«Крупный бизнес был очень не эффективен до кризиса», — Виктор Орловский

Виктор Орловский, управляющий партнер венчурного фонда FortRoss Ventures:

— Гадание на кофейной гуще, когда закончится этот период Covid-19, бессмысленно. Никто не знает. Есть предположение, что в конце мая всё будет более или менее нормально. А есть предположение, что и следующие полгода мы просидим в таком же состоянии, а к нормальному режиму работы вернёмся в ноябре. Facebook вообще выпустил информацию о том, что они отменили все свои крупные мероприятия до июня 2021 г.

Что будет с экономикой? Попробуйте задержать дыхание на три минуты. Да, кому-то это будет тяжело, кто-то даже может потерять сознание. Но три минуты закончилось — и вы надели кислородную маску, осложнений никаких. А если 12 минут? Скорее всего, кто-то умрёт, а кто-то — если и выживет — от приобретённого недуга будет страдать всю жизнь. Экономика ведёт себя также: если ограничения будут длиться в два-в четыре раза дольше, чем планируется сейчас, то последствия будут хуже не в два, не в четыре раза, а во много-много раз.

Говорят, нет ничего сложнее жить в эпоху перемен. Но мы уже в ней живём. И останется ли бизнес таким же или поменяется, — это уже не вопрос, компании очень сильно трансформируются. Предпосылки очень простые. Крупный бизнес был очень не эффективен до кризиса. Неэффективные бизнес-процессы, неэффективные методы управления, неэффективное создание продуктов. Различие между цифровым и нецифровым бизнесом не в том, есть ли у вас сайт и соцсети, а в том, как построен бизнес. И если ранее можно было ничего не делать и оставаться на плаву, потому что скорость течения жизни была другой. То теперь скорость течения жизни поменялась, поэтому поменялась скорость изменений.

В Google более 50 тыс. человек работает на сверке бухгалтерских счетов. И вы помните, парень из Эстонии украл у Google  200 млн долларов, просто выставляя им счета. Ему их оплачивали, потому что все счета, которые выставляют Google, оплачиваются. У них нет реконселяции. Это очень высокая неэффективность, хотя — казалось бы — бизнес очень цифровой. Я уже не говорю об обычных компаниях.

Очевидно и низкое проникновение технологий в крупном бизнесе. Начиная от кадрового учёта и кончая системами баз данных, которые родились в 80-х. Большой бизнес только-только переходит на облачные технологии, которые вот уже 20 лет существуют. Наиболее неэффективные отрасли — здравоохранение, образование, банки, страховые компании, сфера услуг, в них назрела масса изменений. В производстве роботизация больше является нормой. Если вы посмотрите на то, как производится пиво или автомобили, вы практически не увидите людей на конвейере. Цифровая компания ставит данные во главу угла. Крупные компании могут сохранять статус «кво», но не расти: чтобы расти, нужно взращивать экосистемы вокруг собственных клиентов, а не вокруг продуктов. Поиск новых клиентов — сложно решаемая задача, в отличие от работы с клиентом, которому вам уже удалось продать продукт и удержать его. Главный секрет сегодня — не продукт, а клиент. Ноу-хау является знание о клиенте. Вот пример: раньше билеты на самолет мы покупали на авиакассах, потом — у операторов турагентств, а потом появились крупные агрегаторы и мета-сёрчеры.

У мета-сёрчера нет никаких активов, у него есть просто доступ ко всем программам от авиакомпаний до турагентств. У авиакомпании огромный парк самолётов, но зарабатывает ли она больше, чем мета-сёрчер типа SkyScanner? Нет. Знание о продукте не так важно, как знание о клиенте. Продукт за последние двадцать лет подешевел в тысячу раз.

В крупных компаниях неповоротливая организационная структура. Это иерархия, большое количество среднего менеджмента, звеньев, которые не добавляют ценности. Как следствие, очень высокий уровень издержек. Понятно, что если вы не эффективны, то и издержки у вас высокие. Убрать средний менеджмент — это упрощение и уплощение структуры: она становится не только простой, но и плоской. Чёткое деление компании на отделы — маркетинг, кадры и так далее — неэффективно. Получается, каждый отвечает за пуговицы, а костюмчик не сидит.

И последняя предпосылка для изменений: высокий кадровый голод. На рынке появится избыток талантов. И те выжившие, которые останутся, смогут получить эти таланты.

Нас ждёт время, когда компании будут превращаться из носорогов в единороги — то есть цифровые компании. И если ранее они этот путь могли пройти за десятилетие, то теперь должны пройти за два-три года.

И на этом пути мы потеряем большое количество крупных корпораций. Чтобы это сделать, необходимы изменения корпоративной культуры. Как говорил Джек Велш: «Культура ест стратегию на завтрак». И на фоне того, что изменения будут происходить и вокруг, людям в компании проще будет это принять. Правда, лучше меняться, когда вы на вершине, а не когда вы с неё катитесь.

Выживший сегодня малый бизнес получит преимущества. Особенно это касается стартапов, потому что будет очищена поляна. Если вы технологическая компания — у вас есть шанс стать большим. Многие стартапы получат возможность продавать свои услуги крупному бизнесу, чего раньше не происходило, и крупный бизнес покупал у крупного бизнеса. Произойдёт изменение паттернов поведения. Да, люди не перестанут чистить зубы. Но перестанут ходить к врачу при первой же болячке.
 

Текст написан на основе выступления Виктора Орловского на Synergy Online Forum