Борис Йордан: «Региональным страховщикам пора готовить бизнес к продаже»

Борис Йордан – американский русский. Начав карьеру в США, он создал в России компанию «Ренессанс Капитал», снискав славу одного из ведущих инвестбанкиров страны. В сентябре 2006 г. Йордан неожиданно для всех сменил амплуа, возглавив «Ренессанс Страхование». Сейчас компания входит в топ-15 крупнейших в России. Но г-н Йордан уверен, что скоро она войдет в пятерку лидеров, в ином случае он продаст этот бизнес. Путь в лидеры страхового бизнеса России Йордан намерен прокладывать через регионы.

досье
Борис Йордан
Родился 2 июня 1966 г. в Нью-Йорке.
Образование: Нью-Йоркский университет, бакалавр в области российско-американских экономических отношений.
КАРЬЕРА: сотрудник отдела проектного финансирования инвестиционного банка Kidder Peabody;
1989-1992 гг. – вице-президент компании GPA Capital Inc.;
1992-1995 гг. – управляющий директор инвестиционного банка CS First Boston в Лондоне и содиректор этого же банка в Москве;
с 1995 г. – основатель и руководитель финансовой группы «Ренессанс Капитал»;
с 1997 г. – президент группы «МФК-Ренессанс» («Ренессанс Капитал» слился с АКБ «Международная финансовая компания»);
1997-1998 гг. – председатель совета директоров нефтяной компании «СИДАНКО» и руководитель «МФК-Ренессанс»;
с 1999 г. по настоящее время – основатель и президент инвестиционной группы «Спутник»;
2002-2003 гг. – генеральный директор «Газпром-Медиа», генеральный директор НТВ;
с осени 2006 г. – президент «Ренессанс Страхование».

Почему федеральная страховая компания должна иметь дивизиональную структуру управления
Каковы технологические основы современного страхового бизнеса
Что ожидает региональные страховые компании
Закатится ли эра предпринимательского менеджмента

За последний год на российском страховом рынке состоялось два крупных поглощения страховых компаний. В феврале 2007 г. швейцарская «Цюрих Файненшиал Сервисес» получила контроль над 66% капитала компании «НАСТА» с согласованным увеличением этой доли до 100% к 2010 г. А неделей позже состоялась сделка по приобретению 47,4% СК «РОСНО» немецким страховщиком Allianz. Известнейший российский инвестиционный банкир Борис Йордан предрекает, что скоро локальные рынки также ждут сделки по слиянию региональных компаний с федеральными.

Федеральной страховой компанией нельзя управлять из центра

Борис Йордан убежден, что создать успешную федеральную страховую компанию, управление которой будет централизовано в Москве, нельзя. Его путь – группировать филиалы в региональные дивизионы (хабы), отдавая им возможность принимать оперативные решения.

– В России очень большие расстояния, много часовых поясов, а потому очень трудно управлять компанией из столицы. Зачастую необходимо оперативно принимать решения на региональном уровне. Почему в свое время я ушел из CS First Boston? Когда мною управляли из Лондона или Нью-Йорка, я не мог быст­ро принимать решения здесь, в России, а потому терял позиции по сравнению с россий­скими компаниями. Именно по­этому я создал «Ренессанс Капитал».

Сейчас мы занимаемся построением новой системы управления нашей страховой компанией. Мы выбрали шесть городов, в которых открыли офисы региональных дивизионов. Например, офис уральского дивизиона – в Екатеринбурге.

Основная цель реструктуризации – передать больше полномочий из Москвы в регионы. Все решения в компании должны приниматься оперативно на месте, это эффективнее с точки зрения бизнеса и обслуживания клиентов. Дивизионы курируют находящиеся в их округах филиалы, фактически это шесть зеркальных голов­ному офису самостоятельных компаний с единой продуктовой линейкой, стандартами качества, маркетинговой стратегией, брендом, риск-менеджментом и инвестиционным портфелем.

Насколько филиалы будут самостоятельными в принятии решений?

– Мы хотим, чтобы они принимали многие решения самостоятельно, но в рамках очень жесткого риск-менеджмента. Головной офис будет определять правила игры: финансовые показатели, уровень качества услуг. Местные руководители смогут поворачивать бизнес самостоятельно в достаточно широких пределах. Скажем, один менеджер решит платить агентам 10% комиссии, а другой – 25%. И это не значит, что тот, который платит больше, хуже управляет бизнесом. Просто у него в регионе может быть другая конкурент­ная обстановка. Мы хотим создать некоторые рамки, но при этом дать людям возможность принимать профессиональные решения.

Если каждый шаг утверждать в Москве, то процесс будет затягиваться просто на годы. Именно поэтому в Москве существует head-office, а, помимо него, мы откроем северо-западный, южный, центральный, поволжский, уральский и сибирский дивизионы. Возможно, потом будет еще дивизион на Дальнем Востоке. У нас продажи пока $250 млн, но к 2011 г. они должны составить уже $1,5 млрд. И я думаю, что в реальности они будут еще больше, плюс к этому мы планируем купить еще пару работающих компаний.

Как вы управляете продажами?

– Мы продаем через три канала: розница, корпоративные продажи (ставку делаем на средний бизнес) и через спецканалы (банки, автодилеры). Будем развивать кросс-продажи. Например, застраховал человек машину, а значит, ему можно продать и другие виды страховки. Никто в России не умеет правильно это делать.

Как все это будет организовано технологически?

– Во-первых, нужно иметь сильную ИТ-систему. Мы сейчас очень много вкладываем в CRM. В 2007 г. затраты составят $20 млн. В России внедрение CRM не развито. В банковском секторе такие системы уже стали появляться, в страховом – развитие CRM находится на самом низком уровне. Главная цель технологий – сделать жизнь клиента легче. Если заказчик недоволен, то он уходит от вас. Но самое главное, подобная система позволяет выбрать правильного и нужного нам клиента. Все считают, что первичные продажи самые важные. Мое мнение: гораздо важнее (но и сложнее) оставить клиента в вашей компании на как можно более длительный срок.

Один мой товарищ хотел купить страховой контракт в нашей компании. Его соединили через call-центр с агентом, который предложил приобрести полис в другой страховой компании! Он мне по­звонил и сказал: «Боря, у тебя там бардак в компании». Просто ужас! Эта ситуация произошла еще до того, как я возглавил «Ренессанс Страхование». Агенты в российской действительности работают обычно в нескольких компаниях и продают там, где им выгоднее. Эта особенность присуща только России. На Западе они либо работают на компанию, так как получают для этого специальную лицензию, либо в брокерской компании. И во втором случае предлагать несколько вариантов нормально. Но в нашей стране пока не образовались крупные брокер­ские компании. Именно поэтому агенты работают на нескольких страховщиков. Как только будет внедрена CRM, мы сможем отслеживать подобные махинации. Иного способа контроля нет.

Как вырабатываются подходы к бизнесу, единые стандарты: берутся какие-то готовые западные модели или вы здесь, в России, имеете некий проектный офис, который этим занимается?

– Я бы хотел сказать, что Борис Йордан – гений и рождает гениальные идеи одну за другой. Но это не так. Уверен, что Россия не является уникальной страной, в ней живут точно такие же люди, как везде. Конечно, есть определенные нюансы, но они обусловлены тем, что экономика еще не так хорошо развита, в какой-то степени и общество тоже. Когда я строил инвестиционный банк, то все, что я сделал, – взял лучшие практики на Западе и стал их применять в России. Да, конечно, нужно несколько их изменить. Вот факт из страхового бизнеса: из всех премий в мире, а их около $1 трлн, 56% приходится на страхование жизни. В России же этот показатель не превышает 2% (я тут говорю о настоящем страховании жизни, а не о способе ухода от налогов). Есть, конечно, юридические и политические факторы, которые можно исправить, чтобы ситуация изменилась. Например, в большинстве стран мира вложения в страхование жизни освобождает от налогов. Государство стимулирует человека экономить деньги на будущее. В стратегии развития бизнеса я исхожу из того, что и в России в будущем страхование жизни будет пользоваться спросом. Мы открыли это направление около двух лет назад. Мне все говорили, что мы сошли с ума и потеряем вложенные деньги (около $40 млн). Вопреки этому получили феноменальный результат. Для этого мы пригласили руководителя из самой крупной английской компании по страхованию жизни, который курировал Восточную Европу, и одного русского специалиста, который продавал полисы еще в Австралии, когда там учился. Они открыли в 2005 г. 30 офисов по России, а в 2006 г. – еще 25. И этот опыт еще раз нас убеждает, что Россия мало чем отличается от всех других стран. В 1992 г. я познакомился с Дмитрием Зиминым (основатель компании «ВымпелКом» – прим. ред.). Мы начали работать вместе. Тогда мне многие люди говорили, что у сотовой связи нет перспектив: «Борис, людям нечего есть!» А я был уверен в том, что сотовая связь обязательно станет массовой. И сегодня это десятимиллиардный бизнес!

Никто не продает жизнь правильно

Не все эксперты-страховщики соглашаются с Борисом Йорданом в том, что потенциал для роста рынка страхования – в развитии страхования жизни. Пока процент проникновения этого вида страховых услуг на грани статистической погрешности – около 1-2%. Борис Йордан убежден, что столь низкие показатели обусловлены неумением СК продавать этот вид полисов.

Мой коллега рассказал, что, когда он выбирал компанию для страхования жизни, то стоимость полиса в «Ренессанс Life» была существенно выше, чем у ваших конкурентов. За счет чего вы надеетесь достичь многократного роста продаж?

– Говорить о конкуренции на рынке страхования жизни смешно! Страхование жизни в отличие от ОСАГО нужно по-настоящему продавать. И здесь очень важна работа самого агента, во многом от него зависят результаты компании. Не забывайте: страхование жизни – накопительное, по сути, человек откладывает деньги на будущее. Наши тарифы действительно выше. Но наш продукт продается. Мы вложили в его развитие $40 млн. Да, есть компании, которые демпингуют и продают услуги дешевле. Но, если демпинговать, страхование жизни может стать пирамидой. Когда ты работаешь на очень быстро растущем рынке, можешь продавать себе в убыток и не чувствовать этого. Я не буду продавать продукт по демпинговой цене, потому что это как наркотик. Сядешь на него – и уже никогда не слезешь. После вступления с 1 июля новых более жестких требований к капитализации страховых компаний (уставному капиталу, активам и резервам) ситуация меняется к лучшему, и ненадежные с финансовой точки зрения компании вынуждены будут покинуть рынок.

Даже если надежность страховщика важна для клиента, выбирая полис, он не будет смотреть баланс страховщика и искать в нем дыры. Не поверю, что ваши агенты убеждают купить полис аргументами о надежности компании и отсутствии дыр в балансе

– На самом деле именно так и делают наши агенты! Почему я привлек в долю Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР)? Потому что нам нужны их деньги? Нет, нам своих хватает. Нам был необходим надежный партнер: для клиентов наличие такого банка в учредителях очень важно, поскольку они вкладывают деньги на 20-30 лет. Они хотят быть уверены. Именно поэтому на банковском рынке Сбербанк вне конкуренции, потому что все знают: за ним стоит государство, которое в 1998 г. выполнило перед людьми все обязательства в отличие от некоторых коммерческих структур. Надеюсь, что в будущем ситуация будет меняться, но пока так. Наши агенты всем клиентам говорят, что за нами стоит ЕБРР.

На страховом рынке уже сейчас есть очень сильные бренды: «Росгос­страх», «РОСНО». Каким образом «Ренессанс», имя которого не столь раскручено, сможет бороться с монстрами?

– Я вам гарантирую, что через полтора-два года бренд моей компании будет гораздо сильнее, чем у «РОСНО». С «Росгосстрахом» будет немного сложнее, так как эта компания принадлежит государству, а ему сейчас очень верят. Но я знаю, что все госкомпании в Восточной Европе потеряли свои позиции, проиграв рыночным страховщикам из-за недостаточно эффективной работы. «Росгос­страх» – очень сильная компания, которая шикарно сыграла на ОСАГО. Но я считаю, что реформировать большую компанию намного труднее, чем построить новую. Бороться со старым подходом к бизнесу очень сложно. Поэтому я считаю, что мы победим. Когда я начинал развивать инвестиционный бизнес, то все также сомневались в успехе. А теперь понятно, что скептицизм был напрасен. Мы очень много вкладываем в бренд, который, по моему мнению, играет очень большую роль в успехе страховой компании.

Локальным СК стоит трезво оценивать свой бизнес
Ваша стратегия включает покупку региональных компаний. У нас будете кого-то покупать?

– Получить какой-то дополнительный объем клиентов приобретенного предприятия – для нас не главное. Важна история компании, а также участие собственников в управлении, поскольку они имеют бесценный опыт. Купленная компания должна стать платформой для нашего дальнейшего развития в регионе. Нас не интересуют объемы, поскольку мы их все равно получим. Мы смотрим на то, чтобы компания приняла нашу корпоративную культуру. В «Ренессанс Страховании» мы внедряем тот же подход, который использовали в «Ренессанс Капитале». Мы выиграли не за счет большого стартового капитала, а благодаря привлечению самых профессиональных людей в своей области, которые обучали остальных сотрудников. Именно поэтому удалось выстроить эффективную структуру.

Мы знаем, что вы вели переговоры как минимум с двумя локальными компаниями о покупке. Почему сделки не состоялись?

– Мы столкнулись с тем, что региональные компании не понимают свою реальную стоимость. Мы здесь, а они на Марсе.

Когда вы описывали технологические подходы к построению бизнеса, я поймал себя на мысли, что мы такие же рассуждения слышим от региональных страховщиков. Они тоже берут западную модель продаж за основу, проводят бесконечные тренинги, вводят жесткие стандарты, строят сеть. Но в чем же тогда отличие вас от них?

– Они работают в своем регионе, а мы – по всей стране. Почему компания «Прогресс Нева» приняла наше предложение о покупке? У них было четыре акционера, они 14 лет строили компанию и стали вторыми на Северо-Западе. Но у них не было двух вещей: капитала и региональной сети федерального уровня. Например, в 2007 г. «Ренессанс Страхование» вложила $56 млн в развитие филиальной сети. В страховании объем играет гигант­скую роль. Маленькие страховые компании всегда будут убыточны.

Означает ли это, что локальные компании уйдут с рынка?

– Я считаю, что если на российский рынок выйдут иностранные компании, то у нас останется очень мало национальных игроков. Честно скажу, с ними конкурировать очень трудно. Но у меня есть стратегия, абсолютно четкое понимание, что следует сделать, чтобы соперничать с иностранцами. «Ренессанс Капитал» сегодня на равных конкурирует с Morgan Stanley. У нас было окно в пару лет, потому что, например, сегодня открывать инвестиционный банк не имеет никакого смысла. То же самое в страховании.

Вы очень дипломатично ответили на вопрос о судьбе региональных страховых компаний. Но смысл понятен. Кроме страхового рынка, для кого из регионалов перспективы сомнительны? Для банков?

– В США консолидация банков и страховщиков произошла в последние десять лет. А предыдущие 120 лет ее не было. Но у Россия нет столько времени. Будущее для местных игроков упирается в вопрос: а могут ли они конкурировать с международными компаниями? Россия входит в ВТО, а потому удержаться на рынке можно будет только за счет качест­ва продукта, работы. И я не считаю, что лидеры местного страхового рынка завтра будут куплены. Но рано или поздно это произойдет.

А что должен предпринимать соб­ственник локального страхового бизнеса, чтобы достойно уйти с рынка?

– Он должен сделать компанию абсолютно прозрачной, капитализированной. Должна быть положительная динамика, так как никто не будет покупать умирающий бизнес. Обязательно проверят, насколько у тебя убыточный портфель.

Баланс между интуитивным и рациональным подходом в управлении достижим

Борис Йордан совмещает в себе два управленческих стиля, два набора компетенций, одинаково органично чувствуя себя на этапе старт-апа крупного бизнеса и во время антикризисного менеджмента в уже сложившейся огромной структуре (в последнем качестве он проявил себя в телекомпании НТВ, придя туда в самый тяжелый для нее момент).

Насколько важна интуитивная составляющая при принятии решений?

– Для меня интуиция играет очень большую роль. Мой партнер иногда считает, что даже слишком. Я вообще человек интуиции, который только начал учиться профессионализму. Считаю, что это признак почти всех предпринимателей. Всегда ухожу из бизнеса, когда понимаю, что он нуждается в профессиональном менеджменте, а не в предпринимательском. Я чувствую, что нужно делать и куда нужно идти, я нанимаю сильных людей, учитываю их менталитет, подходы. Моя сила – в предпринимательстве, а не в долгосрочном менеджменте. Я нахожу идею, выстраиваю ее 3-5 лет и отдаю профессионалам. Точно такой же подход будет в «Ренессанс Страховании».

После кризиса 1998 г. мне было не до страхования, и я занимался инвестиционным бизнесом. Потом, когда принял решение, что мне нравится страховой рынок, то нанял команду из McKinsey, которая сделала большое исследование страхового рынка в 2002-2003 гг. Потом я пригласил эту команду руководить бизнесом. Сегодня масштаб компании уже позволяет строить на ее основе финансовый холдинг, и я принял решение возглавить компанию самому. Мне понадобится три года, чтобы выстроить основы. Я, конечно, люблю деньги и люблю их зарабатывать. Главная мерка успешности – количество денег. Но я также просто очень люблю строить бизнес, получаю от этого сумасшедшее удовольствие.

Говорят, сейчас наступает эра профессионального бизнеса. Не предпринимательского. Но даже хорошо организованная компания может победить только через предпринимательство. Однажды один из руководителей Google внедрил программу, из-за которой компания потеряла $20 млн. Но собственник не уволил этого менеджера, сказав: «Я очень рад, что это произошло. Если мои менеджеры не будут принимать риски, мы никогда не будем лидерами». Но нужен баланс между предпринимательским и профессиональным менеджментом.

Не могу не спросить про НТВ. Зачем вам было нужно оказаться в центре той противоречивой истории?

– Один из самых старых моих клиентов попал тогда в ситуацию, когда он находился между «Газпромом» и Гусинским, владея 4,5% акций НТВ. И он не понимал, что происходит. Он попросил меня прийти на встречу между тремя акционерами. И тогда они сразу мне предложили возглавить НТВ. Для моего личного профессионального развития это было интересным ходом. Единственный минус, что было очень много политики. Плюс – я познакомился с большим количеством интересных людей.

детали
«Ренессанс Страхование» – часть «Спутника»
Группа «Спутник» – одна из крупнейших инвестиционных групп, которая работает на российском и международном рынках с 1998 г. Российские активы группы составляют сегодня порядка $1,5 млрд, инвестиции в западные компании – около $500 млн.
Страхование является стратегическим направлением инвестиций группы «Спутник». Учредитель и CEO группы «Спутник» – Борис Йордан. С 1999 г. Борис Йордан возглавляет совет директоров группы «Ренессанс Страхование», а в 2006 г. стал ее президентом и занимается текущими оперативными вопросами бизнеса.
Источник: группа «Спутник».