Творец микроклимата

досье
Александр Котегов
Родился в 1969 г. в Норильске.
ОБРАЗОВАНИЕ: в 1992 г. окончил факультет физической квантовой электроники Московского физико-технического института (МФТИ) по специальности «Инженер-физик-исследователь».
1992-1996 гг. – аспирантура Южно-Уральского государственного университета, защитил кандидатскую диссертацию «Динамические решетки квадратичной поляризуемости в полидиацитилене ПТС».
КАРЬЕРА: 1989-1992 гг. – помощник воспитателя в одном из детских домов Москвы.
1992 г. – инженер-технолог по лазерным установкам на заводе ТТК (г. Куса Челябинской области).
1996-1997 гг. – старший преподаватель кафедры технологии приборостроения в Южно-Уральском государственном университете.
1997-2004 гг. – работа на разных должностях в компании «Консерватор».
С 2004 г. – директор компании «ПрофВент».
СЕМЬЯ: женат, трое детей.

Александр Котегов спит пять-шесть часов в сутки. Остальное время он посвящает семье и работе. Никакого экстрима в подобном режиме дня Александр не находит. Он уверен, что резервы человеческого организма безграничны. Просто большинство ими не пользуется в полной мере, оставляя для чего-то на потом. Такой жизненный стиль директор «ПрофВента» освоил, еще учась в Московском физико-техническом институте. Во многом именно опыт обучения в МФТИ позволил г-ну Котегову построить собственный бизнес с нуля, не занимая на стороне ни копейки.

– Самое первое и главное – нужно бороться до конца. Закончил я обычную челябинскую школу, пошел по­ступать в Челябинский политехнический институт. Поднимаюсь по лестнице в приемную комиссию на третий этаж, смотрю – на втором стоит толпа. Спрашиваю – оказывается, в ЧПИ работает приемная комиссия Московского физико-технического института, и все эти люди стоят, чтобы сдать туда документы. Впечатлившись размерами очереди, я тоже решил подать заявление. Члены приемной комиссии спросили, золотой ли я медалист. «Нет», – говорю. «Физматшколу закончили?» – «Нет». – «В олимпиадах побеждали?» – опять ответ отрицательный. «Что же вы здесь делаете?» Отвечаю: «Поборемся!» И в результате поступил... Ведь самым сложным экзаменом в МФТИ было собеседование, а не физика и математика. Я только недавно понял, что они хотели узнать во время собеседования. Их волновало, сможет ли будущий студент самостоятельно, без помощи преподавателя, найти необходимый для дальнейшей учебы материал. Именно таких людей они и брали.

В МФТИ попал, а там все – гении! Учась в школе с четверки на пятерку, там я оказался на самом дне. В первую сессию я получил много двоек, больше дозволенного для продолжения учебы лимита. После этого меня вызвал декан и сказал: «Иди – учись!» Я ответил, что уже не могу. На что он вразумил меня: «Учись! Ты мужик или нет?» В дальнейшем я себя именно так настраивал. Учились 25 часов в сутки. В составе стройотрядов ездили в Подмосковье и на Камчатку. Из 120 по­ступивших на первый курс к концу пятого осталось только 40 человек. Я смог доучиться только потому, что всегда все выполнял до конца. У меня прин­цип такой, что каждый день я живу, как по­следний, в том смысле, что сегодня я должен сделать максимально много.

– Если человек старается, выкладывается, я для него делаю все, что угодно, и даже больше. Скажите, в какой челябинской фирме сотрудников поощряют целевой материальной помощью, как в советские времена? Я сомневаюсь, что такая традиция существует даже в самых успешных компаниях. Ни в одной. В каких организациях, если человек захотел купить машину, ему дают беспроцентный кредит?

Я говорю: «Живи и работай по совести, и вот тебе социальный пакет». Такое отношение ко всем: от монтажников и заготовителей до проектировщиков и менеджеров. Если пришел на работу, то работай. А начинаешь от работы отвиливать – день дадут, чтобы отдохнуть, если устал. Но если не устал, то дверь открыта, и открывается она только в одном направлении. В некотором роде получилась мини-коммуна, мини-социализм. Поэтому отношение к сотрудникам у меня ни в коей мере не отеческое. Они такие же взрослые люди, как и я. Я их вообще не должен заставлять. Если не хотят работать, значит, они всего лишь попутчики. Как руководитель уважения у подчиненных я добиваюсь не столько подарками и социальным пакетом, сколько тем, что должен работать не меньше, чем каждый из них по отдельности.

– Оказывается, мотивация состоит не только из стимулов. У людей еще есть то, что в советские времена называли моральными устоями. Люди не настолько испорчены, чтобы измерять все только деньгами. Многие хотят верить во что-то лучшее с духовной точки зрения. Совсем недавно отправили 67-летнего сотрудника в отпуск в санаторий «Урал» на три недели полностью за счет компании. Что нужно человеку, чтобы жить? Хорошая квартира, машина, оплачиваемый отдых. Большую часть времени все проводят на работе и дома, и если в семье не все гладко, значит, на работе полной отдачи не будет. Человек полностью не раскроется. Моя задача как руководителя как раз в том, чтобы дать ему полностью раскрыться. Соответ­ственно, я и помогаю, чем могу. Поверьте, люди благодарны, и я вижу отдачу от них гораздо большую, чем предоставляемые им материальные блага.

– Можно сказать, что я его вынес с институтских времен. Когда я был студентом, мне хотелось сделать что-либо хорошее, найти отдушину. Пробовал заниматься спортом, даже выступал на первенстве Москвы. Но это было не то, хотелось чего-то теплого, хорошего. И вы не поверите, я пошел и устроился помощником воспитателя в детский дом. Проработал там параллельно с учебой четыре года.

– Утром и днем пропадал в институте, потом изучал английский язык на лингафонных курсах, готовился к занятиям. И где-то с семи часов вечера и до ночи я работал в детском доме. Проверял у воспитанников домашние задания, а потом ругался с учителями: дети учились в обычной школе, и преподаватели могли все что угодно им говорить. Никто не мог заступиться за этих детишек, кроме меня и еще одного студента-армянина, который работал вместе со мной. Бывало, мы вывозили детей в парк Горького, мой коллега созывал по Москве армян-шашлычников, и они бесплатно делали всем шашлыки. Детям было весело, а мы радовались за них.

После окончания института Александр Котегов устроился работать по специальности на ОАО «Кусинский завод точных технических камней», который выпускал рубины для часовой промышленности. Завод выбрал, потому что хотелось «поднять отечественную промышленность». Однако, по словам Котегова, заводские инженеры со стажем работать не давали, и через несколько месяцев он уволился. «Мне закрывали табели даром, только чтобы я не вмешивался в производственный процесс. Иначе они бы проявили свою полную некомпетентность. Вначале мне это понравилось, но через месяц я подумал: «Зачем же я, молодой, буду сидеть на заводе, где нет ни интереса, ни перспективы карьерного роста?» Вот и уволился», – вспоминает директор «ПрофВента».

Сразу после увольнения в ноябре 1992 г. Александр вернулся из Кусы в Челябинск. В городе он отправился проведать научного руководителя своей дипломной работы, чл.-корр. Российской академии наук Бориса Зельдовича, который в то время преподавал в ЮУрГУ. Зельдович позвал Котегова в аспирантуру. Александр говорит, что на тот момент диссертация у него уже была практически готова. Оставалось только «подчистить» и рассмотреть различные варианты применения научной работы.

– Тема диссертации – «Динамические решетки квадратичной поляризуемости в полидиацитилене ПТС». Одна ненормативная лексика, можно сказать. (Смеется.)

– Абсолютно никак. Зато имеет отношение к компьютерам. В то время научный мир считал, что получить нерассеивающийся свет нельзя. Мы же в специальном полимере смогли создать кристаллическую решетку, на которой сформировали нерасходящуюся световую волну (практически идеальный волновой фронт). Это образование можно использовать в качестве высокочастотного переключателя, в том числе в компьютерах. ЭВМ на основе таких переключателей считали ровно в миллиард раз быстрее распространенных на тот момент образцов, которые прибавляли единицу к единице за одну миллионную долю секунды.

– Мне было 23 года, и я просто не знал, что нужно оформлять патент. Да и наша лаборатория находилась в Сверд­ловском институте электрофизики Уральской академии наук, поэтому все права на это открытие по умолчанию принад­лежали ей.

– В некотором смысле, да Сейчас государство поддерживает изучение нанотехнологий. Как говорил один мой знакомый, то, что знают чиновники, мы уже давно забыли. Нанотехнологии были открыты 15 лет назад. В настоящее время ученые занимаются фентотехнологиями. Они в миллион раз эффективнее!

В 1996 г., еще не защитив диссертацию, Александр устроился старшим преподавателем на кафедру технологии приборостроения в ЮУрГУ. Зарплаты, для того чтобы обеспечивать семью, не хватало. Поэтому сразу после защиты, доучив всех своих студентов, Котегов покинул университет и устроился на работу в челябинскую компанию «Консерватор», которая была организована знакомым ему выпускником МФТИ Егором Шершаковым. Позанимавшись некоторое время продажами кондиционеров, будущий директор «ПрофВента» предложил Шершакову открыть новое направление – отдел вентиляции.

– Бизнес продажи и монтажа кондиционеров сезонный. Пик работы приходится на лето. Зимой же основной персонал компании практически бездельничал. Я посмотрел, что другие подобные фирмы занимаются вентиляцией, и сделал вывод, что «Консерватору» тоже нужно попробовать. В этом сегменте нет простоя, заказы идут круглый год, потому что жилые и нежилые помещения строят постоянно. Начали – получилось.

– О вентиляции я вообще ничего не знал. В 2000 г. я просто, как во время учебы в институте, каждый вечер начал читать нужную литературу. С работы уходил в час-два ночи. Офис «Консерватора» находится в институте «Гражданпроект», и раньше там разрешалось находиться только до 11 часов вечера. Меня несколько раз выгоняли, потом я стал на ключ закрываться. Раза три-четыре охранники ругались, потом махнули рукой. Я изучал книги, делал расчеты, смотрел продукцию различных производителей, создавал проекты... Выбор у меня был такой: либо я это сделаю и буду на коне, либо потом не смогу своим детям объяснить, что не справился.

– Самого первого проектировщика мне посоветовали сотрудники института «Гражданпроект», которые в то время тоже активно интересовались вентиляцией. Этот человек работал в «Промвентиляции» (компания-монополист в советское время), но согласился перейти в «Консерватор». Я его не переманивал, просто он привык «шабашить», а я ему пообещал, что под моим началом он забудет про любые «шабашки».

– Нет, главное – это четкая структура и прозрачность в отношениях между сотрудниками. Важно, чтобы каждый знал, кто, где, для чего и на каких условиях работает, что его в компании уважают, а труд ценят. В «Консерваторе» этот подход реализовать удавалось – направление вентиляции стало полностью рентабельным.

– Вечером 14 июня 2004 г. мы с директором расстались как обычно. На следующее утро он объявил мне, что решил провести в компании реструктуризацию и что мне места в «Консерваторе» не нашлось.

Написав заявление «по собственному желанию», Александр Котегов собрал всех монтажников «Консерватора», поблагодарил за работу и сообщил, что увольняется. Один из собравшихся поинтересовался, не нужны ли Котегову монтажники. Он сказал, что пока не знает, потому что ни компанией, ни ресурсами на ее создание пока не владеет. На следующий день все монтажники, половина проектировщиков, часть менеджеров и водитель написали заявления об уходе из «Консерватора». Уже через неделю после увольнения Котегов подал документы на регистрацию собственной компании и снял небольшой офис.

– Первый заказчик позвонил мне на мобильный телефон и поинтересовался, не хочу ли я сделать на его объекте вентиляцию. Из вежливости и соблюдая принципы корпоративной этики, я перезвонил Шершакову, чтобы узнать, не возьмется ли он за этот заказ. Тот ответил, что нет. Так как с прежнего места работы у меня сохранилась хорошая репутация, заказчик согласился дать 100% предоплаты. Так дело и закрутилось. Следующими клиентами стали торговая сеть «Молния», «Стоматологическая практика», гостиница «Малахит», «Незабудка», «Хлебпром» и многие другие

– Пожалуй, большую роль сыграло и отсутствие текучки кадров. Ведь в этом бизнесе текучка колоссальная. Во многих фирмах штат монтажников за год обновляется на 100%. А если сотрудники часто меняются, то они мало что знают и умеют. Старые же, квалифицированные работники делают объекты на порядок качественнее. Так называемое «сарафанное радио» работает соответственно, а в нашем бизнесе оно – одна из основ формирования пакета заказов.

– В фирме удалось создать дух поддерж­ки, обычным стало стремление каждого работника сделать сегодня по максимуму. Самое главное для нас – интересы заказчика. На втором месте – потребности компании. И только на третьем – свои собственные интересы. У нас зарплата выдается сначала рядовым работникам (монтажникам и заготовителям), потом – офисным сотрудникам и только потом – руководителю. Когда мы только начинали, руководителю, кстати, иногда ничего и не оставалось.

Также пакет заказов помогли сформировать еще несколько существенных моментов. Во-первых, больше показанной заказчику в смете цифры мы не берем никогда, даже если сметчик ошибся. Клиент не только не платит за наши ошибки, но о них даже часто не знает. И не надо ему знать о том, что мы ему что-то подарили. Своей ошибкой, пусть даже в пользу заказчика, кичиться нельзя. Наказание менеджеру будет, но моральное. Когда оно перестает дей­ствовать, вводится материальное. Если уже не действует и материальное, сотрудника увольняем.

Во-вторых, каждый проект я контролирую сам. Я знаю, как идет любой воздуховод любого сечения на любом из наших объектов. Приведите меня в «Молнию», «Уральские пельмени», которые были нами сданы в 2000-2001 гг., и я скажу, где, как и что сделано. Если же говорить о строительном бизнесе, то зачастую руководители, приезжая на оперативные совещания, встречи с заказчиком, просто не владеют информацией не только о каких-то частностях, но и об объекте в целом. Заказчик должен знать, что подход к нему индивидуальный.

– Мы дилеры таких компаний, как Daichi, «Вентрейд», «Бриз»... С одной стороны, ты чувствуешь за спиной некую моральную поддержку. С другой – материально-техническую, то есть если организация занимается в том числе сервисом, то нужно иметь на складе очень много комплектующих. Но держать все практически невозможно. Как раз в решении этой проблемы и помогает дис­трибьютор, дилером которого компания является.

А сервис в нашей компании занимает важное место. Благодаря этому элементу в компанию приходит очень много новых заказчиков. Обслуживаем чужое оборудование – нам заказывают новое. Другие, видя, что мы предлагаем сервисные услуги, обращаются именно к нам. Но на самом деле и само по себе обслуживание вентиляционного оборудования приносит деньги. Конечно, ремонтировать 10-20 кондиционеров в месяц невыгодно. При стоимости сервиса в одну тысячу сделать 20 кондиционеров означает получить 20 тыс. руб. Из них вычитаем 8,2 тыс. руб. налогов, остается 11,8 тыс. руб., в которые входит и заработная плата как минимум трех человек Поэтому, чтобы направление сервисного обслуживания было выгодным, заказов должно быть не менее 300 в месяц.

– Ежегодно в Челябинске устанавливается не менее пяти тысяч кондиционеров. Каждый из них нужно хотя бы два раза в год чистить. Поэтому работы хватает всем.

– Действительно, многие компании создают производственные подразделения через пять-семь лет. А мы это сделали через полгода после открытия. Можно сказать, что инициатива принад­лежала рядовым монтажникам нашей компании. Они по опыту знали, что без собственного производства серьезных позиций компании на рынке не занять, и убедили в этом меня. Поэтому мне иногда кажется, что монтажники понимают больше, чем мы с управленцами среднего звена вместе взятые.

Когда мы совместно решили строить производственную базу, я объявил коллективу, что если мы не будем регулярно тратить часть нашей зарплаты на строительство, то денег не хватит. Кредиты или другие заемные средства наш молодой бизнес привлечь не мог. Так мы и финансировали строитель­ство собственного производства за счет своих же зарплат. Производственная база дала нам возможность браться за любой заказ: теперь мы были уверены в том, что изготовим любое изделие из оцинкованной или нержавеющей стали. И, что немаловажно, сделаем это в срок, установленный заказчиком, и с тем качеством, которое можем и обязаны требовать.

Также, построив собственное производство, мы получили возможность выйти в пустующий сегмент систем автоматизации-диспетчеризации, извест­ных как «Умный дом». Став дилерами компании United Elements, мы смогли самостоятельно программировать свободно программируемые контроллеры, которые автоматизируют управление большинством устройств, создающих в помещении климат.

– Этот рынок чаще всего пробуют занять компании, которые занимаются вентиляцией. У них плохо получается, потому что специализируются они все-таки на вентиляции, а не на автоматике и написании программных продуктов. А фирмы, занимающиеся автоматикой, не могут пробиться на рынок вентиляции. Мы же в «ПрофВенте» совместили и вентиляцию, и автоматизацию. Нашли грамотного программиста и смогли его замотивировать.

– Как обычно: кто-то посоветовал. Все наши сотрудники появились в компании, потому что кто-то кого-то посоветовал. Каждый новый работник первые три месяца на общих основаниях получает половину заработной платы. В этот момент оцениваются старание, умение учиться, желание работать. Программист не был исключением, хотя ему это было дико. Человек он квалифицированный, и тут вдруг прийти и получать в два раза меньше! Но потом, увидев, что рынок пуст, людей грамотных нет, и он может стать в хорошем смысле просто монстром, может реализовать себя, он выдал просто фантастический результат! В United Elements все были удивлены тем программным продуктом, который он создал. Сегодня наш начальник отдела автоматизации – единственный человек в Челябинске, которому разрешено вносить изменения в написанные итальянцами и петербуржцами компьютерные программы систем «Умный дом».

– Сейчас мы готовимся существенно расширить свою производственную базу, для того чтобы многократно увеличить выпуск приточно-вытяжных машин. Грубо говоря, это такие детали вентиляционных систем, которые забирают воздух с улицы, придают ему необходимые свойства и после этого распределяют по помещениям через воздуховоды. Сегодня климатические компании покупают такие машины в Подмосковье и за границей. В регионах производителей практически нет.

Если в течение двух будущих лет план выхода на российский рынок приточно-вытяжных машин удастся, «Проф-Вент» станет по-настоящему серьезной компанией. Это предел мечтаний. Ведь, покупая такую большую производственную базу, мы ориентируемся сразу лет на 15 вперед.

досье
ООО «ПрофВент»
Год основания – 2004.
Специализируется на проектировании, поставках, монтаже, автоматизации, ремонте, сервисном обслуживании оборудования для вентиляции и кондиционирования воздуха.
Финансовые показатели: по собственным оценкам руководства компании, занимает порядка 10% челябинского рынка вентиляции. Ежегодно продает и монтирует около 400 кондиционеров.
Основной совладелец и директор – Александр Котегов.
Источник: «ПрофВент».