Вячеслав Карандасов. Оцифровал медицину

Директор клиники «Лотос» Вячеслав Карандасов не доверяет таланту врачей. Он не верит в «диагноз с первого взгляда» и требует от каждого специалиста неукоснительно соблюдать четкий алгоритм работы с пациентом. Таким же образом он унифицирует все процессы в компании, приводя больницу к принципам, применимым в любом другом бизнесе.

В зоне полномочий ВЯЧЕСЛАВА КАРАНДАСОВА— больше 1,4 тыс. кв. м медкабинетов, палат и лабораторий, более 100 врачей и бюджет на закупку оборудования, превышающий 30 млн руб. ежегодно. Со всем этим он обязан управляться без специального медицинского образования. Помогает жесткая стандартизация и максимальная автономия медицинских и хозяйственных служб, утверждает г-н Карандасов.

Заводские бизнес-процессы в больнице
Медицинский центр «Лотос»— предприятие большого холдинга, ориентированного, в основном, на строительную отрасль и промышленность. И, несмотря на все нюансы медицинской специфики, принципы управления клиникой, уверен Вячеслав Карандасов, должны соответствовать унифицированным правилам.
— Законы экономики и менеджмента— одни и те же во всех отраслях. Наш бюджет концептуально ничем не отличается от бюджета завода или, например, строительной фирмы. Мы обязаны четко планировать объем продаж и все расходы: на персонал, приобретение оборудования, медикаментов, на арендные и коммунальные платежи
Но все же руководить клиникой так же, как металлургическим заводом, невозможно. Чтобы принимать адекватные решения, вы лично должны разбираться в медицине.
— Моя работа— это управление предприятием. Тонкостей работы доктора, не имея специального образования, я постичь не могу. Есть главврач— мой заместитель, который руководит всеми медицинскими процессами. Кроме того, моем прямом подчинении— вся инфраструктура, обслуживающая медицину, финансово-экономическая служба, отдел продаж, службы администраторов, персонала и т.д.
Вообще, мы постарались докторов и медперсонал максимально оградить от хозяйственной работы. Каждый должен заниматься своим делом. Так мы правильно используем человеческие ресурсы.
Как принимаются решения на стыке хозяйственной работы и лечебного процесса? К примеру, кто определяет расходы на оборудование: вы или главврач?
— Это плановая работа. Главврач оформляет заявку. Она проходит согласование в финансово-экономической службе. Затем составляется технико-экономическое обоснование, которое выносится на совет директоров. И только после этого мы принимаем либо положительное, либо отрицательное решение.
То есть, главный показатель— экономическая целесообразность, а не потребности врачей?
— Не совсем. Потребности врачей— это, по сути, отражение спроса со стороны пациентов на новые услуги и оборудование. Но, конечно, клиника должна приносить прибыль. И без четкого бизнес-плана решения не принимаются. Одно из последних наших начинаний— создание собственного хирургического отделения на 15 коек. Практически готов строительный проект. К началу следующего года мы должны ввести отделение в эксплуатацию.
Сколько вы вложите в этот проект?
— Точно не могу сказать.
Коммерческая тайна?
— Нет. Не в этом дело. Ориентировочная сумма превышает 100 млн руб. Но конечная цифра зависит от множества факторов. Цена оборудования и стоимость реконструкции помещений в процессе реализации проекта могут сильно варьироваться.
Зачем вам своя хирургия?
— Это стратегическое решение. Мы планомерно расширяем список услуг. Кроме хирургического отделения, откроем травмпункт, например.
Одновременно мы корректируем схему работы с пациентом. Развиваем комплексные программы профилактического обследования. Сейчас, чтобы получить полную картину о состоянии своего здоровья, человек должен самостоятельно посетить множество узких специалистов. И мы хотим предложить ему готовый алгоритм. Сейчас уже пополнили штат новыми докторами.
Терапевтами?
— Не совсем. Есть такая медицинская специальность— врач общей практики. Это специалист со знаниями эндокринолога, кардиолога, гастроэнтеролога и т.д. Вот такими врачами мы сейчас штат пополняем. Но, чтобы институт семейной медицины закрепить, нужно провести очень много работы, полностью сменить схему работы клиники.
Как именно?
— Ломать всю систему не будем. Если человек приходит с конкретным вопросом к конкретному специалисту, ему услуги «семейного врача» не нужны. И заставлять, понятно, не будем. Но людей, у которых есть комплексные проблемы, мы должны поставить на диспансерное наблюдение. Назначить каждому куратора— доктора, который будет постоянно следить за состоянием здоровья пациента, членов его семьи, вовремя предупреждать болезнь и ее обострения, а не лечить последствия.
Другие руководители клиник утверждают, что рынок склонен к узкой специализации. Вы, в этом смысле, развиваетесь в разрез с общим трендом. Почему?
— Потому что это логично. Врач одной специальности просто не в состоянии справиться со многими заболеваниями и патологиями. Ему постоянно требуется помощь специалиста другого профиля. И правильно будет собрать всех этих специалистов в одной клинике. Это удобно пациенту. Другое дело, что развитие многопрофильного центра требует сложной структуры управления предприятием, большего объема инвестиций.
Наследство советских докторов
Кадровые доноры для частных клиник— государственные и муниципальные больницы. Причем, хороший специалист с солидным опытом работы в госмедицине совершенно не обязательно приживается в коммерческой лечебнице. Часто, сетует Вячеслав Карандасов, такой врач не видит в пациенте клиента, обеспечивающего компанию доходами.
— Мы заинтересованы в получении прибыли. Потому нам не безразлично, что о нас думает клиент. Конечно, в первую очередь доктор должен оказать квалифицированную помощь. Но, кроме того, обязан находить подходы к пациентам, устанавливать контакт.
Врач это не менеджер по продажам. Часто он вынужден говорить пациенту очень неприятные вещи.
— Согласен. Но задачи и у доктора, и у пациента общие— найти причину болезни и избавиться от нее. При этом человеку нужно подробно объяснить, что происходит с его организмом, прокомментировать результаты анализов и исследований, доступно изложить тактику лечения. И тогда конфликта не будет. «Советский доктор» этого делать не привык. Он считает, что пациент должен следовать указаниям, и точка.
И как вы таких докторов перевоспитывали?
— Система мотивации врача очень простая: чем больше пациентов, чем выше спрос на его услуги,тем выше заработок. Потому доктор, который пренебрежительно относится к пациентам, не оказывает им должного внимания, долго не проработает. К нему просто не пойдут.
У вас были случаи, когда классный специалист не пользовался спросом у ваших клиентов, не мог найти с ними общего языка?
— Вообще, по-моему, это нонсенс. Если, как вы говорите, классный специалист не может найти общего языка с клиентом, уровень его квалификации вызывает много вопросов. Но прецедент был. Несколько лет назад работал у нас один доктор. Очень известный специалист, великолепный человек. Но не шли к нему пациенты, и все тут. Не знаю, почему.
Анализов слишком много назначал, например.
— Слушайте, такого быть не может. Есть государственные стандарты оказания медицинской помощи. В них четко указано: в каких случаях и какие методы обследования должны быть назначены пациенту. И врач просто права не имеет назначать меньше или больше. Мы стараемся за этим жестко следить.
Но, по факту, разные доктора действительно назначают разные анализы.
— Это еще одно наследие советской медицины. Врач часто уверен, что имеет право решать, какие анализы пациенту нужны, а какие нет. Возможно и вправду есть такие специалисты, которые в глаза человеку заглянут и тут же могут поставить правильный диагноз. Но я не могу настраивать систему под отдельных, пусть даже очень талантливых специалистов. Все должно быть сведено к единым стандартам. Назначения следует подкреплять необходимыми документами— результатами анализов.
Кроме того, обширный список анализов увеличивает ваши доходы.
— Я не спорю. Клиника заинтересована в том, чтобы загружать работой своих специалистов. Но диагностика необходима. Я повторяю, без полного перечня исследований получить нормальную картину состояния здоровья просто невозможно.
Впереди медицинской реформы
Голубая мечта директоров российских частных клиник— это западная система медицинского страхования. Она не разделяет коммерческие и государственные больницы: застраховавшись на определенную сумму, пациент может обратиться и к тем, и к другим. И тарифы у всех общие.
Отечественная система приближается к подобной модели, считает Вячеслав Карандасов. Во всяком случае, в Челябинской области Минздрав уже провел конкурс среди частных клиник на право оказания услуг по стандартным полисам обязательного медицинского страхования (ОМС). «Лотос» в конкурсе участвовал, хотя установленный государством тариф директора клиники не устраивает.
— Наше предприятие включили в территориальную программу государственных гарантий оказания бесплатной медицинской помощи. По полисам ОМС мы будем предоставлять услуги магнитно-резонансной и компьютерной томографии.
Много на этом планируете заработать?
— Нет. С точки зрения прибыли тут больше вопросов, чем ответов. Тарифы, по сравнению со среднерыночными расценками, очень низкие.
Тогда зачем вообще участвовали в конкурсе?
— Тактически— для того, чтобы дозагрузить оборудование и специалистов. Режим работы нашего отделения рентгенологии, например: с 8:00 до 23:00. Появляются окна, которые мы и закрываем ОМС.
А стратегически— за таким сотрудничествомбудущее. Государственное финансирование частной медицины— это очень интересно.
Поясните.
— В России меняется законодательство в области здравоохранения. По-моему, меняется в лучшую сторону. Мы постепенно приходим к западной модели финансирования медицинских услуг. Тарифы ОМС, как я понимаю, будут корректировать. Приведут их к среднерыночным расценкам. А пока мы, так скажем, получаем опыт частно-государственного партнерства на будущее.
Вы правда в это верите?
— Ну конечно. Но иллюзий относительно сроков, конечно, не строю. Это вопрос не одного года.