13 правил директора челябинского филиала ВСК Нигины Тен

Директор челябинского филиала Военно-страховой компании считает себя жестким руководителем. Нигина Тен говорит, что к подчиненным требовательна так же, как и к себе. Бизнес-леди рассказала «ДК» какие качества не приемлет в подчиненных, чему учится у конкурентов и почему все решения принимает авторитарно.

1 |    Главное — заниматься своим делом, тогда успех неизбежен. Что меня привлекает в страховом бизнесе? Его многогранность: здесь можно быть одновременно и продавцом, и управленцем, словно игра, в которой ты постоянно оказываешься в новой роли. Страхование — это и урегулирование, и юридические вопросы, и анализ рынка — важно понимать, кто и на какой позиции находится. Моя рабочая деятельность столь разнообразна, что позволяет развиваться, совершенствоваться, повышать профессиональные навыки.

2 |    Меня часто можно увидеть с улыбкой на лице, но не могу сказать, что я мягкий руководитель. Я предъявляю высокие требования и к себе, и к своим подчиненным. Если не выполняются какие-то задачи, которые стоят перед компанией, если подчиненные не могут достичь определенных показателей, могу применить финансовые санкции: депремировать, например. Тем не менее изначально я стараюсь помочь подчиненным: вникаю в проблему, выясняю, почему не получается выполнить план. Могу даже съездить с ними на встречу с клиентом, чтобы разобраться в проблеме на месте.

3 |    Можно искать путь к достижению цели, а можно искать причину, по которой невозможно этой цели достичь. Не люблю, когда люди расписываются в собственной несостоятельности, когда слышу от подчиненных, что поставленная задача не выполнена, потому что ничего невозможно сделать. Ведь нет ничего невозможного!

4 |    Предпочитаю растить своих профессионалов. Когда вкладываешь в сотрудника время, ресурсы, учишь его работать, человек становится лояльным к тебе, к твоему бизнесу.

5 |    Подобрать хорошую команду — задача не из легких. Стараюсь лично проводить собеседование со всеми специалистами, которых мы берем, особенно это касается продавцов. У меня должно быть понимание, сможет ли человек работать в нашей компании, его это или не его. При разговоре смотрю, как он себя продает, как разговаривает, какое впечатление производит на меня, а, следовательно, будет производить и на клиентов. Оценить человека мне помогает внутренняя интуиция и большой опыт.

6 |    Опыт — одна из ценнейших вещей в нашей жизни, даже негативный. Самое главное — сделать выводы, понять причины возникшей неудачи. Был случай, когда мне надо было принять решение, я сомневалась в верности собственных мыслей, стала слушать мнение других людей. В итоге несвоевременно отреагировала на ситуацию, и промедление привело к убыткам для компании. Для себя решила, что надо быть в таких ситуациях более авторитарной. Прислушиваться к мнению других, но принимать решение, которое кажется верным мне.

7 |    Деньги для меня как для руководителя — это определенные показатели. Чем больше мы зарабатываем, тем лучше для собственника. Если результат есть, значит, не зря мне платят зарплату. Что касается личных денег — это только средства. Да, деньги могут сделать жизнь ярче, но не могу сказать, что это основная ценность. Как известно, здоровье не купишь.

8 |    Некоторые руководители могут слушать музыку на работе, но это не про меня. Я ставлю перед собой планку довольно высоко: бизнес есть бизнес, или ты на шаг впереди, или ты безнадежно отстанешь. На восприятие увертюр Бетховена времени совсем не остается. Делу — время, а музыкой можно насладиться после, в компании друзей.

9 |    Чтобы перестать думать о работе, уезжаю на природу с любимой семьей. Правда, с сыном провожу не так много времени, только вечера. Регулярно занимаюсь спортом: женщина должна быть красивой, поэтому два-три раза в неделю хожу в спортзал на занятия с тренером. Спорт придает дополнительные силы и помогает сохранять нервную систему в равновесии.

10 |    Чтобы хорошо работать, надо хорошо отдыхать: так я всегда говорю своим сотрудникам. Бывают руководители, которые не любят, когда подчиненные уходят в отпуск. Я не согласна с таким подходом категорически. Мой отпуск — два раза в год по две недели, согласно трудовому кодексу, плюс праздники. Стараюсь уезжать из России: если остаешься здесь, ты все равно остаешься на работе.

11 |    Постоянно слежу за конкурентами. Анализирую доли рынка, какие места мы занимаем, у кого получается лучше, чем у нас, особенно по высоко рентабельным и высоко маржинальным видам страхования. Если у конкурентов что-то получается лучше, стараюсь понять, почему так происходит. Положительную практику других страховщиков мы берем на вооружение.

12 |    Идеальная компания для меня — это когда настроена системная работа. Все должно работать как часы: если руководитель уезжает в отпуск, никто его не дергает, все четко знают свои цели и задачи. В каких-то направлениях бизнеса у нас так выстроено, в каких-то — нет. Причины разные: жизнь не стоит на месте — кто-то из сотрудников уходит в декрет, увольняется, переезжает, потому и показатели могут падать. Потому бывает так, что даже, будучи в отпуске, приходится вмешиваться в работу.

13 |    Человек живет там, где есть работа. Такой западный подход, наверное, для меня ближе. Мы с мужем постоянно переезжаем. Мы начинали карьеру в Тамбове, где сейчас все родные. Сейчас муж возглавляет филиал ВСК в Екатеринбурге, я — в Челябинске. У нас в компании вообще такой принцип, что многие директора переезжают, это позиция акционера: надо растить своих лояльных директоров. Конечно, хочется, чтобы все сочеталось, чтобы родные были близко, но пока молодые, почему бы и нет.