Цена улыбки: как удержать клиентов

Если у компании падают продажи, возможно, все дело в плохом сервисе. Чтобы исправить ситуацию, нужно делать продажи персональными, а товар и саму компанию — уникальной, пришли к выводу участники «Дискуссионного клуба», организованного «ДК» совместно с ОАО «Уралсвязьинформ».

досье
«Любо-Дорого & Ко» — вымышленная компания численностью свыше 100 человек. Два года назад открыла собственное производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У предприятия есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС. До осени 2008 г. продажи компании росли на 40-50% в год.
ТОВУС — универсальный продукт «товар-услуга», позиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.

Участники
Ильдар Гафаров директор ЧРЦ «СКБ-Контур»
Ирина Кудрякова заместитель управляющего филиалом ЮниКредит Банка в Челябинске
Валентина Лебедева заместитель директора филиала «МДМ-Банка» в Челябинске
Роман Моисеев директор центра Megatech
Евгений Печерин исполнительный директор сети стоматологических клиник «Белый Кит»
Александр Рагоулин генеральный директор ГК «АлександриД»
Андрей Самохвал директор центра продаж и обслуживания корпоративных клиентов челябинского филиала ОАО «Уралсвязьинформ»
Илья Сотников директор мебельного магазина «Два дивана и комод», директор по развитию КГ «Гуляева и партнеры»
Денис Стукалов директор по развитию РК «Служба недвижимости»
Андрей Тарасов генеральный директор независимой лаборатории «Инвитро-Челябинск»
Егор Хребтов генеральный директор сети стоматологических клиник «Белый Кит»

Экспертам очередного «Дискуссионного клуба» модераторы предложили конкретный бизнес-кейс. По условию задачи, в кризис у челябинской компании «Любо-дорого & Ко»— лидера рынка ТОВУСА (см. ДОСЬЕ)— продажи упали почти на 50%. При этом у ближайшего конкурента — пермской компании «Фараон» (появилась в Челябинске зимой 2007-2008гг. и довольно быстро захватила 23% рынка)— падение оказалось незначительным. Доли рынка у компаний почти сравнялись. Осенью 2009 г. директор компании «Любо-дорого» заказал маркетинговое исследование, которое показало: компания теряет до 30% продаж из-за того, что клиенты разочарованы качеством обслуживания, которое они оценили как нечто среднее между «в целом удовлетворительно» и «в следующий раз обращусь к вам, если только не найду товара у других компаний». Узнав об этом, директор пришел в ярость. Ведь ему регулярно докладывали о повышении качества сервиса! Теперь он больше не желает слышать пустых рассуждений и требует от сотрудников конкретных действий, которые привели бы к росту удовлетворенности клиентов хотя бы до оценки «хорошо».

Продажи должны стать персональными
Первым решение проблемы предложил директор центра продаж и обслуживания корпоративных клиентов челябинского филиала ОАО «Уралсвязьинформ» АНДРЕЙ САМОХВАЛ. По его мнению, «Любо-дорого» должен так перестроить свою систему продаж, чтобы все вопросы, возникающие у конкретного покупателя, решал один-единственный продавец. Андрей Самохвал напомнил присутствующим о временах, когда в ходу были талоны на колбасу: тогда продавец выполнял лишь одну функцию— кладовщика.
Когда времена изменились, и главным для покупателя стало не наличие товара, а его цена, продавец переквалифицировался в финансового консультанта. «Потом на первое место вышло качество, и продавец стал экспертом товара. Сегодня нужно создавать новые потребности у покупателей, поэтому единственной точкой входа для них должен стать продавец, который— в одном лице— и кладовщик, и финансовый консультант, и манипулятор, и эксперт»,— перечислил Андрей Самохвал.
«На мой взгляд, идея хорошая, но я вижу большие сложности с ее реализацией,— тут же прокомментировал генеральный директор ГК «АлександриД» АЛЕКСАНДР РАГОУЛИН.— Проблема в том, где найти этого продавца-суперспециалиста? Я за такого золотого человека в компании дорого дал бы!» «Все правильно, но вы никуда не денетесь, вам придется воспитывать «универсальных солдат»!»— парировал Андрей Самохвал.
Другую проблему увидела заместитель директора филиала «МДМ-Банка» в Челябинске ВАЛЕНТИНА ЛЕБЕДЕВА: «Завязка на конкретных специалистов не только трудоемкий процесс, но и опасный: взращенный специалист легко перекупается и уходит к конкурентам». Оптимальным выходом из ситуации для крупных компаний, по ее мнению, может стать развитие сервиса в части технологий: «Например, применительно к банкам это «сервис на диване», то есть когда клиент не приходит к вам вообще».
У директора центра Megatech РОМАНА МОИСЕЕВА назрел другой вопрос. Он поинтересовался, как лучше подавать продукт клиенту— на входе или на выходе? Может быть, нужно стимулировать у человека вкус? Г-н Самохвал согласился: «Заинтересовать потребителя может только та конфетка, которую мы вытолкаем за ворота нашей кухни. И нужно подать эту конфетку так, чтобы для потребителя она стала ценностью, без которой он не может жить». Тут же к дискуссии подключился исполнительный директор сети стоматологических клиник «Белый Кит» ЕВГЕНИЙ ПЕЧЕРИН, который высказал сомнение, что упаковка, привлекательная для новых потребителей, вряд ли привлечет тех, кто ушел в период провала продаж. Как же вернуть потерянных клиентов? «На самом деле мы часто ошибаемся, считая, что клиент, который больше не пользуется нашими услугами, потерян для нас,— охотно отреагировал Андрей Самохвал.— Если вам в процессе работы удалось завлечь клиента хотя бы раз, он ваш навсегда!» Другое дело, отметил эксперт, что только от самой компании зависит, как часто клиент будет пользоваться ее услугами: «Нужно найти ниточку, потянув за которую, можно вернуть клиента назад. Например, сказать: мы изменились, у нас другое качество, другой сервис— попробуйте еще раз!»
Стандарты— вперед
Иной подход к выходу из непростой ситуации продемонстрировал директор мебельного магазина «Два дивана и комод», директор по развитию КГ «Гуляева и партнеры» ИЛЬЯ СОТНИКОВ. «Думаю, руководителю «Любо-дорого & Ко» для начала нужно вызвать к себе тех, кто писал хорошие отчеты, и надавать им по шее. Вообще очень приятно узнавать, что директор пришел в ярость, узнав о результатах исследования. На мой взгляд, директора на Урале не очень любят читать правду о своих сотрудниках и низком уровне сервиса»,— заметил эксперт. По его словам, компания должна двигаться в двух основных направлениях. Во-первых, потихоньку готовить большую работу по созданию конкурентных преимуществ в области сервиса. Во-вторых, заняться созданием регламента по работе с клиентами. «Этот документ необходимо донести до каждого сотрудника компании (на тренингах, рабочих группах и т.д.), чтобы все поняли: теперь работаем не как придется, а по стандартам. А на третьем этапе запустить проверку. Лучше всего, если это будет хорошо известный всем метод «таинственный покупатель». Тогда мы от субъективного восприятия уровня сервиса придем к конкретным цифрам. И уже после этого сможем привязать зарплату сотрудника к показателю качества обслуживания. Если этого не сделать, все останется на прежнем уровне»,— заключил г-н Сотников.
Тут же из зала заинтересовано спросили: в каком отдаленном будущем эта работа принесет результат?
Илья Сотников обнадежил цифрами: «В моей практике за шесть-девять месяцев мы поднимали показатели качества с 35-47% до 80-90%». Но как в этом случае оценить степень удовлетворенности уже существующих клиентов?— поинтересовался директор по развитию РК «Служба недвижимости» ДЕНИС СТУКАЛОВ. «Можно поручить исследовательской компании опросить текущих клиентов, представившись, к примеру, сервисной службой. Это всего лишь разновидность метода «таинственный покупатель»,— заметил эксперт.
У заместителя управляющего филиалом ЮниКредит Банка в Челябинске ИРИНЫ КУДРЯКОВОЙ возникло сомнение: «А не будет ли правильнее сначала провести исследование «мистери шопер», а уже затем озадачиться созданием стандартов сервиса?» Но Илья Сотников настоял: «Не дело покупателя выдумывать, что нужно оценивать. Не зная тонкостей, он будет выбирать какие-то свои параметры: внешний вид салона, освещенность, чистота пола, отсутствие пыли на полках. Эту работу мы должны проделать и дать готовый документ «таинственному покупателю», чтобы он только проставил оценки. Мне все-таки кажется, что стандарты должны быть впереди».
Сервис— игра командная
Свой рецепт спасения сервиса в «Любо-дорого» озвучил и генеральный директор независимой лаборатории «Инвитро-Челябинск» АНДРЕЙ ТАРАСОВ. Ключевой момент, по его мнению, заключается в том, чтобы грамотно распределить зоны ответственности. «Как медик по образованию, я сначала предлагаю провести диагностику, затем начать лечение. На первом этапе определяем, кто этим будет заниматься. Я вижу это так: служба маркетинга проводит опрос ушедших к конкуренту клиентов и оценивает основные проблемные зоны. Служба персонала выясняет, как хорошо сотрудники знают стандарты, продукты и т.д. Отдел продаж описывает существующие бизнес-процессы и выявляет узкие места». По итогам этой работы г-н Тарасов рекомендует провести акцию «тайный покупатель» и уже после нее приступить к лечению. «Клиентоориентирование должно стать постоянной работой, а не единовременной акцией,— подчеркнул Андрей Тарасов.— Необходимо и в дальнейшем собирать отзывы от клиентов, оценивать мотивацию клиентов, корректировать программы лояльности и контролировать соблюдение стандартов».
«Если мотивация персонала приравнивается к ответственности за сервис, каким образом тогда материальную составляющую привязать к качеству сервиса?»— возник вопрос у Дениса Стукалова. «В виде переменной части— в пределах 30-50% от общего заработка»,— предложил Андрей Тарасов.
«А что в этой схеме делает генеральный директор?»— озадаченно поинтересовались в зале. В ответ Андрей Тарасов заметил, что руководитель будет основной движущей силой компании «в виде пинка»: «Главная ответственность ложится на него. Но отвечать за качество сервиса, на мой взгляд, должна в первую очередь служба маркетинга». А генеральный директор сети стоматологических клиник «Белый Кит» ЕГОР ХРЕБТОВ в свою очередь удивился, почему в схеме не учтено такое понятие, как корпоративная культура: «Не секрет, что управляя врачами, мы не всегда можем сказать им: делай так! Мне кажется, в этой ситуации система может не работать». «Без стандартов нам все равно не обойтись»,— был краток г-н Тарасов. А Роман Моисеев высказал свою точку зрения на этот счет: все регламенты и стандарты, по его мнению,— это следствие корпоративной культуры, то есть тех идей, которые объединяют компанию, заставляют людей делать работу качественно. «Генеральный директор в данном случае— это тот человек, который формирует главную идею организации»,— подчеркнул Моисеев.
Но работа, связанная с внедрением стандартов качества, занимает много времени— а нет ли каких-то блиц-решений для «Любо-дорого» на ближайшие месяц-два?— обратился к присутствующим Денис Стукалов. «Нужно четко расставить приоритеты, выделить ключевых клиентов, которые дают основную денежную массу, и сначала внедрять решения по ним»,— откликнулся Андрей Тарасов. Он заметил, что это упростит ситуацию, уменьшит количество контактов и телодвижений и позволит сохранить стабильность компании. «Имеет смысл позвонить тем, кто ушел. Извиниться и признать ошибку»,— предложил Илья Сотников. А Евгений Печерин отметил, что неплохо было бы обратить внимание на то, что у компании получается хорошо: «За это хвалить, и на этих сильных сторонах выезжать какое-то время!».
Компании нужна уникальность
Четвертым способом, с помощью которого возможно решить предложенный бизнес-кейс, поделился директор ЧРЦ «СКБ-Контур» ИЛЬДАР ГАФАРОВ. «Честно сказать, сложная ситуация у «Любо-дорого». В части сервиса там конь не валялся. Проблемы копились давно, и, чтобы их решить, нужны две основные вещи. Во-первых, придать уникальность продукту и самой компании. Во-вторых, поднять уровень обслуживающего сервиса и дополнительно работать над программой лояльности для существующих клиентов». Что касается первого пункта, по словам г-на Гафарова, компании необходимо понять дополнительные потребности клиента и, исходя из этого, внедрить какие-то сопутствующие сервисы, которых нет у прямого конкурента, после чего пропиарить все это дело в СМИ. Следующим пунктом Ильдар Гафаров предложил расширить отдел технического сервиса и отдел доставки— возможно, даже сделать его работу круглосуточной. По финансовой возможности создать отдел качества (как минимум, должен быть менеджер по качеству) и бесплатную линию для консультаций. «Кроме того, нужно развивать если не филиальную сеть, то, по крайней мере, партнерскую, чтобы быть ближе к потребителю. Сделать приятный модный сайт, на котором потребитель мог бы получить ценную информацию. Ознакомиться с практикой конкурента и каким-то образом применить ее к себе. И, наконец, создать фирменный стиль продукта и офиса»,— подытожил эксперт.
Но есть вероятность, что люди все равно будут работать так, как раньше, подметил Евгений Печерин. Он поинтересовался, как далеко г-н Гафаров готов пойти в кадровых решениях, чтобы кардинально повысить уровень сервиса в компании? «Знаете, может быть, это маловыполнимо, но изначально нужно искать людей, которые работают в первую очередь за идею, тогда человек будет сам себя контролировать,— заметил эксперт.— Если же мы продолжаем работать по-прежнему, то число сотрудников будет сокращаться: сто, шестьдесят, пятьдесят и т.д. Я готов уволить людей, которые не удовлетворяют нашим требованиям». Следом взял слово Александр Рагоулин, обратив внимание, что участники «Дискуссионного клуба» очень много внимания уделяют внутренним перестройкам и «борются с тем самым пермяком-конкурентом»: «А не лучше ли вступить в контакт с этим пермяком, признать, что первичен клиент, и совместно создать условия развития рынка, а не обрушение его через ценовую войну?!— предложил Рагоулин.— А конкуренцию перенести только в область сервиса».
Сервис должен быть одинаков для всех клиентов компании? «Сейчас мы занимаемся сегментированием потребителей по разным показателям, предлагая им немного разные услуги. Но сервис должен быть не ниже определенного уровня для всех»,— подчеркнул Гафаров. А кто должен сегментировать клиентов? Ни в коем случае не продавец!— были единодушны эксперты. «Если мы позволим продавцу, скажем, в розничной торговле быть экспертом в области оценки состоятельности клиента, то мы получим картину: ходит клиент по залу, а продавец сидит. «Почему не подойдешь?»— «А это не наш клиент!»— привел пример Илья Сотников. «В моей практике был случай: зашел дяденька в спортивных штанишках— оказалось, генеральный директор большой компании, шел мимо в выходной день»,— поделился Евгений Печерин. Вопрос о сегментировании, по его словам, нужно решать на этапе стимулирования человека к повторной покупке. «После того, как он покупку сделал, мы уже можем понять и оценить стоимость нашего взаимодействия с ним в будущем»,— резюмировал эксперт.