Юрий Рубцов:«Когда у работников возникают правильные привычки, вопрос доходности решается сам собой»

Зарплаты россиян растут быстрее их производительности труда. Юрий Рубцов считает, что наши предприниматели излишне увлеклись материальными инструментами мотивации, не уделяя должного внимания корпоративной культуре. Он предлагает собственникам воспитывать у персонала новые привычки на основе «Европейской модели качества» (EFQM).

досье
Юрий Рубцов
Ведущий бизнес-консультант и президент консалтинговой группы Score (Нижний Новгород).
Образование:
радиофакультет НННГУ им. Н. И. Лобачевского;
аспирантура МВТУ им. Баумана, канд. тех. наук;
Институт менеджмента и бизнеса IFL (Швеция);
Школа В. П. Захарова (Ленинградский политехнический институт).
Специализация:
работы по командному и персональному брендингу, планирование лидерства на рынке, управление персоналом на основе лидерства (конструктивный менеджмент), постановка исполнительства и культуры дисциплины, постановка системы продаж. Персональный коучинг в групповом варианте.
Проекты:
соавтор книги «Я­АО. Я сам за себя в ответе, или Путь обретения эффективности и уникальности» (с Клаусом Кобьеллом). Автор идеи ежегодного издания для первых лиц российского бизнеса книги лучших рыночных идей «Камасутра для бизнеса».
Работал на одной сцене с Томасом Гэдом, Фрэнком Пьюселиком, Клаусом Кобьеллом, Кьелом Нордстремом.

Почему сотрудников не мотивируют высокие цели компании?
Как привычки повышают эффективность бизнеса?
Почему корпоративная культура важнее прибыли?

«Юрий Рубцов, скорее, шоумен, чем консультант», – так воспринимают его те, с кем Рубцов еще не работал. Сам он такое мнение подпитывает, заявляя, что участники его семинаров не найдут на них ни уникальной информации, ни готовых решений. Предмет его профессиональной гордости – те консалтинговые проекты, где ему удавалось вывести собственника за пределы служебного кабинета, увидеть жизнь во всем ее многообразии и изменить тем самым взгляд на принадлежащий ему бизнес. Когда его клиенты возвращались к радостям жизни, они снова приходили к Рубцову, но уже за идеями по развитию собственного бизнеса. Президент Score не давал и не дает им советов, а предлагает «маленькие шаги» – простые каждодневные действия для создания самовоспроизводящейся инновационной системы в компании.

В основе менеджмента должны лежать привычки

Отправная точка рассуждений Юрия Рубцова – деление компаний на два вида с точки зрения сформированной корпоративной культуры. Культура первого типа предполагает, что люди работают по приказу. Гораздо реже встречается второй тип – когда работники влюблены в свое дело.

Пропагандируя систему «маленьких шагов», вы в первую очередь ориентируете их на собственников?

– Обычно бизнес осознанно выстраивается в виде пирамиды: все начинается с миссии, затем – ценности, стратегия, маркетинговая программа, и потом под созданные элементы подбираются ресурсы. Строится все сверху вниз. Но когда вы начинаете совершать конкретные дей­ствия, они оказываются эффективными, только если пирамида перевернута: миссия внизу, а действия наверху. Те компании, которые делают наоборот, уделяют мало внимания конкретным ежедневным действиям, а бизнес – это ежедневный процесс. Клиенты имеют дело не с «видением компании», а с определенными действиями людей, и они создают либо прекрасное впечатление от компании, либо плохое.

То есть запускать изменения в компании нужно с продавцов, уборщиц?

– Изменения невозможно запускать с уборщиц. Только сверху. Причем если собственник компании принимает активное участие в бизнесе, то изменения должны начинаться с него. Он меняется сам, потом – его ближайшее окружение, и далее – волной – до самого низа. Очень важно, чтобы процесс изменений стал генерирующим. Собственники – толковые люди. Очень часто они путешествуют, смотрят, учатся и начинают окружать себя прослойкой таких же умных людей – примерно 5-6 человек. Но между этими людьми и остальными сотрудниками компании возникает вакуум. Главная причина его появления связана с мнением, что изменения происходят где-то наверху. На самом деле в центральном офисе они только запускаются, а осуществляются там, где работают продавец и уборщица.

Но если топ-менеджер заинтересован в создании новой корпоративной культуры, то специалисту это чаще всего неинтересно.

– Допустим, я продавец. Моя логика: я раздолбай, которому клиенты по барабану. Я стою у полки и караулю, чтобы никто не украл телевизор, и это моя главная задача в компании. Что должно произойти, чтобы завтра я стал влюбленными глазами смотреть на каждого посетителя? Чтобы я отвернулся от полки и повернулся к каждому потенциальному покупателю? На меня не подействуют ни укоры начальства, ни повышение зарплаты. Материальная мотивация – вообще одна из самых больших иллюзий российского бизнеса: дескать, если платить в два раз больше, то и работать человек будет в два раза лучше. Поверьте, наличие заработной платы обеспечивает только наличие человека на рабочем месте. Плати ты ему хоть $500, хоть $5000, это никак не влияет на качество работы.

Если не деньги и не «палка», тогда что может изменить поведение продавца? Вспомните, когда вы росли, что делали родители, чтобы вы выросли умным, красивым, здоровым человеком? Они поощряли то, что вы делали хорошо. Мы говорим не об оплате за хорошие поступки, а о благодарности. Таким образом, они годами формировали ваши хорошие привычки. То же самое в компании. Почему в большинстве компаний миссия не мотивирует сотрудников на хорошую работу? Да потому, что эти идеалы не опускаются до уровня действий, закрепленных на уровне привычек. Никто этим не занимается. В наших российских компаниях до сих пор пытаются выстроить корпоративную культуру путем приказа. Представьте, что в вашей семье издали какой-то приказ. Так же и с продавцом – в нем нужно воспитать привычки.

Не все же готовы менять свои привычки?

– На этот вопрос у меня есть давний ответ – я придумал его лет пятнадцать назад: «Конечно, генерала можно вырастить и из солдата. Но из полковника-то проще». Любого сотрудника можно сделать очень лояльным и преданным. Вопрос – сколько усилий на это надо потратить? Бизнес – это все-таки целесообразная система, поэтому проще решить вопрос с подбором кадров. Если вы хотите выстроить новую систему, новую культуру, подбирайте наи­более подходящие кадры.

Новые привычки могут формироваться годами. Бизнес не может ждать так долго.

– Это иллюзия. Привычка закрепляется у человека в течение 20-40 дней, если он хочет, конечно. А если не хочет, то чуть побольше – 2-3 месяца, ну полгода. Расскажу в качестве примера о российско-американском предприятии «Инструм-Рэнд». Сейчас корпоративная культура этой маленькой компании (в штате всего 350 человек) максимально близка к американской и абсолютно отлична от культуры г. Павлово, в котором находится «Инструм-Рэнд». Сотрудники любят свою компанию, их пытаются перекупить за зарплату в 2-3 раза больше, но они не уходят. Вадим Сорокин, генеральный директор этого предприятия, выращивал его порядка восьми лет. Вадим работал с огромным количеством консультантов, большей частью приглашенных из Штатов. Я его спросил, сколько времени ему понадобится, чтобы создать подобную корпоративную культуру в новой компании? Он ответил: «Два года максимум». Я не говорю о том, чтобы поднять предприятие, вывести на самоокупаемость. Это второстепенные вопросы. Если вы создаете корпоративную культуру, во­прос доходов сразу решается.

Сотрудники должны жить в позитивной атмосфере
Вы говорите о ежедневных действиях, складывающихся в привычки, но каждый бизнесмен и так делает ежедневные шаги – без это бизнес просто не возможен.

– Много ли вы знаете компаний, в которых люди собираются на совещания минута в минуту? На Западе такого не бывает, чтобы кто-то появился на совещании минут на пять позже. А у нас, если совещание назначено на 14.00, то все начнут подтягиваться к 14.10! Это еще половина беды. Вторая проблема: мы ничего не можем закончить вовремя. Вы точно не назовете компанию, в которой совещание заканчивается в назначенные 14.30. Представьте: 20 человек, у каждого из которых на 14.30 назначены встречи, переговоры, работа с документами... Совещание закончилось на 20 минут позже. Огромное количество дел в компании просто рухнуло! А мы говорим о простой привычке – приходить и заканчивать во­время. Это элемент деловой культуры. Конечно, можно говорить об очень сложных вещах: о стратегиях, миссиях компании – но все они основаны на простых. Когда нет простых элементов, сложные системы начинают рассыпаться, как здание без фундамента.

Что, кроме привычки приходить во­время, вы включаете в понятие «маленькие шаги»?

– «Ловить» людей на хорошем – тоже важная привычка. Что мы делаем, когда проходим по офису? На чем фокусируем внимание? Ага, этот чай пьет, этот заснул, пота на лбу нет ни у кого! Крайне редко вы можете увидеть, что топ-менеджер идет по офису и хвалит то одного, то другого: этого по плечу похлопал, другому сказал «молодец». А похвала очень резко поднимает эффективность. Как ни парадоксально, большая денежная премия в конце месяца не поднимает эффективность ни на грамм. А вот похлопать сотрудника по плечу и сказать «молодец» в тот момент, когда он действительно молодец – это работает. В концерне Toyota по итогам года лучшему менеджеру дарят не машину и не выписывают премию. Президент лично на общем собрании при большом скоплении народа преподносит ему авторучку. Дорогой подарок воспринимается как «нас купили, мы рабы, и мы отрабатываем». Внутренняя мотивация сходит на нет, интерес пропадает. Вы слышали, что в Японии средняя премия за достижения работника – $4,8, а в США – около $500? При этом доля участвующих в процессах улучшений сотрудников в Штатах – 20%, в Японии – 80%.

Не слишком ли вы упрощаете?

– На самом деле это непросто – каждый день делать много очень маленьких прос­тых вещей вместе со своими сотрудниками. Причем выполнять их не самому, а создать такую культуру в компании, чтобы за тебя это делали подчиненные. Когда познакомился с Клаусом Кобьеллом1, я сначала не воспринял его идею оценивать эффективность компании количеством получаемых от сотрудников идей по улучшению. Потом понял, что это действительно наилучший измеритель изменений в компании. Второй показатель – количество внедренных идей. Ни рентабельность, ни динамика продаж не отражает эффективность бизнеса так точно. Все остальное слишком относительно. Именно количество идей, которые каждый день предлагают ваши сотрудники, отличает блестящие бизнесы от всех остальных. «Инструм-Рэнд» похож на отель Кобьелла как раз потому, что «измеритель» этих бизнесов – идеи.

Идеи какого плана?

– Продавец должен каждый день находить новое более цепкое слово для удержания клиента. Рабочий на производ­стве – элементы, которые могут сократить время сборки и повысить качество. Эти идеи должны передаваться в систему, чтобы с ними начали работать остальные. Пока идея внутри одного человека и она не внедрена, это не идея. Ведь мы говорим о создании устойчивых систем. Чем хороши бизнесы Вадима Сорокина и Клауса Кобьелла? И Сорокин, и Кобьелл отошли от бизнеса, занимаются своими делами, а компании развиваются по нарастающей. Чтобы бизнес рос, даже когда босс удаляется от дел, система должна быть самовоспроизводящейся: люди должны постоянно и каждый день думать об улучшении процесса.

Когда вы говорите «должен», вы имеете в виду, что человек думает об улучшениях на уровне привычки?

– Да, любя свою работу, сотрудник автоматически думает об ее улучшении. Представьте: в компании тысяча человек, и ежедневно каждый сотрудник добавляет в копилку идеи по улучшению. Тогда бизнес начинает жить своей жизнью. Наши бизнесмены заморочены умными книгами, профессорами, умными примерами, а в бизнесе работают простые вещи. Я стал скептически относиться к сногсшибательным целям, которые компании перед собой ставят. Они могут быть на уровне выс­шего руководства – этим людям на роду написано работать с высокими целями. А продавца, рабочего, уборщицу большие цели пугают. Ему говорят: «Сделай это, это и это, и у тебя будет тысяча долларов, а через год будет три тысячи». И какая реакция? Для них через год – это очень долго. Одно время на проходной крупного машиностроительного завода висел транспарант: «Наша главная цель – заработать больше денег». Поставьте себя на место рабочего, который каждый день ходит мимо этого транспаранта. Как он воспримет эти слова? Больше украсть, чтобы продать и выручить больше денег! Вы там наверху зарабатываете, а мы здесь внизу.

Ну хорошо, вы запустили самовоспроизводящуюся систему. Она может существовать без подпитки?

– Подпитка нужна. Босс должен создавать вдохновение. Об этом надо все время помнить. Вадим Сорокин каждый последний день месяца разговаривает с сотрудниками в цеху. О том, как месяц проработали, какие успехи, какие планы на следующий месяц. Ни слова о плохом, никакой критики. Это еще один маленький шаг, который можно сделать уже завтра. И это еще одно наше отличие от Запада. Мы-то собрания помним по коммунистической эпохе, когда на них либо ордена вешали, либо головы отрубали. Мне довелось сидеть на таких со­браниях – я в зале был никто, я чувствовал себя винтиком, у которого в любой момент могут срезать резьбу. А в Европе все по-другому. Каждый рабочий день начинается с собрания – 10 минут. О чем собрание? О ждущем нас радостном дне, о тех делах, которые нам предстоит сделать. Закончили рабочий день в шесть часов – десятиминутное собрание – делятся успехами. Сотрудники получают заряд позитива, перед тем как пойти домой. Такие собрания можно ввести уже завтра и проводить их ежедневно: маленькая благодарность как маленький шаг в закреплении привычки делать свою работу хорошо и с любовью.

1 Клаус Кобьелл – владелец уникального отеля Schindlerhof в Германии, автор бестселлера «Мотивация в стиле экшн» (cм. интервью с Кобьеллом в «ДК» № 12 от 9 апреля 2007 г.)