Кейс: «Звездные» войны: отдел продаж наносит ответный удар

На этапе раскрутки ТОВУСа продавцы получали щедрые проценты за работу. Сейчас продажи стабилизировались, коммерческому директору зарплаты кажутся неоправданно высокими. Пора проводить реформы, которые заставят отдел продаж снова крутиться, но продавцы хотят получать такую же зарплату, как раньше, и грозятся уйти.

досье
«Любо-Дорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У компании есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.
ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар-услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.

действующие лица
Алексей Носырев
коммерческий директор
Игорь Семеряков
эксперт по продажам
Жанна Швецова,
Павел Куприянов
специалисты отдела продаж

Поздним вечером коммерческий директор «Любо-Дорого & Ко» Алексей Носырев сидел в одиночестве в своем кабинете и лениво водил карандашом по белоснежной бумаге. В полной тишине мерно тикали часы, настольная лампа отбрасывала почти волшебные блики на морозные стекла и новогодние елочные шарики, на столе поблескивала глазками хорошенькая свинка — подарок отдела персонала. Алексей доводил до ума все годовые отчеты, периодически проваливаясь в собственные мысли: «С нового года начну новую жизнь! Запишусь в спортзал, перестану жрать что ни попадя, буду снова читать книги и проводить больше времени с семьей, а еще куплю велосипед!» Такое он обещал себе уже неоднократно, но в этот раз чувствовал, что все обязательно получится.

Приятный и монотонный ход новогодних ожиданий прервался на отчете по отделу продаж. Считать деньги в чужом кармане хоть и неприлично, но очень интересно. В первую очередь потому, что это его, Носырева, работа. Он дважды обвел жирной линией цифру с большим количеством ноликов в графе «Зарплата». «Накосячил в расчетах», — подумал Алексей, заново нажимая затертые кнопки калькулятора. Нет, все правильно. Носырев пролистнул еще несколько страниц. Если в ежемесячных отчетах нестыковки в цифрах не бросались в глаза, то в годовом варианте строчка затрат в сочетании с практически нулевыми показателями прироста количества клиентов выглядела неправдоподобно.

«Я-я-ясненько — протянул Алексей вслух. — А кое-кто у нас в компании неплохо устроился... заработки нам нравятся, лишних телодвижений больше не делаем, принимаем заявки, отгружаем, стрижем проценты и жиреем. Наверное, скоро захрюкаем от такой хорошей жизни?» Свинка согласно смотрела со стола довольными глазками-пуговками. «Пора ставить на этих ноликах жирный крест! — твердо решил Носырев. — Пока ТОВУС только раскручивался и важно было формировать клиентскую базу, поощрение высокими процентами было оправданно, а теперь мы им вообще непонятно за что платим. Ну не видно, чтобы они урабатывались!» Теребя календарь, Алексей подумал, что с 1 января щедрые проценты «звездам» отдела продаж придется сократить да и всю систему подвергнуть кардинальным изменениям. «Как бы только сказать им об этом? Все-таки высокие продажи ТОВУСа — это детище старичков. Семерякова, Куприянова, Швецовой... Обидятся же... а это будет очень некстати — еще столько региональных рынков надо поднимать». Рассудив, что все люди взрослые и к компромиссу прийти смогут, решил поднять этот вопрос на нейтральной территории. И начать с Игоря Семерякова — неформального лидера отдела продаж в «Любо-Дорого & Ко».

В кафе Семеряков прибежал запыхавшийся и заснеженный, с 20-минутным опозданием. Носырев сделал вид, что ничего не заметил. Максимально тактично и начиная издалека коммерческий директор объявил Семерякову о своем решении пересмотреть систему мотивации.

— Знаешь ведь, что на сессии стратегического планирования выбрали направление максимизации прибыли — чтоб было что в регионы вкладывать. И без реформирования отдела продаж здесь не обойтись, — говорил Носырев с предельной мягкостью, на которую только был способен.

На цифрах показывал Семерякову, что, когда ТОВУС только начал производиться и все зависело от способности продавцов продавить рынок, компания действительно не скупилась на высокие проценты:

— Сейчас вы только бумажки заполняете! Ты же понимаешь, что получать за это такие же деньги, как когда вы за каждого клиента бились, не можете! Надо ра-бо-тать!

Семеряков молча пялился на него с полным непониманием, стараясь не подавать виду, как закипает внутри. Носырев же, не услышав резких возражений, продолжил свободнее:

— К каждому, кто ведет VIP-клиентов, будет приставлен стажер, который и станет тянуть всю текучку. И наставничество возьмете над подрастающим поколением, и у самих высвободится много времени для поиска новых клиентов или для увеличения продаж у существующих. Вот за это можно получать и высокие проценты!

Семеряков по-прежнему молчал.

— Все-таки вы продажники, поджарые такие борзые, а не свинки неповоротливые, — попытался пошутить Носырев. И зря...

Семеряков сорвался:

— Да сами вы свиньи! Неблагодарные!!! Это же я вам ТОВУС поднял! Что, пока не были уверены, платили, а теперь, когда за будущее продаж можно не переживать, решили еще больше себе в карман положить? Ну уж нет!!! Или мне сохраняют мою зарплату, или я пойду туда, где работают честные и порядочные люди!

Семеряков, всем видом показывая, что ответа на свой ультиматум слушать не собирается, демонстративно набросил пальто и вышел.

Сгоряча Игорь даже не заметил, что идет незастегнутый и без шапки. По дороге в офис в его голове бешено крутились мысли: «А ведь Носырев-то не шутит Но пока что он готов к обсуждению... И можно повлиять на его решение Что же вероятнее всего получить?.. Может, потребовать, чтобы прежние условия сохранили только мне, у остальных пусть отбирают что хотят?.. Наехать на них всех, демонстративно оскорбиться на продолжение издевательств... В конце концов, мне и так уже наобещали черт знает что, а дали в итоге одно кожаное кресло Или нет Попробовать что ли стать героем и отстоять права всего ущемленного отдела продаж Всех ведь не уволят, а вместе мы ой какая сила». Так и не придумав, по возвращении Семеряков на всякий случай накрутил весь отдел, особенно тех, кто вел «жирненьких» VIP-клиентов:

— А знаете, что Носырев еще придумал, кроме того чтоб нам зарплату понизить? Он хочет, чтоб мы новичков поднимали! А как только поднимем, он нас вообще вып­нет отсюда!

Скандал снежной лавиной катился по фирме.

— Вы совсем уже, да?! Знаете, сколько я времени потратила, чтобы набрать этих клиентов? Да я по двенадцать часов работала, друзей месяцами не видела. Да откуда вам знать, вы же ничего не делаете! Это мы вам деньги зарабатываем! А вы только бумажки перекладываете из одной стопки в другую, — пулеметной очередью расстреляла Носырева Жанна Швецова.

— А-а-атлично придумано! Кидалово ну просто высшего пилотажа! — язвил Павел Куприянов. — И этим людям я подчиняюсь?!

Каждый из продавцов счел своим долгом лично выразить Носыреву свое несогласие. И можно было бы пережить все наезды: дать людям спустить пар, а потом по одному передавить, т. е. встретиться с каждым лично и убедить, что это решение самое правильное и другого ничего и быть не может. Вот только очень не нравился Носыреву настрой Семерякова. Тот просто светился уверенностью в себе, разговаривал подчеркнуто спокойно и равнодушно, как бы между прочим добавляя, что за ним все продавцы пойдут, только позови. Глядя на истерично настроенный отдел, Алексей почему-то ни капельки в этом не сомневался.

В подавленном и растерянном состоянии Носырев вернулся в кабинет и бухнулся в кресло. «Похоже, решить конфликт без потерь маловероятно, — говорил он сам себе. — Конечно, сами виноваты: назначили высокие проценты и не спрогнозировали, что делать, когда задача по раскрутке будет решена. А теперь если Семеряков уведет отдел вместе с клиентской базой — вот тогда будет над чем похохотать. Проще, конечно, оставить все как есть. Но если так поступить, компания в следующем году начнет стагнировать, ведь новых клиентов в Екатеринбурге продажники уже не приведут, а затраты на их неслабые зарплаты будут оставлять все меньше прибыли для регионального развития...»

Носырев резким движением сбросил свинку со стола и погрузился обратно в мысли. «Не до велосипеда мне будет и не до книг», — с тоской подумал он.

Как без потерь выстроить новую систему мотивации и оплаты труда, чтобы Семеряков вместе со своим отделом снова начал крутиться?

Наталья Шостак
директор HR-направления компании «ОФИС»
 Начало было выбрано правильное. Если бы Носырев заручился поддерж­кой неформального лидера, то большую часть работы проделал бы уже Семеряков, убедив весь отдел. Но разговор надо было строить как просьбу о совете эксперта, его мнении. И уже во время этой беседы завести речь о новой СОТ. Думаю, в итоге Игорь сам бы пришел к тому выводу, что нужно менять систему. А идея, придуманная самими сотрудниками, всегда продвигается с максимальной отдачей. Теперь же нужно сесть за стол переговоров и постараться максимально вовлечь ключевых сотрудников: Швецову, Семерякова и Куприянова – в выработку региональной стратегии. Важный момент: троицу надо разделить. Для этого региональный рынок поделить на три части и каждого из сотрудников сделать ответственным руководителем своей доли рынка.

При создании новой СОТ вовсе не обязательно понижать уровень дохода. Достаточно показать менеджерам: возможность заработать те же самые деньги у вас остается, но теперь вы будете их не получать, а зарабатывать. Показатель прироста клиентов нужно будет сделать более весомым по сравнению с другими критериями.

Обучать же новичков опытные сотрудники могли бы на первых порах за счет нематериальной мотивации, то есть поднятия статуса. В дальнейшем, чтобы не остаться без ключевых сотрудников и обезопасить компанию, необходимо разработать систему обучения отдела продаж.

Ильдар Гельфанов
директор компании «Арс-транс»
 Ошибка руководителя в том, что он не предусмотрел ситуацию заранее, допустил появление в организации неформального лидера, а также незаменимых сотрудников. Вполне можно было взять других людей и обучить их.

Сейчас с каждым надо откровенно поговорить, при этом постараться сделать это в один день, чтобы они не успели между собой обсудить ситуацию и решение было принято сразу. Директор может предложить каждому сотруднику развивать компанию в отдельном регионе. Для них это будет другая ступенька, качественный скачок в развитии. Большую роль здесь сыграет нематериальный стимул, потому что в материальном плане они достигли максимального уровня. Соответственно, заработную плату можно оставить прежней, таким образом мы объединяем необходимые вложения в региональное развитие с зарплатой менеджеров. А если менеджеры отказываются от предложения директора, то однозначно надо расставаться. Без потерь в данной ситуации не обойтись. По опыту я могу сказать, что уйдет один, остальные станут спокойнее.

Новых продавцов, которых сейчас наберет компания, учить должен сам Носырев. Поручив это кому-то из троицы, он рискует: новички неизбежно проникнутся той атмосферой, теми идеями, которые есть сейчас. Семеряков так и останется неформальным лидером, потому что новый человек принимает условия игры компании.

Елена Миловидова
директор галереи «Каменный пояс»
 Носырев себя повел сразу неверно, потому что команду нельзя обижать. Любой руководитель, наблюдая за своими подчиненными, порой считает, что они недостаточно много работают и слишком много получают. Между тем, наверняка зарплата была просчитана экономистами. Об этом свидетельствует стабильность организации, которую обеспечили как раз менеджеры. Простая поддержка существующей базы тоже стоит больших усилий.

В этой ситуации нужно было поговорить со всеми продавцами лично. Обрисовать ситуацию, чтобы они подумали и озвучили свои идеи. Затем эти предложения объединить и проанализировать вместе. Далее, не уменьшая материальное вознаграждение, перераспределить обязанности. Существующую клиентскую базу поручить двоим менеджерам, а одного освободить для работы с новыми региональными клиентами. В любом случае команду надо беречь во что бы то ни стало, потому что сила фирмы – в сплоченном коллективе.

Что касается финансовой стороны, то есть много других способов развития региональных рынков: например, банки сейчас большое внимание уделяют малому и среднему бизнесу. К тому же любой руководитель должен создавать резервный фонд, рассчитанный как раз на развитие бизнеса.

решение предыдущей серии
Новогодняя вечеринка прошла гладко. Контролируемая самодеятельность и четкое расписание праздника сделали свое дело. Краткое выступление Сходняка об итогах года скорее во­одушевило персонал, чем вызвало апатию, которую необходимо чем-то залить. Поэтому особого пьянства не случилось. Всего было в меру, разве что кроме сплетен и танцев.

досье
«Любо-Дорого & Ко» – компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У компании есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт – ТОВУС.
ТОВУС – универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар-услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.