«Спрос вырос на 20–30%. Но этот мощный всплеск — не наша победа» — Пётр Вагин, ЧМЗ

Челябинский механический завод специализируется на производстве автомобильных, гусеничных и специальных кранов. На отечественном рынке грузоподъемной техники марка «Челябинец» занимает лидирующие позиции в сегменте автомобильных кранов повышенной проходимости. В интервью «Деловому кварталу» генеральный директор Челябинского механического завода Петр Вагин рассказал, как завод адаптировался к новым условиям на рынке и почему после пандемии резко вырос спрос на краны.

Какую долю рынка сегодня занимают краны «Челябинец»?

— Доля рынка — понятие растяжимое. Многое зависит от направления. Где-то мы занимаем до 40%, по каким-то направлениям — 15%. Если брать «общую температуру по больнице», то это около 23-24% рынка. Краны «Челябинец» хорошо знают. Даже замечаем иногда, что уже на этапе формирования закупки характеристики именно нашей техники берут за основу.

Пандемия отразилась на производстве?

— В 2020 г. мы планировали увеличить объем производства на 20%. И первый квартал прошлого года отработали по плану. Но потом началось затишье, потому что в конце марта мы ушли на недельный отдых вместе со всей страной. Потом, правда, доказали, что предприятие уникальное — разрешили не останавливать производство. Мы тогда реализовывали серьезный проект, связанный с Антарктикой, нельзя было сорвать сроки.

А летом начались сложности с людьми. В среднем до пандемии на больничном одномоментно находилось 25 сотрудников, а в прошлом году — 90. При этом на предприятии работает около 800 сотрудников, то есть каждый десятый выпадал на какое-то время. Лишних рабочих рук у нас нет — каждый сотрудник ценен и важен. Поэтому с большим трудом удалось выполнить план. Точнее, после первого квартала пришлось его пересмотреть, убрать цель по увеличению объемов производства. И фактически просто повторили результат предыдущего, 2019 года.

А как сейчас складывается ситуация с выполнением плана, чувствуется ли просадка спроса?

— Думаю, годовой план выполним уже к ноябрю. Сейчас мы заключаем контракты на поставку кранов на первый квартал следующего года. Спрос вырос на 20–30%. Но этот мощный всплеск я не отношу к нашей победе. Здесь главную скрипку играют металлурги. С ноября прошлого года в мире возник дефицит металла, поэтому нашим компаниям было выгодно поставлять его за границу. А на внутреннем рынке предприятия остро ощутили нехватку: цены на металл взлетели с 47 до 108 тыс. руб. за тонну. Нам пришлось в свою очередь поднимать цены на продукцию практически ежемесячно вслед за поставщиками металла и комплектующих.

Поэтому я считаю, что резко возросший спрос — следствие осознания аналитиков, финансистов, экономистов компаний, у которых была отложенная на время пандемии потребность в приобретении крана, что завтра цена будет уже другой, и затягивать с покупкой техники смысла нет.

Кроме того, это наложилось на волну заказов от крупных предприятий и корпораций: «Роснефти», «Транснефти», «Россетей» и других, которые закупают технику раз в несколько лет крупными партиями. Например, «Роснефть» заказала сразу 100 кранов для освоения месторождений на Таймыре. Это достаточно большой объем, учитывая, что всего за год в России продают в среднем около 2 тысяч единиц техники.

То есть расслабляться из-за возросшего спроса нельзя?

— Нет, тем более конкуренты не стоят на месте. При этом тренд на нехватку собственных средств у заказчиков продолжается: как и всегда, каждый рубль на счету.

Как деталь «путешествовала» по цехам 2,5 км

На ЧМЗ постоянно работают над снижением себестоимости продукции и увеличением производительности труда. На протяжении уже нескольких лет на заводе внедряется система бережливого производства.

Что необходимо, чтобы предприятие оставалось конкурентоспособным на очень насыщенном рынке?

— Постоянно совершенствоваться. Одно из главных достижений за последние пять лет — новый окрасочный комплекс. Раньше защита металла от коррозии оставляла желать лучшего: через год-два кран «бледнел», покрытие держалось плохо. Чтобы решить эту проблему, понадобились большие вложения. Минпромторг РФ помог получить субсидии, и мы построили один из лучших окрасочных комплексов в стране.

На строительство потратили 300 млн руб. Качество покраски вышло на совершенно другой уровень. И это позволило решить проблему экологии и защиты людей: краска на эпоксидной основе, как известно, считается вредной для здоровья.

Сейчас мы освобождаем парк универсальных станков и переходим на станки с числовым программным управлением — это дорогое удовольствие. Плюс занимаемся модернизацией и совершенствованием производственных потоков. Например, на предприятии есть центральный склад, куда приходит фура с комплектующими. Кладовщицы считают товар, раскладывают по полкам. Следом приезжают кладовщицы из цехов, снова всё пересчитывают, забирают и выдают комплектующие рабочим.

Мы хотим упростить процесс: пришла фура, разгрузилась, провели учет, сформировали комплекты сразу на месте и каждому рабочему перед сменой выдали. Для этого открываем современный логистический комплекс площадью 800 кв. м.

Знаю, что вы сами захотели вступить в нацпроект «Производительность труда». Почему?

– Да, и до нацпроекта мы работали с компанией «Кайдзен Текнолоджи Центр» из Нижнего Новгорода по внедрению системы бережливого производства. Затем продолжили работу в рамках национального проекта «Производительность труда». Почему мы это делаем? По сути, сотрудники просто продают мне свою усталость. Поэтому я делаю всё, чтобы они уставали так же, но при этом делали больше.

От этого выигрывают все стороны. Во-первых, постоянные расходы предприятия, которые закладываются в себестоимость техники, «размоются» не на 40, а 60 кранов. Это позволит снизить цену техники и быть более интересными на рынке. Потому что решающим фактором всегда будет конечная стоимость, особенно в условиях закупок, когда крупные корпоративные заказчики работают только по электронным аукционам.

У сотрудников тоже есть прямой интерес. Сборщик, который работает на сдельной оплате труда, получит зарплату выше, если сделает больше кранов. При этом благодаря системе бережливого производства он должен приложить столько же усилий, как и раньше.

Довольны результатами работы по повышению производительности? Что удалось сделать?

— В рамках нацпроекта мы увеличили скорость производства автокрана КС-55732 на 21%. И если раньше ЧМЗ выпускал в среднем 50 кранов в месяц, то сейчас — до 60. Мы постоянно в поисках эффективных вещей, которые упростили бы работу персонала. Например, чтобы не нужно было бегать к шкафчику с деталями в 200 метрах от рабочего места, можно поставить его рядом.

Есть такое понятие «Диаграмма спагетти» — это графическое изображение того, как перемещается работник или деталь в процессе. Так, мы выяснили, что одна деталь «путешествует» 2,5 км по цехам. И, просто переместив три станка, мы сократили ее путь до 30 метров. Плюс уже не приходится использовать грузоподъемные механизмы. Такими маленькими шагами мы и совершенствуемся, и это вечный процесс.

Как сотрудники воспринимают эти изменения?

— Самое сложное — работа с головой, с привычками. Главное, чтобы люди верили: мы занимаемся их проблемами. Поэтому просим: предлагайте свои решения. Любое рацпредложение премируется.

Мы сами понимаем, что требовать от сотрудника соблюдать принципы бережливого производства невозможно, если для этого нет условий. Поэтому за последние несколько лет вложились в комфортные и безопасные условия труда: забетонировали полы в цехах, отремонтировали туалеты и душевые, сделали хорошее освещение. Да, мы вложились, но зато теперь токарь хорошо видит деталь и реже допускает ошибки. Поэтому и брака меньше.

Адекватная цель — 21+

Гендиректор ЧМЗ рассказывает, что в следующем году предприятие планирует как минимум достичь показателей этого года.

Что сегодня востребовано на рынке грузоподъемной техники?

— Заказчику важны в кране скорость подъема груза, перемещение, легкость в управлении, комфорт работы операторов, минимальное количество поломок. Сейчас мы работаем над тем, чтобы сократить нерабочее время оператора, которое требуется на то, чтобы перевести кран из транспортного положения в рабочее и наоборот. Всё то время, пока техника не работает, называется муда (от японского — потеря). Чем она меньше, тем лучше. Поэтому идеологию бережливого производства мы внедряем и в конструкцию техники, чтобы заказчик, работая с нашими кранами, экономил время и ресурсы.

Кроме того, мы видим тренд в сторону повышения грузоподъемности кранов и постепенно осваиваем новые модификации: так, раньше производили краны грузоподъемностью только 25 тонн, постепенно освоили 32 тонны, а сейчас делаем весь набор самых востребованных кранов, включая грузоподъемностью 16 и 60 тонн. Дело в том, что иногда заказчики делают неделимый лот с техникой на 16, 25, 32, 40, 50, 60 тонн. Если в линейке нет какого-то продукта, придется брать у конкурентов или не участвовать в закупке вовсе.

Какие у вас ожидания от следующего года?

–— Пока что-то определенное сказать сложно. Каждый год мы проводим стратегически сессии, где планируем бюджет на следующий год, совместно анализируем, какие есть возможности и угрозы. Обязательно учитываем мнение маркетологов и товаропроводящей сети, которые делают прогноз, что будет с рынком: спад или подъем. Исходя из этих цифр, формируем план дохода на следующий год. Сейчас адекватная цель — «21+». То есть мы должны отработать так, чтобы результат был не ниже 2021 года.

В таком планировании есть преимущество, но не будет ли это гаданием на кофейной гуще? Многие вещи — тот же коронавирус — просто невозможно предугадать.

— Обычно вероятность, что прогноз окажется ошибочным, — всего 3–5%. Мы проводим очень серьезный анализ. Кроме того, мы изначально учитываем, что рынок нестабилен. И готовы быстро сменить курс, как это и произошло в 2020 году, когда уже в первом квартале стало очевидно: всё идет не по плану. Мы снова собрались на стратсессию и пересчитали цифры. Преимущество в том, что нам не нужно долго согласовывать изменения: нет сложной и многоступенчатой управленческой вертикали, как у промышленных предприятий, которые входят в крупные холдинги.

Вы довольны тем, как развивается ЧМЗ?

— Нет, конечно. Когда генеральный директор будет доволен, его нужно сразу увольнять.

Автор: Наталья Горюнова