Константин Орлов: «Эффективный менеджмент  это как навык езды на велосипеде: раз научился и за всю жизнь не забудешь»

досье
Константин Орлов
Руководитель направления «Симуляционные бизнес-игры CELEMI» компании «Бизнес Тренинг Россия» (Москва).
Образование: высшее экономическое. Uppsala University, Technical University of Lincopng (Швеция).
карьера: в 90-е гг. работал в телекоммуникационных компаниях Москвы, Санкт-Петербурга, Ижевска на должностях финансового аналитика, консультанта, директора; 2001-2003 гг. – директор отдела финансового планирования и анализа компании Japan Tobacco International; с сентября 2003 г. – финансовый директор, партнер в компании «Бизнес Тренинг Россия»; с 2004 г. – аккредитованный шведской компанией CELEMI фасилитатор по продуктам Apple & Oranges и Decision Base.

Константин Орлов считает, что бизнесу совершенно необязательно каждый раз наступать на давно известные грабли. Точнее, наступать можно, но не на настоящие, чтобы не покалечиться, а на виртуальные, которые предлагает бизнес-симуляция. Когда происходит спровоцированный контакт бизнесмена и грабель, пострадавший отчетливо понимает, где промахнулся, следовательно, вероятность подобной ошибки в реальности сводится к минимуму.

– Ее можно сравнить с тренировкой на пилотном симуляторе. Человек, сидя в специальной кабине, отрабатывает эффективные приемы поведения в экстренных ситуациях, не рискуя жизнью пассажиров и дорогостоящей техникой. Такие знания закрепляются лучше, чем голословная теория, потому что отрабатываются на уровне моторной памяти. Более простой пример – езда на велосипеде: один раз научился и можешь годами не практиковаться, а когда надо – сел и поехал.

Обучение традиционными методами на взрослых людей не действует. Можно получить какую-то идею, но ощущения, что ты полноценно владеешь знанием, не возникает. Ты не понимаешь, как ее применить, в чем ее конкретная польза. Соответственно запоминаемость такого материала в разы хуже: примерно через неделю в голове почти ничего не остается.

В бизнес-симуляциях обучение строится по своим, отличным от традиционных, алгоритмам. Сначала люди погружаются в ситуацию, пробуют что-то решить, а когда у них не получается, запрашивают информацию. Пробелы восполняются точечно – дается лишь кусочек, который может помочь на конкретном этапе. Человек должен прочувствовать ценность нового знания, применить его и идти дальше.

– Продажи лучше рассматривать под особым углом, отдельно. Им в симуляциях уделено довольно много внимания. Например, в одной из игр правила прописаны для четырех корпораций, которые продают один и тот же продукт на высококонкурент­ном рынке. Чтобы спланировать действия компании в течение года, отводится 45-60 секунд. Исходных параметров не так много, но упор делается не на логическую обработку данных, а на способность ставить перед собой цели и достигать их. Каждая команда может победить в трех номинациях: «Прибыль», «Масштаб торговой сети», «Подготовка большого штата высококлассных продавцов».

Вначале люди обычно пытаются преуспеть по всем трем моделям, поскольку не осознают, что стратегии в корне отличаются друг от друга. В итоге команда не достигает ни одной из целей и оказывается в кризисе. Это катализатор, заставляющий отчетливо осознавать, как фирмы конкурируют, как борются за одного клиента. Например, ты лишен возможности взять кредит, ввести новую линию, увеличить выпуск, снизить цены и т. п. Значит, нужно выходить из ситуации без увеличения материального ресурса: мотивировать и обучать персонал. Производительность штата растет, увеличивается объем продаж, который генерирует финансовый поток

– Западные организации охотнее покупают игры, потому что у них уже есть опыт их применения. К тому же, им легче принять решение о покупке: есть серьезные бюджеты на обучение и есть специалисты, способные все решить самостоятельно, а не бегать за каждой подписью «наверх». Unilever, Соса-Cola, Johnson & Johnson, Merloni – наши клиенты, им не пришлось объяснять, зачем необходимы бизнес-симуляции.

Я не могу сказать, что российские компании – противники инноваций, наоборот. Просто путь от интереса до воплощения у них дольше. Есть, конечно, наиболее восприимчивые отрасли. На телекоммуникационном рынке, например, мы работаем с Golden Teleсom, на финансовом – с «АльфаСтрахованием».

– Готовые игры обозначают общие во­просы бизнеса и назначение основных направлений: продажи, маркетинг, финансы. Для таких целей бессмысленно делать новую игру. Но часто у компании бывают специфические задачи, которые трудно отразить в базовых симуляциях. Допустим, необходимо сделать прорыв, найти нестандартный выход из ситуации. Или же на рынок пришел более сильный конкурент. Тогда фасилитатор делает адаптированную игру, которая потом, как правило, передается в собственность компании-заказчика.

– К примеру, симуляция, сделанная нами под «АльфаСтрахование». Компания хотела включить туда все базовые вещи, плюс им за два года необходимо было в шесть раз увеличить свой персонал по России – сформировать сеть. Изначально перед «АльфаСтрахованием» стояла дилемма: провести четырехчасовую презентацию, где все заснут, или дать людям возможность самим понять, как набирать персонал, какова основная стратегическая линия, чем они отличаются от конкурентов Почему, грубо говоря, «Ингосстрах» делает вот так, а «АльфаСтрахование» иначе.

В итоге выбрали игру. Разработка этой бизнес-симуляции заняла шесть месяцев, из них четыре потратили на консультации, обсуждения. Цена – почти $100 тыс. И уровень соответствующий: нужно было учесть такое количество факторов и так прописать условия, чтобы менеджер за два дня узнал и перевел на уровень навыка объем информации, который сотрудник страховой компании получает за два года. В итоге получилась модель-копия: вот фирма сейчас, вот набор инструментов и перечень доступных ресурсов – каждый берет и на своем участ­ке применяет, управляет, мотивирует, удерживает и т. д.

Сегодня распространенная практика – покупать топ-менеджера с успешным опытом, но часто никто не обращает внимания, что его мотивы к действию не соответствуют ценностям и целям фирмы. Он не станет частью компании и при удобном случае уйдет. Если же его мотивационные параметры совпадают с корпоративным стилем и технологией, человек ощущает себя в коллективе комфорт­но и как специалист раскрывается быстрее. Необходимо лишь обладать навыком нащупывать эти совпадения.

Все больше руководителей предприятий, для которых кадры играют решающую роль, считают, что дешевле выстраивать такую систему, чем каждый раз искать новых сотрудников. Если по­считать расходы на адаптацию спонтанно собранных специалистов, убытки от ошибок, сделанных в первые два-три месяца неправильно замотивированным человеком, и раскидать их на количество работников, думаю, сумма окажется ощутимее, чем стоимость симуляции, с помощью которой все можно отработать заранее.

Фасилитатор – организатор, ведущий, иногда автор симуляционной игры.
Модель Дюпона – алгоритм системы финансового анализа, в соответствии с которым коэффициент рентабельности используемых активов равен произведению коэффициента рентабельности реализации продукции и коэффициента оборачиваемости используемых активов. Для интерпретации результатов применения алгоритма используется матрица Дюпона.