Дать свободу менеджеру – освободиться самому

Директор стремится держать все под контролем, и ему не хватает сил на развитие бизнеса. Из-за нежелания делегировать полномочия срывается крупный контракт, который готовил его заместитель.

В рубрике «Менеджмент/Решение» топ-менеджеры вымышленной компании «Любо-Дорого & Ко» решают типичные для современных управленцев проблемы: как выбрать одного преемника и не обидеть других претендентов, какую систему мотивации предпочесть, что делать, если ключевой сотрудник начал вести торг etc. Эксперты рубрики - менеджеры местных компаний - предлагают свое решение. У вас есть возможность повлиять на развитие сюжета, предложив ваш вариант на www.dk.ru.

*********************************************************************************************************************************************

ДОСЬЕ

«Любо­Дорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У компании есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.

ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар­услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.

Действующие лица:

Николай Сходняк — основной собственник, гендиректор, 40 лет.

Алексей Носырев — коммерческий директор, 30 лет.

Максим Думкин — начальник отдела сбыта, 27 лет.

Светлана Курвалева — секретарь, 23 года.

После полудня Николай Сходняк, генеральный директор компании «Любо-Дорого & Ко», сидел на подоконнике в своем кабинете и вот уже пятый раз перечитывал одну строчку отчета о последних отгрузках ТОВУСа в регионы. За цифрами никакого смысла он не видел, потому что думал совсем о другом. Чтобы сосредоточиться, он отвел взгляд от листка и заметил, что так и не успел переобуться в офисные туфли — такая беготня была с утра в конторе. Из ста работников компании двадцать в офисе сидят, и такое впечатление, что одну и ту же работу друг на друга сваливают. Пока сам не вмешаешься, так и будут бегать из кабинета в кабинет шорох наводить. А на планерке отмалчиваются: все, мол, хорошо. А что хорошо-то? Прошел по отделам, кого ни спросишь — начинают бумажками трясти и оправдываться: не дозвонились, не срастается, дел много, не успеваем — финансисты с банком поссорились, на производстве кто-то кабель вырезал, света нет. В сбыте вообще все какие-то ватные сидят, не могут мужиков из «Оремы» по цене уболтать. Г-н Сходняк пересел с холодного подоконника в кресло и записал на желтом листочке столбиком: банк, электросетевая, «Орема». Последнее тут же вычеркнул, а потом все-таки жирно обвел: «Они там все резкие, как зубы мудрости, — лучше сам поговорю». Постучав по телефонным кнопкам телефона, директор вызвал Свету, попросил у нее чаю и пригласить Алексея Носырева, коммерческого директора компании. Секретарь, капризно растягивая слова, ответила: «Вам тут еще надо три факса подписать, сейчас распечатаю и зайду». Осознав, что это надолго, Сходняк налил воды из графина и принялся звонить директорам своих розничных магазинов. К обоим он относился с недоверием, считал, что они постоянно что-то недоговаривают, хотя явных грехов за ними не водилось. Тем не менее Николай был уверен: если не будет постоянно их контролировать, они вообще от рук отобьются, поэтому вел себя так, будто вот-вот в чем-то их уличит. Два диалога с розницей на повышенных тонах, как ни странно, взбодрили Николая Евгеньевича, и он решил, не растрачивая пыл, поговорить с Носыревым, самостоятельно вызвав его в свой кабинет.

Алексей работал в «Любо-Дорого & Ко» уже пять лет, и Сходняк считал его толковым менеджером, способным последовательно выполнять порученное. В свое время они сообща раскручивали ТОВУС в Екатеринбурге и заняли около 40% рынка. Однако генерального директора часто потряхивало от того, каких усилий стоит Носыреву принятие, казалось бы, очевидных решений. Ходит вокруг да около, отвлекается на мелочи, если вовремя не пнуть — так и будет сидеть, думать, разбираться…

Сходняк хотел, чтобы Алексей стал его единомышленником, а не просто отрабатывал задания. Ему казалось, что умение зама договариваться с людьми и дипломатично гнуть свое можно использовать для чего-то большего. Но для чего? Светлые мысли о том, как переделать наемника в соратника, омрачала необходимость передать часть своих полномочий, а значит, ослабить контроль. Какие нити управления фирмой обрезать и завязать их на пальцах Носырева, Сходняк не знал — менеджер казался слишком замкнутым на текущих проблемах.

Цепь рассуждений прервал сам Алексей, стоящий в дверном проеме с двумя чашками чая.

— Звали, Николай Евгеньевич? — слегка раздраженно спросил Носырев.

— Ага, что там у нас с Челябинском?

Алексей пару месяцев назад предложил выйти с ТОВУСом на соседний рынок, но все оставалось на уровне приватных бесед «за бизнес в регионах». Сходняк уже знал, что надо делать, но ждал, когда зам разработает внятный план экспансии. Пока лишь Носырев предлагал поочередно разговаривать с региональными оптовиками и плавно выходить на их рынок.

— Мы же две недели назад договаривались, что вы позвоните в «А-Лигу» — они там одни из самых крупных оптовиков, — Носырев весьма правдоподобно изобразил удивление, хотя ответ этот был подготовлен заранее. Он не хотел лезть первым в драку за Челябинск, предпочитая, чтобы это сделал шеф. Если у того получится — он подхватит выбранную линию, если нет — ответственность ляжет на шефа и Алексей будет лишь помогать выпутываться из сложившейся ситуации.

— Слушай, что ты уперся в эту «А-Ли­гу»? Собери несколько оптовиков, чтобы все разом закрутилось. Хлоп — и мы уже повсюду, — Сходняк раздраженно ударил ладонями по подлокотникам кресла. Ему не нравилось, что Носырев опять хочет обойтись меньшими усилиями, но его идея, что к раскрутке ТОВУСа в Челябинске нужно привлекать крупных оптовиков, казалась здравой. Будто в подтверждение его мыслей Алексей вставил реплику:

— Николай Евгеньевич, мы не можем ухватить все сразу, давайте двигаться от точки к точке: сперва с одним договоримся, он там ТОВУС раскачает, потом и другие подтянутся... — уловив задумчивый взгляд шефа, Носырев продолжил: — Нужно закрепиться, а уж затем плотно сесть на Челябинск.

— Интересно, как ты сядешь, Леша, если у тебя зад такой маленький, — Сходняк довольно засмеялся своей шутке и продолжил уже серьезно: — Не выдумывай, сделай, как я говорю, это твоя первоочередная задача. А в «А-Лигу» твою я позвоню, сейчас только дела разгребу.

Алексей ничему не удивлялся — директор был в своем духе. Его манера строить планы «забежать, а потом оглядеться» была известна всем. Да и таких «первоочередных задач» могло появиться за неделю штуки три, и все оказывались под личным контролем шефа.

Носыреву же казалось, что он давно созрел для самостоятельности, но, поскольку директор постоянно был вовлечен практически во все процессы компании и корректировал их на ходу, говорить о четком круге полномочий не приходилось. Шеф часто хватал по верхам, перескакивал с одного на другое, не давая сотрудникам доделать начатое самостоятельно. Алексей знал, что из-за этого менеджеры просто фильтровали «первоочередные задачи», спуская распоряжения на тормозах, пока директор вновь за них не возьмется. Размышляя обо всем этом, он дошел до кабинета начальника отдела сбыта Максима Думкина, чтобы оформить разговор с шефом в новые распоряжения по Челябинску.

Остаток дня Николай Сходняк провел, решая проблемы, записанные на желтой бумажке. Под конец он позвонил в Челябинск, и его соединили с директором «А-Лиги». Он напористо изложил суть предлагаемого партнерства по ТОВУСу. На том конце провода оказались рады знакомству, внимательно выслушали условия и очень лукаво сказали, что подумают, не назначив точного времени обратного звонка.

На улице стемнело, Сходняк пересел на кожаный диван и взял со стеклянного столика первый попавший под руку журнал. В «Деловом квартале» писали про проблему передачи собственниками оперативного управления наемным менеджерам. Дверь открылась, и вошел Максим Думкин:

— Николай Евгеньевич, я тут поговорил с одним знакомым из Челябин­ска, он сказал, что на выходных «А-Лига» заключила договор с нашими конкурентами из Перми.

Сходняк шумно выдохнул и уставился в пол. Никаких мыслей в голову не приходило, и он просто смотрел на свои ноги, все так же обутые в зимние сапоги.

Как поступить Николаю Сходняку? Какие из своих полномочий он мог бы передать Алексею Носыреву, чтобы тот смог с ними справиться?

*************************************************************************************************************************************************

Константин Терентьев
руководитель группы стратегического планирования ГК «Т1»

Ситуация с Николаем Сходняком описывает типичную системную ситуацию пределов роста в условиях ограниченного ресурса. Таким ресурсом выступает время, необходимое Сходняку для осуществления как качественного прямого контроля за деятельностью всех подразделений организации, так и иных функций.

Сходняк гипертрофирует роль прямого контроля в процессе управления, особенно в фазе роста предприятия, когда надо скорее не контролировать, а направлять людей. Сходняк же занимается рутинным «тушением пожаров». Ему можно рекомендовать сменить глубину планирования с «вчера надо было» на более перспективный горизонт (год, квартал, месяц и др.). Сходняку необходимо разделить ответственность за достижение результатов с руководителями подразделений, а также перевести процедуру постановки задач с директивной на согласовательную: руководитель подразделения предлагает варианты решения задачи, а Сходняк определяет сроки выполнения результатов и назначает ответственных за решение задач.

Что касается делегирования полномочий Носыреву, то ему можно подчинить директоров магазинов, параллельно выставив дерзкие задачи в натуральном, стоимостном и географическом выражениях и ограничив его время на планирование.

Наталья Панова
консультант по управлению и организационному развитию, заместитель директора ООО «Консультационно-маркетинговый центр «РабиКонс»
Делегирование полномочий – это наделение другого лица правами самостоятельно распоряжаться ресурсами для выполнения своих должностных функций. А должностная функция – это цели компании, переведенные на уровень отдельного подразделения и (или) специалиста. Совокупность целей компании – стратегия развития.

Из данного эпизода видно, что никакой стратегии у «Любо-дорого & КО» нет. Основной конфликт возник из-за отсутствия четкого понимания, какой маркетинговой стратегии необходимо придерживаться при расширении (не путать с развитием) сбытовой сети в регионах. Каждая из сторон предлагает свой вариант вхождения на рынок, при этом соотносит его с особенностями своей личности (склада характера), не опираясь при этом даже на оценку данного региона и действий конкурентов.

Отсутствие стратегии я бы определила как корневую проблему ситуации. А за ней тянется целый шлейф проблем: отсутствие планирования и маркетинговой политики поведения на рынке; низкая корпоративная культура; отсутствие регламентов деятельности и выстроенных бизнес-процессов; превалирование личных отношений над служебными; управление «через голову» и, как ни странно это может показаться директору, полное отсутствие системы контроля.

Влада Валге
директор агентства недвижимости «Компаньон»

Во-первых, Сходняку следует разобраться, чем он занимается. Думаю, оптимальным распределением обязанностей было бы следующее. Алексей Носырев знает рынок, сам его раскручивал – ему и надо доверить розничные магазины. Плюс в обязанности этого авторитетного «второго лица» компании можно включить и всю текучку. Фактически эта работа коммерческому директору «не по чину». Но в данной ситуации можно сыграть на амбициях, предложив должность первого заместителя гендиректора или исполнительного директора.

Николай Сходняк как первое лицо компании обязан контролировать выход на новый рынок. Для такого выхода требуются новые люди. Варианта два: либо стать во главе, и с новыми менеджерами завоевывать пространство, либо расширить полномочия начальнику сбыта как человеку, заинтересованному в расширении рынка. В любом случае необходим лидер из материнской компании и новая кровь.

Для регулирования подобных ситуаций мы используем четкое планирование (цели, начало и окончание, ответственные, вознаграждение и наказание). При этом все сотрудники знают, для чего это делается (цели компании), а зарплата многих состоит именно из процентной части, поэтому они нацелены на результат.