаний «Апрайт» ПАВЕЛ НЕВЕРОВ привел единственный известный ему пример штрафа, который подействовал. Один из его знакомых директоров опоздал на совещание с «генеральным» и был оштрафован на $3 тыс. – с тех пор он стал делать все вовремя.

В подведении итогов дискуссии участ­вовали практически все эксперты. В част­ности, Павел Машкауцан отметил, что универсальной модели мотивации персонала не существует, и то, что подходит крупному заводу, совершенно недопустимо, например, для мелкого рекламного агентства. А Владимир Комиссаров добавил, что на каждом этапе развития бизнеса нужно применять соответствующую систему мотивации: «Стадии важно предвидеть для того, чтобы вовремя менять систему. Ничто не работает вечно».