Александр Фридман: «Первый признак профессионала – 100% результата минус форс-мажоры»

Сегодня часто говорят о таком понятии, как «чайка-менеджмент». Менеджеры-чайки – быстрые руководители, которые с наскока, не разобравшись в ситуации, принимают управленческие решения, потом оставляют свой пост, и разбираются с последствиями уже другие. Насколько типичны чайка-менеджеры для России? Вы часто видите менеджеров на своих семинарах – таких или других типов?

- Достаточно часто, и не только в России. Дело в том, что современный лейтмотив – век скорости. Если послушать любого лидера, так или иначе звучит: надо быстрее, время не ждёт, как в романе Джека Лондона. Поспешные поступки, которые в этот момент кажутся очевидными, потом создают много проблем. Человек, не умеющий планировать и организовывать свою деятельность, неизбежно скатывается к чайка-менеджменту. 

Вы часто говорите, что ответственность – это едва ли не ключевое качество руководителя, причём, ответственность за всё: и за результат, и за подчинённых. Вы утверждаете, что у хороших, профессиональных руководителей плохих подчинённых не бывает. Я хочу уточнить: во всём всегда виноват руководитель?

- Да. А куда деваться. Не лезьте на кресло. Вас же за уши не тащили, могли и отказаться. Дело в том, что 90% людей работают так, как ими управляют, работа этих сотрудников зависит от качества управления. И 10% будут хорошо работать сами. 

Руководитель не имеет права ссылаться на плохое качество работы сотрудников, потому что он отвечает за них, за их квалификацию и за их отношение к работе. Они относятся к работе так, как вы им позволяете относиться. 

Насколько хорошо вы их мотивируете?

- Слово «мотивация» я бы не использовал всуе. Мотивация – это часть управления, а не синоним управления. Почему у хорошего руководителя не бывает плохих подчинённых? Потому что подчинённые либо должны быть уволены, либо исправлены. Если подчинённый нерентабелен к исправлению, значит, его надо уволить. 

Можем ли выделить ключевые, самые распространённые ошибки российских управленцев?

- Я думаю, что ошибки интернациональны. Наверное, главная – это непризнание теории управления полезной. Это основная ошибка, потому что отсюда следуют все остальные. 

Можно ли назвать ключевые признаки профессионального управленца?

- Давайте назовём признаки профессионала, а столяр он или управленец, какая разница. Первый признак профессионала – 100% результата минус форс-мажоры. Форс-мажор бывает у всех, но у одних в пропорции, а у других каждый день. Профессионал тот, у кого получается то, что он хочет получить, минус форс-мажор. 

Второй признак профессионала: он всегда знает, как получил результат, и всегда может его объяснить. Не в смысле оправдать или подвести базу, а в смысле он знает, что и почему делал и откуда результат. Непрофессионал всегда может объяснить неудачу. 

Третий признак профессионала: он знает набор своих инструментов, то есть, он знает, какие задачи какими инструментами решаются. Он никогда не тыкает какой-то железкой в какую-то железку. С этой точки зрения большинство руководителей не профессиональны, они не проходят тест – не могут назвать свои инструменты во внятной логической последовательности. 

Кто такие хорошие подчинённые? Чем можно мотивировать сотрудников, чтобы они стали хорошими?

- Хороший подчинённый – это человек, выполняющий поставленные задачи, поэтому он может не быть хорошим человеком. Как и хороший руководитель – это руководитель, достигающий нужных ему результатов ценой, которую он готов заплатить. Хороший ли он человек при этом – может да, а может и нет. Поэтому вопрос не в мотивации или не только в ней. 

В системе или векторной диаграмме регулярного менеджмента, кроме мотивации, обязательно должен быть вектор принуждения. Простейший пример: люди не хотят зарабатывать деньги. С этим сталкивается любой руководитель. Вопрос: как сделать, чтобы они захотели зарабатывать? Не знаю, как сделать. Но есть народная мудрость: если в сердце дверь закрыта, стоит в печень постучать. Я за это. Элемент принуждения должен быть в любой системе, если кого-то вдруг мотивация не вставит. 

Давайте представим ситуацию: вы работаете по любимой профессии, о которой мечтали с детства, в компании, от которой вы в полном восторге. И в этой компании справедливейшая система мотивации. Будут ли все работы вас вдохновлять? Ответ: нет. Даже в ситуации, близкой к идеальной. Что-то придётся делать, потому что так правильно. 

Как замотивировать человека, чтобы он вовремя приходил на работу? Вы можете мотивировать чем угодно, но кто-то может не захотеть вовремя приходить на работу. Поэтому часть людей будет приходить, потому что они мотивированы на правильный труд и соблюдение правил, а кто-то будет приходить, чтобы не огрести по самое не хочу. Главное, чтобы люди были на работе. Кто не хочет через первое, придёт через второе. Я, кстати, не говорю, что они должны приходить, но если вы решили, что должны, то должны. 

Но вектор принуждения не надо путать с репрессиями, унижением, оскорблением и хамством. И, разумеется, система должна контролировать, соблюдаются ли правила. Первый шаг – ввести правила, а второй – контролировать соблюдение и наказывать при несоблюдении.
 

Обязательно ли руководителю быть в данном случае примером? 

- С моей точки зрения, да. У меня есть семинар на тему «Босс – камертон». Если руководитель не является идеальным примером соблюдения своих правил, то у людей всегда возникает повод эти правила не исполнять, а власть теряет свою легитимность. Следовательно, пропадает возможность конструктивного взаимодействия с людьми, люди теряют мотивацию к соблюдению правил. Разумеется, если вы приходите на работу вовремя, это не значит, что все люди начнут приходить вовремя. Но мы знаем, как поступить с теми, кто не вдохновится вашим примером. 

То есть, классическое российское «начальник не опаздывает, начальник задерживается» не работает?

- Нет. Это категорически неправильно. Может быть, в том числе и поэтому у нас возмущаются, что же люди так плохо работают. Будьте примером. Но этого недостаточно. 

Суть вашего курса – научить людей эффективно распоряжаться своим временем, структурировать работу и выделять главное, расставлять акценты. При этом вы говорите, что хаос предопределён, и исключить его из процесса управления нельзя. Что, на ваш взгляд, провоцирует наибольший хаос, и как его держать в узде, чтобы система работала?

- Неизбежный хаос провоцирует сложность внешних условий: информационные потоки, быстрые изменения. Внешний хаос предопределён, и очень важно понять, что убрать его нельзя, но можно настроить систему управления так, чтобы демпфировать этот хаос.

В своей системе я говорю, что надо оставить окна хаоса, то есть резервы времени, в которые вы будет разбираться с тем, что вы не смогли предвосхитить. Нет идеи о тотальном стопроцентном планировании, система этого не выдерживает. 

Хаос предопределён внешними условиями. Но если компания переходит в реактивное поведение, то фактически не она управляет своей жизнью, а ею управляет рынок. 

Кто или что выступает сегодня в роли хронофагов? Что пожирает наше время, заставляя быть неэффективными?

- Так называемых хронофагов, пожирателей времени, можно насчитать штук 15, основные выделить трудно. Наверное, основное – это так называемое импульсное управление, когда вместо упорядоченных контактов руководителя весь день рвут на части, а в конце дня он остаётся с кучей невыполненной работы, которую кроме него не сделает никто, и с полностью разорванным мозгом. Это основная проблема. Но виноват в этом он, а не окружающие. Люди делают то, что он им позволяет делать. Если он не удосужился упорядочить деятельность, то она будет такой. 

Увеличивается ли поток компаний в кризисный период? 

- У меня в принципе генезис антикризисного консультанта. В кризис, с одной стороны, запросы обостряются, с другой стороны, проблема в том, что в это время у компаний часто исчерпан ресурс на преобразование. И растёт запрос на волшебную таблетку, чтобы по - быстренькому. 

Менеджмент для меня дисциплина, сопоставимая с математикой. В математике не бывает лучшей формулы. Так и в менеджменте не бывает лучшего инструмента или главного совета. Главное – системный подход. 

Принципы управления, которые вы пропагандируете, одинаково применимы как для бизнеса, так и для власти? Есть ли отличия?

- Такой вопрос периодически задают в другой форме: для каких форм собственности годятся мои методы. Вопрос не в формах собственности, вопрос в том, хотят ли результат и какой ценой его хотят получить. Если структура, неважно, государственное это предприятие или негосударственное, хочет достичь определённых целей корректными или легальными методами, то иного пути, кроме менеджмента, нет. А менеджмент везде может быть применим.

К сожалению, в последнее время термин «эффективный менеджер» используется в прессе в негативном смысле. Падали самолёты и прочее, и профессионалы слёзно молили лиц государевых в прямом эфире: «Только не ставьте нам, пожалуйста, эффективных менеджеров». Про реформу РАН так говорили, про казанскую катастрофу. Я бы разделил эффективного профессионального руководителя и говорящего попугая. В чём принципиальная разница: профессиональный менеджер может не очень разбираться в том, чем он управляет, но включает профессиональное умение принимать оптимальные решения, а не бессмысленно тиражировать начитанные где-то вещи. Я бы, кстати, слово «менеджер» не использовал как синоним, потому что бывает, например, менеджер по продажам. Слово девальвировано. Будем говорить «профессиональный руководитель». Он умеет принимать оптимальные решения, собирать информацию, находить экспертов и не рубить сплеча, потому что он понимает физический смысл выученных законов. А говорящий попугай, не понимая физического смысла и просто что-то запомнив, приходит в какую-то структуру, не может разобраться в её функционировании, а часто и не хочет, и просто начинает предлагать то, что он где-то узнал, причём в некоем наборе. Профессиональный повар не сыпет все приправы в блюдо, потому что он понимает эффективные условия их применения. Так и профессиональный руководитель.

21 - 22 марта в «Центре Бизнес - Образования» пройдет авторский бизнес-курс Александра Фридмана «EXECUTION: регулярный менеджмент для рациональных руководителей».

EXECUTION* – это технология управления достижением запланированных целей. Курс «EXECUTION: регулярный менеджмент для рациональных руководителей» в ЦБО поможет управленцам получать результат вместо историй, «почему не смогли», меньше зависеть от настроения персонала, достигать поставленных целей без лишних жертв и героизма.

Участники курса получат:

• Принципы профессиональной эксплуатации подчинённых и конвертацию своего опыта в чёткую систему координат;
• Правильные подходы к организации взаимодействия с подчинёнными;
• Инструменты, существенно повышающие фокусировку, системность и эффективность управленческих воздействий на подчинённых;
• Технологию управления, которая обеспечивает точное достижение запланированных целей, снижает «персоналозависимость» и обеспечивает компании управляемый рост.

1 модуль бизнес-курса состоится 21 марта. Тема: «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчинённых. Принципы и технологии установки регулярного менеджмента».

2 модуль бизнес-курса состоится 22 марта. Тема: «Власть и субординация: основа для профессиональной эксплуатации. Технологии настройки и укрепления «силового поля» регулярного менеджмента».

Беседовала Ольга Чебыкина,  главный редактор  интернет-телеканала Malina.am

Узнать программу модулей, резюме автора, стоимость и прочую информацию можно здесь: http://ekb.dk.ru/firms/98659163/news/236836900

ЦБО (Центр Бизнес-Образования):
(351) 729 84 74 доб. 210 – Семен Федотенков
8 800 700 1996 (звонок бесплатный, в т.ч. с мобильного)