Подписаться
Курс ЦБ на 27.10
76,44
90,44

Константин Орлов: «Эффективный менеджмент  это как навык езды на велосипеде: раз научился и за всю жизнь не забудешь»

досье Константин Орлов Руководитель направления «Симуляционные бизнес-игры CELEMI» компании «Бизнес Тренинг Россия» (Москва). Образование: высшее экономическое. Uppsala University, Technical Univer

На рынке бизнес-образования и консалтинга изобилие программ: краткосрочные нацелены на решение тактических задач предприятия, долгосрочные – на стратегические вопросы. Вместе с тем, эксперты утверждают, что знание обретает ценность, лишь когда становится навыком. Сократить расстояние от получения необходимой информации до ее реального применения помогают бизнес-симуляции – новый и, похоже, долгоиграющий тренд на обра­зовательном рынке.

досье
Константин Орлов
Руководитель направления «Симуляционные бизнес-игры CELEMI» компании «Бизнес Тренинг Россия» (Москва).
Образование: высшее экономическое. Uppsala University, Technical University of Lincopng (Швеция).
карьера: в 90-е гг. работал в телекоммуникационных компаниях Москвы, Санкт-Петербурга, Ижевска на должностях финансового аналитика, консультанта, директора; 2001-2003 гг. – директор отдела финансового планирования и анализа компании Japan Tobacco International; с сентября 2003 г. – финансовый директор, партнер в компании «Бизнес Тренинг Россия»; с 2004 г. – аккредитованный шведской компанией CELEMI фасилитатор по продуктам Apple & Oranges и Decision Base.

Как бизнес-симуляции помогают избежать ошибок в реальности? Как в процессе игры выстроить стратегию развития компании?
Как оценить экономический эффект от бизнес-симуляций?

Константин Орлов считает, что бизнесу совершенно необязательно каждый раз наступать на давно известные грабли. Точнее, наступать можно, но не на настоящие, чтобы не покалечиться, а на виртуальные, которые предлагает бизнес-симуляция. Когда происходит спровоцированный контакт бизнесмена и грабель, пострадавший отчетливо понимает, где промахнулся, следовательно, вероятность подобной ошибки в реальности сводится к минимуму.

Чтобы человек изменился, он должен увидеть результаты перемен

Как проследить взаимосвязь симуляции с реальностью, ведь по большому счету это все-таки игра?

– Ее можно сравнить с тренировкой на пилотном симуляторе. Человек, сидя в специальной кабине, отрабатывает эффективные приемы поведения в экстренных ситуациях, не рискуя жизнью пассажиров и дорогостоящей техникой. Такие знания закрепляются лучше, чем голословная теория, потому что отрабатываются на уровне моторной памяти. Более простой пример – езда на велосипеде: один раз научился и можешь годами не практиковаться, а когда надо – сел и поехал.

Обучение традиционными методами на взрослых людей не действует. Можно получить какую-то идею, но ощущения, что ты полноценно владеешь знанием, не возникает. Ты не понимаешь, как ее применить, в чем ее конкретная польза. Соответственно запоминаемость такого материала в разы хуже: примерно через неделю в голове почти ничего не остается.

В бизнес-симуляциях обучение строится по своим, отличным от традиционных, алгоритмам. Сначала люди погружаются в ситуацию, пробуют что-то решить, а когда у них не получается, запрашивают информацию. Пробелы восполняются точечно – дается лишь кусочек, который может помочь на конкретном этапе. Человек должен прочувствовать ценность нового знания, применить его и идти дальше.


Приведите примеры наиболее востребованных бизнес-симуляций.

– В этом году популярен симулятор Apples & Oranges, мы его называем «Финансы для нефинансистов». Эта тема стала актуальной, поскольку во многих компаниях основная масса сотрудников понятия не имеет о том, как фирма зарабатывает деньги. Игра позволяет оценить эффект воздействия разных отделов компании на общий результат. Симуляция построена так, что менеджеры становятся очевидцами того, как их ежедневные решения влияют на показатели предприятия в целом. В реальности никто из линейного менеджмента не представляет, сколько денег у компании, а тут у каждого подраз­деления есть своя «кубышка» и распределение ресурсов видно на общем поле Если отдел закупок, в реале соблазнившись 2%-й скидкой от поставщиков, может забить склады сырьем, то на игре всем становится видно, что снабженцы просто «заморозили оборотку». Значит, выгоднее покупать сырье дороже, но чтобы его привозили прямо на линию.

Обычная теория управления издерж­ками.

– Да, но обращенная в навык. К тому же, люди понимают, что расходы в прин­ципе сокращать нельзя, так как они зарабатывают доходы. Зачем рубить сук, на котором сидишь, – нужно разделять издержки на «плохие» и «хорошие». На те, за которые покупатель готов платить, и те, за которые не готов. Когда человек на игре видит эту разницу, он увеличивает «хорошие» расходы, причем в разы быстрее, чем конкуренты. Кроме того, в этом симуляторе предусмотрен иной подход, использующий матрицу Дюпона . Игроки, скажем, в определенный момент могут понять, что компании необязательно наращивать сбыт, например, за счет региональной экспансии. Поднимешь продажи, тут же подтянутся «плохие» расходы. И не факт, что увеличится доход. И фирма начинает увеличивать эффективность, зайдя через знаменатель: снижает, допустим, инвестиционные затраты. Это требует особой организации, оптимизации процессов, но дело того стоит. К тому же, у них есть возможность убедиться в правильности выбранной стратегии в течение пары дней, пока идет симуляция.
Но продажи сегодня – бог бизнеса. Или это тоже стереотип?

– Продажи лучше рассматривать под особым углом, отдельно. Им в симуляциях уделено довольно много внимания. Например, в одной из игр правила прописаны для четырех корпораций, которые продают один и тот же продукт на высококонкурент­ном рынке. Чтобы спланировать действия компании в течение года, отводится 45-60 секунд. Исходных параметров не так много, но упор делается не на логическую обработку данных, а на способность ставить перед собой цели и достигать их. Каждая команда может победить в трех номинациях: «Прибыль», «Масштаб торговой сети», «Подготовка большого штата высококлассных продавцов».

Вначале люди обычно пытаются преуспеть по всем трем моделям, поскольку не осознают, что стратегии в корне отличаются друг от друга. В итоге команда не достигает ни одной из целей и оказывается в кризисе. Это катализатор, заставляющий отчетливо осознавать, как фирмы конкурируют, как борются за одного клиента. Например, ты лишен возможности взять кредит, ввести новую линию, увеличить выпуск, снизить цены и т. п. Значит, нужно выходить из ситуации без увеличения материального ресурса: мотивировать и обучать персонал. Производительность штата растет, увеличивается объем продаж, который генерирует финансовый поток

Симуляция работает, если она адаптирована под конкретное предприятие
На российском рынке бизнес-симуляции появились с подачи шведской компании CELEMI. Поскольку на Западе игры все чаще становились неотъемлемой частью корпоративных тренинговых программ, поставщики решили продавать в Россию готовые продукты, своего рода «коробочные симуляции». Константин Орлов в 2004 г. начал с продвижения именно таких продуктов. Но спустя год стало ясно, что слепое копирование западного опыта не дает ожидаемых результатов. Чтобы преодолеть сопротивление, фасилитатор решил придать шведским разработкам конкретику российского бизнеса. Адаптацию проводили на иностранных компаниях, широко представленных в России. Полученный опыт уже можно применять в местных фирмах.
Почему первыми пользователями симуляционных программ в России стали территориальные подразделения иностранных компаний?

– Западные организации охотнее покупают игры, потому что у них уже есть опыт их применения. К тому же, им легче принять решение о покупке: есть серьезные бюджеты на обучение и есть специалисты, способные все решить самостоятельно, а не бегать за каждой подписью «наверх». Unilever, Соса-Cola, Johnson & Johnson, Merloni – наши клиенты, им не пришлось объяснять, зачем необходимы бизнес-симуляции.

Я не могу сказать, что российские компании – противники инноваций, наоборот. Просто путь от интереса до воплощения у них дольше. Есть, конечно, наиболее восприимчивые отрасли. На телекоммуникационном рынке, например, мы работаем с Golden Teleсom, на финансовом – с «АльфаСтрахованием».


По каким признакам вы определяете готовность фирмы воспринять игру и когда ее стоит затачивать под конкретное предприятие?

– Готовые игры обозначают общие во­просы бизнеса и назначение основных направлений: продажи, маркетинг, финансы. Для таких целей бессмысленно делать новую игру. Но часто у компании бывают специфические задачи, которые трудно отразить в базовых симуляциях. Допустим, необходимо сделать прорыв, найти нестандартный выход из ситуации. Или же на рынок пришел более сильный конкурент. Тогда фасилитатор делает адаптированную игру, которая потом, как правило, передается в собственность компании-заказчика.


Приведите пример такой разработки?

– К примеру, симуляция, сделанная нами под «АльфаСтрахование». Компания хотела включить туда все базовые вещи, плюс им за два года необходимо было в шесть раз увеличить свой персонал по России – сформировать сеть. Изначально перед «АльфаСтрахованием» стояла дилемма: провести четырехчасовую презентацию, где все заснут, или дать людям возможность самим понять, как набирать персонал, какова основная стратегическая линия, чем они отличаются от конкурентов Почему, грубо говоря, «Ингосстрах» делает вот так, а «АльфаСтрахование» иначе.

В итоге выбрали игру. Разработка этой бизнес-симуляции заняла шесть месяцев, из них четыре потратили на консультации, обсуждения. Цена – почти $100 тыс. И уровень соответствующий: нужно было учесть такое количество факторов и так прописать условия, чтобы менеджер за два дня узнал и перевел на уровень навыка объем информации, который сотрудник страховой компании получает за два года. В итоге получилась модель-копия: вот фирма сейчас, вот набор инструментов и перечень доступных ресурсов – каждый берет и на своем участ­ке применяет, управляет, мотивирует, удерживает и т. д.


Мне кажется, что сегодня один из ключевых факторов – удержание. Иначе вложишься в сотрудника, а потом придет хедхантер и его заберет...

– На самом деле хедхантер никого не сможет перекупить, если вы с точки зрения сотрудника – компания № 1 в регионе по тем или иным параметрам. Есть симуляционные модели, где человек получает навык выявлять мотивы разных сотрудников. У одного это деньги, у другого – возможность получить опыт. Если вы с точки зрения приобретения знаний для него компания № 1, а конкурент предлагает деньги, ваш работник все равно останется у вас.

Сегодня распространенная практика – покупать топ-менеджера с успешным опытом, но часто никто не обращает внимания, что его мотивы к действию не соответствуют ценностям и целям фирмы. Он не станет частью компании и при удобном случае уйдет. Если же его мотивационные параметры совпадают с корпоративным стилем и технологией, человек ощущает себя в коллективе комфорт­но и как специалист раскрывается быстрее. Необходимо лишь обладать навыком нащупывать эти совпадения.

Все больше руководителей предприятий, для которых кадры играют решающую роль, считают, что дешевле выстраивать такую систему, чем каждый раз искать новых сотрудников. Если по­считать расходы на адаптацию спонтанно собранных специалистов, убытки от ошибок, сделанных в первые два-три месяца неправильно замотивированным человеком, и раскидать их на количество работников, думаю, сумма окажется ощутимее, чем стоимость симуляции, с помощью которой все можно отработать заранее.

Фасилитатор – организатор, ведущий, иногда автор симуляционной игры.
Модель Дюпона – алгоритм системы финансового анализа, в соответствии с которым коэффициент рентабельности используемых активов равен произведению коэффициента рентабельности реализации продукции и коэффициента оборачиваемости используемых активов. Для интерпретации результатов применения алгоритма используется матрица Дюпона.

Самое читаемое
  • Власти Челябинска грозят закрыть 20 организаций за нарушение масочного режимаВласти Челябинска грозят закрыть 20 организаций за нарушение масочного режима
  • «Коронавирус побежден!»: Валерий Гартунг заявил, что вылечился от COVID за пять дней«Коронавирус побежден!»: Валерий Гартунг заявил, что вылечился от COVID за пять дней
  • Вторая волна пандемии привела к отмене поездов из Челябинска в Москву и Санкт-ПетербургВторая волна пандемии привела к отмене поездов из Челябинска в Москву и Санкт-Петербург
  • Челябинские дорожники не успевают подготовиться к снегопадуЧелябинские дорожники не успевают подготовиться к снегопаду
  • Нурмагомедов победил и завершил карьеру, умер глава Samsung. Главное за выходныеНурмагомедов победил и завершил карьеру, умер глава Samsung. Главное за выходные
Наверх
Чтобы пользоваться всеми сервисами сайта, необходимо авторизоваться или пройти регистрацию.
  • вспомнить пароль
Вы можете войти через форму авторизации зарегистрироваться
Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
  • Укажите ваше имя
  • Укажите вашу фамилию
  • Укажите E-mail, мы вышлем запрос подтверждения
  • Не менее 8 символов
Если вы не хотите вводить пароль, система автоматически сгенерирует его и вышлет на указанный e-mail.
Я принимаю условия Пользовательского соглашения и даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности.Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.
Вы можете войти через форму авторизации
Самое важное о бизнесе.
Читайте лучшие публикации каждое утро. Подпишитесь на рассылку «Делового квартала».
Я даю согласие на обработку моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности.Извините, мы не можем обрабатывать Ваши персональные данные без Вашего согласия.