Альтернативный оператор

В сотовый бизнес будущий директор челябинского филиала ГК «ВымпелКом» пришла не сразу. Получив специальность инженера-системотехника в ЧПИ, Светлана Галилеева попала по распределению в Научно-исследовательский институт измерительной техники (НИИИТ) и стала работать программистом, решая научные задачи по оптимизации волновых процессов. Спустя год она поняла, что работать один на один с машиной (ЭВМ тогда занимала столько же места, сколько сегодня занимает коммутатор, обслуживающий миллион абонентов) ей просто скучно.

– Я была активной комсомолкой, – вспоминает Светлана Галилеева. – Поэтому, естественно, ко мне подошел секретарь комсомольской организации и предложил: «У нас организуется отдел маркетинга. Может, пойдешь, попробуешь?» Конечно, я пошла. Сначала мы делали рекламные листовки. Затем начали продавать бытовую технику, которая производилась на военных заводах, – СВЧ-сушилки для фруктов или грибов и тому подобное. Составляли для этой техники характеристики, рекламные буклеты и писали инструкции по применению.

Тогда же Светлана познакомилась с руководителем НИИИТ Аркадием Расиным, который загорелся идеей создать на основе протокола GSM-900 оборудование, способное обеспечить радиосвязью Челябинск. Так появилось АО «Радиотелефон», куда пригласили работать Светлану Галилееву. Однако задержалась она здесь недолго. Почти готовый проект был закрыт, поскольку из-за рубежа хлынули подержанные технические средства для сотовой связи.

В начале 90-х Светлана приняла участие в создании предприятия «Ковчег», торгующего металлом, и заняла пост заместителя директора по маркетингу. Но скоро поняла, что торговать черным и цветным металлом ей совсем неинтересно. В тот период в России как раз начали появляться совместные предприятия. Светлана Галилеева решила, что ей необходимо знание иностранного языка, и поступила в ЧелГУ.

Окончив университет, Светлана встретилась с Александром Блиновым, которого знала по «Радиотелефону» (он работал там техническим директором. – Прим. ред.). Теперь же он возглавлял отделение компании «Южно-Уральский сотовый телефон», которая только начала заниматься стандартом GSM в Челябинске. С его подачи Светлана Галилеева попала в отдел продаж «ЮУСТ». Перед ней стояла задача организовать рекламную деятельность на предприятии и сбыт продукции. Она достаточно быстро освоила навыки рекламной деятельности, потом доросла до замдиректора по маркетингу. «Однако, наверное, каждый человек рано или поздно понимает, что все, что он мог сделать в компании, он уже сделал. Что-то похожее случилось и со мной. Я чувствовала, что должна либо почерпнуть что-то новое, либо сменить компанию, либо даже уйти из этой отрасли. Как раз в этот период моих внутренних колебаний поступило предложение от «ВымпелКома».

Предложение стать коммерческим директором челябинского филиала «ВымпелКома» Светлане Галилеевой сделал Константин Лега, который также ушел из «ЮУСТ» на место руководителя челябинского филиала «ВымпелКома». А спустя три года, в апреле 2006 г., когда Константин Лега решил оставить компанию, на его должность была назначена Светлана Галилеева.

– Я отношусь к типу людей, которые стремятся вырваться из зоны комфорта. Мне все время нужно какое-то движение. И если ничего не происходит, я начинаю сама формировать вокруг себя вихревые потоки. (Смеется.) А если я чувствую, что уже эмоционально истощена, то предпочитаю бежать из такого места, чтобы сохранить способность к развитию.

– Должность, которую я сейчас занимаю, резко изменила вектор моего развития. Потому что до сих пор я стремилась к росту в коммерческом направлении. Администрирование как основная функция директора на 90% заключается в работе с людьми. Если на предыдущей работе я могла в любой момент фактически заменить любого сотрудника, потратив на это всего полдня, то сейчас я прекрасно понимаю, что не сумею разобраться, например, в технических особенностях работы оборудования, и это немножко раздражает. (Улыбается.) Я пришла к пониманию того, что моя основная задача – замотивировать персонал на работу. Расслабиться не получается: один и тот же метод воздействия на человека рано или поздно прекращает действовать, и необходимо искать другой подход.

По словам Светланы Галилеевой, «Вым­пелКому» пришлось много поработать, подбирая ключик к сердцам челябинских абонентов. Но переломным для компании оказался апрель 2005 г. – период выхода из стартовой рекламной акции «1 цент в сети «Билайн». Светлана признается, что в своей профессиональной практике не переживала большего стресса, чем в то время. Ситуацию накаляли и технические сбои: техника не успевала за ростом абонентской базы. Светлана Галилеева с тех пор любит приговаривать: «Лапками нужно бить чаще».

– Хорошая идея витает в воздухе. Я всегда пытаюсь поставить себя на место абонента. Ведь, помимо того, что я работаю в сотовой компании, я еще и потребитель услуг связи. Когда появились жалобы от абонентов на качество контента, я задалась вопросом, почему нельзя получить информацию о провайдерах. Мы решили рекомендовать нашим абонентам тех продавцов контента, кто, по нашему мнению, работает качественнее.

– У каждого оператора есть своя козырная карта, которая позволяет ему стать для абонентов дешевле других. Но только в конкретный момент и при определенных условиях. Я предложила сделать раскладку, как я это называю, «перекошенных моделей поведения клиента». Мы сформировали 48 моделей поведения абонента в зависимости от объема потребления трафика в месяц, от направления звонков, от того, в какое время звонит абонент и т. п. Мы, если честно, сами удивились, что только в трех случаях TELE2 оказался дешевле.

– Конечно. Мы постоянно подстраиваем тарификацию, понимая, что должны всегда быть интересны нашим абонентам. Например, мы первыми из операторов на территории Челябинской области внедрили зональную тарификацию. Суть ее в том, что мы предложили жителям городов области услуги по более привлекательной цене, чем для челябинцев, чтобы увеличить число абонентов. Не секрет, что уровень проникновения по всем показателям идет от центра области к более удаленным населенным пунктам. В Челябинске люди больше знают о нашей компании и о качестве наших услуг, чем, допустим, в Симе, где мы работаем всего год. С помощью зональной тарификации мы пытаемся изменить ситуацию в небольших городах области в свою пользу. За год к зональной тарификации было подключено 17 городов, среди которых, например, Кыштым, Троицк и Миасс.

– У челябинского филиала уникальный опыт. Работая в сотовой связи около 10 лет, я неплохо разбираюсь в основных принципах работы билинговых программ. Пригодилось и техническое образование. Задав пару вопросов специалистам, я поняла, что у каждой базовой станции есть код. А если есть код, то можно поставить фильтр. Так мы реализовали этот проект. Начинали мы с Миасса, потому что там достаточно сильные позиции у конкурентов, несмотря на то что у нашей сети там великолепная пропускная способность и очень хорошо работает GPRS. Сегодня мы обрабатываем результаты. Если брать общую долю рынка по Челябинской области, то доля «ВымпелКома» увеличилась на 3-5%. Если говорить о доли рынка в конкретном городе, то рост может достигать 20%. Это очень хороший результат.

– Своей активностью в городах области мы в какой-то мере спровоцировали на подобные действия наших партнеров по рынку. Абсолютно нормальная ситуация, когда два сильных игрока соревнуются в профессионализме. Зональная тарификация – это уже не прием на уровне «лома», а изящное фехтование. Это более тонкий инструмент. Подобные ментальные соревнования ждут нас и в дальнейшем, ведь ценовая конкуренция хороша лишь на первом этапе, далее она переходит в разряд неценовой, что более сложно и интересно.

В «Южно-Уральском сотовом телефоне» у Светланы Галилеевой в подчинении были три человека. Сегодня она контролирует работу около сотни сотрудников филиала «ВымпелКом». Обе команды, по ее словам, резко различаются форматом. Команда «ЮУСТ» была более самостоятельна, так как должна была вырабатывать собственные принципы решения поставленных задач. «ВымпелКом» чаще предлагает готовые, проверенные временем кейсы и выигрывает с точки зрения скорости принятия решения и соответствия полученного результата прогнозируемому.

– По большому счету, я не имела особого навыка управления людьми в том же «ЮУСТ». Я больше работала как проект-менеджер, который пытается найти компромисс между разными структурами. В настоящий момент моя главная задача заключается в том, чтобы служба работала как часики. Успех, прежде всего, в организации механизма, плюс интерес к делу и некий огонек. У каждого человека есть врожденный стиль управления. Его можно менять, но для этого нужно много над собой поработать. Мне близок японский метод управления, он соответствует моему внутреннему «я». Он также популяризуется внутри компании «ВымпелКом».

– В традиционной модели в центре находится руководитель, он управляет всеми коммуникациями, которые возникают в процессе работы. Все сотрудники действуют через руководителя и согласовывают с ним каждое решение. Если изобразить эти связи в виде схемы, получится «звездочка». В данном случае через призму взора руководителя могут возникать искажения коммуникации: он что-то не понял, не совсем верную информацию передал и т. п. Но самая большая проблема, когда он выпадает из процесса, работа останавливается. И совершенно другой стиль управления, когда руководитель сидит на балкончике, свесив ножки, и смотрит сверху на все процессы. В тот момент, когда он видит, что что-то идет не так, он спускается с этого балкончика и исправляет, а потом вновь возвращается на свое место. С одной стороны, мне очень сложно находиться вне процесса. С другой – я понимаю, что если все время буду находиться в центре событий, качество работы филиала от этого будет только страдать.

– Я считаю себя развивающейся личностью. Освоив определенный объем работы, я снова буду нуждаться в развитии. Скорее всего, попрошусь в интеграционную команду «ВымпелКома». До сих пор я занималась исполнением стратегических целей и тактикой, но сама стратегические задачи еще не вырабатывала. Возможно, это будет следующий этап моего развития. (Улыбается.) Точно знаю одно: я не мыслю себя собственником бизнеса. В настоящий момент я очень хороший наемный сотрудник, который умеет работать с большим количеством персонала, с крупными бюджетами, может выстроить рабочие механизмы и прозрачные схемы при наличии определенных ресурсов. А в собственной компании такого не будет. Прошли те времена, когда люди получали огромные предприятия в личное пользование и строили их буквально за год или два. Я реальный человек и понимаю, что у меня такой возможности не будет. А мелкий бизнес мне не интересен, я привыкла мыслить более масштабно.

детали
Что такое челябинский филиал ГК «ВымпелКом»
ГК «ВымпелКом» – международный оператор сотовой связи, оказывающий услуги под торговой маркой «Билайн», начал работать в Челябинской области в декабре 2003 г. В июле 2006 г. численность абонентов составляла около 800 тыс. чел. Доля ОАО «ВымпелКом» на рынке Челябинской области в 2005-2006 гг. выросла с 19,7% до 23,7%. В 2004 и 2005 гг. челябинский филиал «ВымпелКом» становился победителем конкурса «Бренд Челябинска» в номинации «Операторы услуг сотовой связи». В филиале работает около 100 сотрудников.
Источник: ГК «ВымпелКом».