Евгений Свеженцев: «С близких людей спрос в разы выше»

Евгений Свеженцев входит в топ-5 руководителей Челябинской области в сфере металлургии и металлообработки по версии журнала «Генеральный директор». Завод является лидером рынка в России и странах СНГ по производству сэндвич-панелей. Выручка компании за 2022 г. превысила 9,5 млрд руб. «Деловой квартал» встретился с ним и узнал, в чем секрет успеха семейных компаний и без чего невозможно стать хорошим управленцем.

Евгений Игоревич, более 20 лет ваша семья связана с заводом «ЧЗПСН-Профнастил». Каково это — управлять предприятием, на котором многими производственными процессами руководят ваши родственники?

— Серьезные решения принимать в одиночку сложно, а когда это семейный бизнес, немного проще. Потому что все проблемные вопросы и острые моменты ты можешь  обсудить в кругу близких людей. Всегда легче двигаться вперед, когда есть надежная поддержка. Но если говорить об основах управления бизнесом, то в моем понимании — это честность, порядочность, умение слушать людей и слышать. Я сознаю, что мое видение какой-то рабочей ситуации не всегда является единственно верным. Все ошибаются, и руководители, и подчиненные. Не бывает абсолютно правильного мнения. Поэтому всегда прислушиваюсь к другим людям, не важно, родственники это или коллеги.

Каждая панель делается под индивидуальный заказ

Для многих компаний последние год-два были непростыми.  «ЧЗПСН-Профнастил»  производит продукцию, которая востребована как в России, так и в других странах. Наверняка, пришлось принимать те самые сложные решения, о которых вы сейчас говорили?

— Для нас 2022 г., когда резко поменялась экономическая ситуация, оказался относительно стабильным. Компании повезло, потому что в 2021 г. мы начали формирование заказов раньше, чем обычно. Когда в отношении России ввели санкции, у нас уже были договоры и в марте, и в апреле, и в мае. Эти месяцы мы прожили относительно стабильно.

Провал возник только в июне, и он стал переломным. За счет общей работы коллектива и максимального вложения усилий мы смогли все-таки выйти на уровень производства, который нас более-менее устраивал. Самым сложным стал июль из-за отсутствия заказчиков — иностранных компаний.  Получилось так, что заказ наполовину оплачен, а клиент  ушел с российского рынка, и продукция зависла на складе. Мы не знали, что с ней делать. Пришлось срочно искать других потребителей.

Сложность была еще и в том, что наша продукция не универсальная, каждая панель изготавливается под индивидуальный заказ, что придает бизнесу определенные сложности со сбытом. Чтобы хоть как-то возвращать деньги в оборот и реализовывать продукцию, мы перепродавали готовые панели по более низкой цене, давали дополнительные скидки.

В конце 2022 г. ситуация на рынке стабилизировалась, а в марте 2023-го начался подъем. Рынок оживился. Мы собрали очень большой портфель, и сейчас идет даже перегруз.

Прошлогодний план по выручке уже выполнили

Потребность в продукции, которую мы выпускаем, выше, чем могут ее произвести все российские заводы. Наши фабрики в Челябинске, Самарской и Волгоградской областях сейчас полностью загружены. На 1 октября мы уже выполнили план по выручке 2022 г.

Нынешний год однозначно будет лучше предыдущего. У предприятия есть рост как по производственным показателям, так и в денежном эквиваленте. Сегодня у нас семь производственно-складских комплексов с общим финансовым оборотом более 20 млрд руб.  Мы поставляем продукцию в том числе на мировой рынок: в страны Южной Азии и Бангладеш.

В следующем году «Профнастилу» исполнится 50 лет. Получается, что предприятие начало свою деятельность еще в эпоху плановой экономики. Сейчас она рыночная. А удается ли планировать, скажем, на 5 лет?

— Мы видим свой вектор развития в выходе на другие регионы.  Дело в том, что для нашей продукции сложна логистика. Поэтому смотрим на карту и идем туда, где видим  перспективы. В 2017 г. приобрели один завод в Самаре, в 2019-м — второй. Открытие двух новых предприятий, позволило холдингу начать выпуск нового вида продукции — минеральной ваты. Затем мы приобрели еще один завод в городе Волжский. Сейчас компания в процессе покупки еще одного производства. Параллельно обновляем оборудование. В прошлом году модернизировали линию покраски. Обновляем парк станов. Сейчас поддерживаем в рабочем состоянии имеющееся оборудование, а как только будет возможность, запустим процесс модернизации.

К какому типу руководителей вы себя относите: стратегам или хозяйственникам?

— Я, скорее, хозяйственник. Хотя, когда работал коммерческим директором, действовал немного по-другому. Сейчас в должности гендиректора это уже другое видение рабочих процессов и понимание развития компании. Разные должности диктуют разные управленческие модели, разные подходы.

А вообще, не зря ведь мы находимся в категории семейный бизнес. У нас сплав одного и другого. Есть Игорь Николаевич Свеженцев (Первый советник генерального директора — Прим. Ред.), от которого идут все посылы.  Он конкретно стратег, занимается перспективным развитием, планированием будущего. Моя же задача — обеспечить стабильность и рост показателей предприятия. Каждый отвечает за свой сектор. Мы не придерживаемся в руководстве компанией каких-то моделей, у нас симбиоз. Поэтому, наверное, развиваемся и растем.

Компания дает сотрудникам возможность развиваться в разных направлениях

По оценке Торгово-промышленной палаты России, в нашей стране семейное предпринимательство составляет 74%. При этом более половины таких компаний не доживают до второго поколения. Как считаете, в чем причина?

— Можно сколько угодно говорить о стабильности крупных предприятий, но если оно стоит на месте, происходит стагнация, а затем падение. Бизнес должен развиваться. А для этого нужны ресурсы. Мы же понимаем, что это большие деньги и вложения. Не всегда удается то, что видишь в перспективе, реализовать в кратчайшие сроки. За счет своих и коммерческих средств серьезный инвестиционный проект можно завершить в течение 10 лет. Малому бизнесу еще сложнее развиваться.

Если были бы такие программы поддержки, как льготное кредитование, наверняка, выживало бы больше компаний, в том числе и семейных. Сейчас, например, есть  проблема с оборудованием иностранного производства, с  доставкой тех или иных запчастей. Особенно это касается электроники.

А в чем преимущество семейного бизнеса?

— Когда знаешь людей с детства, их плюсы и минусы, слабые и сильные стороны,  понимаешь, когда и как подойти к человеку.  Выбираешь время, когда он готов общаться, и в процессе обсуждения мы находим решение. В этом, я думаю, главное преимущество семейных компаний. В каких-то сферах мы дополняем друг друга. Но при этом должно быть разделение ответственности.  Только после того, как мы это  сделали, у компании изменились результаты. Но даже родственники руководителями просто так не становятся, это место надо заслужить.

Управленцу необходимо знать все тонкости производства и разбираться в них. А с близких людей спрос в разы выше. В том числе потому, что у родственника  фамилия, которую нельзя опозорить. Неважно, близкий или дальний, он должен вкладываться, приходить с большим желанием на работу, получать правильный опыт и постоянно расти.

Бывают неожиданные открытия, когда вроде знаешь, в чем силен человек, а потом вдруг обнаруживаешь в нем новые таланты?

— Прежде всего, от себя не ожидал, что у меня что-то получится в продажах.  Изначально я работал на производстве. Пришел на завод в 16 лет, трудился разнорабочим на погрузке готовой продукции, потом дорос до помощника мастера линии сэндвич-панелей.

Когда на предприятии возник дефицит кадров, Игорь Николаевич Свеженцев предложил попробовать себя в коммерции. Для меня самого стало открытием, что я смог справиться с поставленной задачей. Если брать более молодое поколение в нашей семье, Владислав и Людмила тоже начинали с одного, где-то не получалось, и мы давали им возможность развиваться в других направлениях.  И это нормально. Нужно отталкиваться от человека, понимать, что он хочет, нужно слушать его. Не нужно свои принципы и цели ставить на первое место. Человек больше пользы принесет тогда, когда он будет чувствовать себя в своей тарелке и на своем месте.