Игорь Качалов: как нарастить продажи в кризис

Как выйти из кризиса без потерь? Для кого этот период — время новых возможностей? Эти вопросы обсудили участники бизнес-завтрака в Челябинске, который провел для бизнесменов директор маркетингового центра «Ясные решения» (г. Москва) Игорь Качалов.

— Я уже 15 лет изучаю теорию кризиса и причины роста успешных компаний. И делаю ключевой вывод: в кризис выигрывает тот, кто не прячет голову в песок, а активизирует свою работу и ищет новые варианты развития бизнеса.

В 2000-ых гг. в Америке провели исследование и выяснили, что в сложные времена до 90% компаний «замирают». Около 10% — наращивают активность: выпускают новые виды товаров, чаще звонят клиентам, расширяют свою аудиторию. В итоге последние показывают потрясающий рост на 20—30% даже в кризис.

На бизнес-завтраке в Челябинске мы обсуждали с компаниями, как изменились их продажи в 2025. Одни говорили, что доходы упали на 20%, потому что клиенты не покупают, ищут подешевле, и даже скидки и дополнительные подарки их уже не интересуют, либо заказчики остановили или сократили свои проекты (например, строительство домов) и это повлекло проблемы у поставщиков. 

Однако были и те, кто нарастил продажи. Они нашли новых клиентов, новые рынки сбыта, слегка переформатировали производство, оптимизировали расходы. То есть мы видим, что компании находятся в одном регионе, примерно в равных условиях. Просто кто-то оказался более мобильным и активным на меняющемся рынке.

Одна из наиболее эффективных моделей продаж в период кризиса — выпускать дешевую продукцию для входа на рынок и удержания позиций и более дорогую — для получения прибыли. И необходимо увеличивать количество и улучшать качество звонков клиентам.

Пусть их будет 50 в день, два из них окажутся эффективными. Но при этом руководитель должен контролировать, чтобы менеджеры звонили по новым контактам, рассказывали о преимуществах товара, знали все его критерии и т.д.

Важно убирать ментальные «заглушки». Часто на совещаниях по вопросу падения продаж называют три основные причины: у покупателя нет денег; высокие цены, а у других дешевле; качество ниже, чем у конкурентов (либо произошел, например, срыв сроков поставки, иные негативные факторы). Все эти аргументы включают внешние факторы, а искать причину надо в себе, то есть в своих процессах продаж и стратегии.

Сейчас удачное время для трансформации бизнеса. Приведу пример с Boeing. В прошлый кризис они примерно вдвое снизили стоимость своих самолетов. Просто стали продавать их без стоимости двигателя. Этот механизм производитель давал им бесплатно, а стоимость возвращал после выполнения полетов., При этом ставил условие: авиакомпания должна выполнять не менее определенного количества часов. В итоге продажи бортов выросли, образовалась даже очередь на них, и все получили от этого выгоду.

В моей личной практике сработал противоположный прием — не диверсификация, а кооперация направлений бизнеса. Я заметил, что клиенты стали экономить на маркетинговых услугах, в то же время застройщики (которые есть среди моих заказчиков) продолжают заказывать проектирование.  Но теперь они требуют более эффективные проекты с рыночным обоснованием. Родилась идея объединить архитектурное проектирование и бизнес-прогнозирование продаж. Такой подход оказался более востребован, в результате, и я, и мои коллеги получили положительный эффект.

Главное в такие периоды, как сейчас, — занимать проактивную позицию:

• Модернизировать продукты, предлагаю более дешевые или более эффективные варианты

• Усилить работу по привлечению новых клиентов

• Находить новые, более сильные аргументы в продажах

• Искать ошибки внутри своей компании, а не оплакивать тяжелую ситуацию на рынке.

Читайте еще одно интервью Игоря Качалова на CHEL.DK.RU: Методы управления бизнесом больше не работают