Светлана Чубаха: «В российском бизнесе начинается гонка CRM-вооружений»

Светлана Чубаха эксперт в области CRM-систем. Но на своих тренингах она не рассказывает, как стоит внедрять тот или иной CRM-софт. Ключевая компетенция г-жи Чубаха определение стратегии развития взаимоотношений с клиентами, поиск компанией своего места на рынке и в сердцах клиентов.

ДОСЬЕ

Светлана Чубаха
консультант, менеджер по развитию бизнеса компании Terrasoft  одного из крупнейших разработчиков CRM-систем на Украине, в России и странах СНГ.
Проводила тренинги в Global Leadership Inc. (США), консорциуме по усовершенствованию менеджмент-образования на Украине (CEUME), для проекта TACIS по развитию бизнеса на Украине. Как консультант руководила внедрениями CRM-систем в TNT Express (Украина), Brussels Airport (Бельгия), EuroStalStandart SiC (Сербия и Черногория), UBERbase (Канада), Waitex Informational System Inc. (США).

Какое место должен занимать CRM в компании
Почему вместо продуктов софтверные компании начинают продвигать саму стратегию
Почему CRM провоцирует конфликты

Российский бизнес медленно, но неуклонно движется к повальной CRMизации. Вопрос «внедрять или не внедрять CRM» с повестки дня уже снят, зато для множества компаний актуален выбор такой стратегии использования специализированного ПО, который позволил бы не только «не навредить», но и получить практический эффект. И поскольку собственного опыта выстраивания систем клиентских отношений российским компаниям катастрофически не хватает, необходимо изучать чужой опыт, прежде всего зарубежный.

Преимущество получат компании, лучше владеющие CRM-инструментами
Уже сейчас появилась прослойка компаний, декларирующих, что для них CRM становится основной корпоративной IT-системой, во­круг которой выстраиваются все бизнес-процессы и другие виды ПО, используемого в бизнесе. Это нормально?

Сейчас складывается четкое разделение функций между разными бизнес-приложениями. Учет, контроль, финотчетность  зона бухгалтерского ПО, стратегия продаж за CRM. Учетные программы (финансовые и бухгалтерские) всегда будут второстепенными, они никогда не смогут стать ин­струментом для принятия решения. В них нет информации о том, что думают клиенты, нет сведений для анализа степени их удовлетворенности, содержащихся в CRM. Но не для всех компаний CRM может стать основным ПО для принятия решений. Если организация имеет серьезную производственную базу, то ERP для нее все-таки важнее. Но если это сервисная фирма, организующая тренинги, тур­агентство, автосалон и т. д., то для таких компаний главным становится ориентация на клиента. Кроме того, потребность в CRM зависит и от того, в какой степени топ-менеджмент желает понимать эту тенденцию. Вопреки происходящему на рынках до сих пор многие бизнесмены ориентированы на свой продукт, а не на потребителей.

Но у нас привыкли воспринимать CRM лишь как инструмент менеджера по продажам и средство контроля за ним.

Продажи это техническая сторона. Основной вопрос стратегии отношений с клиентом выделиться на фоне конкурентов. Конечно, продажи пылесосов отличаются от продаж гидравлических насосов: разные подходы, поэтому соответствующие компании будут постоянно совершенствовать методологию продаж. Но чтобы дифференцировать от конкурентов любую компанию, неважно пылесосами или насосами она торгует, доступ к CRM должен иметь не только сейлз-менеджер, но и маркетолог. Да еще и сервис-подразделение. В этом случае система станет по-настоящему действенным инструментом.

Меняются стратегия продвижения товара или обслуживания клиентов и «орудия борьбы» за лояльность. Это основная сфера применения CRM и ее базовая задача. Пока в России CRM больше направлен на привлечение новых клиентов. Но позже возникнет более сложная задача создавать массовые программы лояльности. Без автоматизации контролировать и оценивать эффективность таких программ невозможно.

Насколько отличается подход к CRM на Западе и в России?

То, что осваивают наши предприниматели, там уже пройденный этап. Дело в том, что рынок в России и на Украине до сих пор в стадии перехода: это не плановая, но и не рыночная экономика. Нет серьезной дифференциации, нет жесткой конкуренции. Поэтому и требования к CRM у нас не столь глобальны. Там исходят из того, что чем лучше CRM, чем уникальнее ее возможности, тем успешнее бизнес. В Америке и Европе по сравнению с нами сейчас совершенно другие критерии выбора программ: прежде всего учитывают доступность сервисов компании через Интернет, возможность аутсорсинга баз данных. К этому, как правило, прибегают динамичные компании с большим количеством клиентов. Клиенты там часто запрашивают интеграцию с интернет-приложениями, софтом для карманных компьютеров, с ERP-системами. У нас же ERP есть не везде. Поэтому заказчики не в состоянии оценить способности CRM-модуля, встроенного в ERP. Есть отличия и в эффектив­ности клиентских технологий. Например, на Западе директ-маркетинг  пройденный этап, он уже 10 лет используется, и сейчас власти в Америке ведут борьбу с ним вплоть до национальных проектов по созданию списков телефонов, по которым нельзя звонить телемаркетерам. Мы пока до такого не дошли, и у нас возможности развивать директ-маркетинг есть. Поэтому и CRM-решения в российских компаниях «настроены» под совсем иные потребности рынка.

Внедренцы CRM должны отвечать за реализацию бизнес-стратегии заказчика
За последний год-полтора в стратегиях развития IT-компаний произошла любопытная метаморфоза: вместе с конкретными продуктами они начали продвигать саму философию CRM и позиционировать себя еще и как консультантов в области выстраивания стратегий отношений с клиентами. Почему это происходит?

Все логично: с поставщика CRM-системы спрашивают не техническое сред­ство, а бизнес-решения. Вот IT-компании и думают, как помочь бизнес-задачам клиента.

Чем больше компании-поставщики решений говорят о том, что идеология CRM (а не конкретная система) первична, тем сильнее ощущение, что сам продукт-то заказчику и не нужен, ему бы со стратегией определиться.

Стратегия может реализовываться по-разному: через прямой маркетинг, проектные продажи, прописанные регламенты. Например, в компании TetraPak обязательное условие после каждой встречи сделать резюме разговора и выслать собеседнику в тот же день. Кажется, что на это тратится много времени. Но в реальности, при подведении итогов выходит, что результативность переговоров возрастает на порядок. После того как компания убеждается, что эта клиентская технология, основанная на стратегии продуктивного общения с клиентами, работает, возникает и потребность в автоматизации. Программа поможет менеджеру «справиться» с большим количеством клиентов, а сама компания будет меньше от него зависеть: результаты его общения с потребителем, будучи зафиксированными, остаются внутри фирмы.

Как будут меняться сами IT-компании? Не станут ли они просто бизнес-консультантами по стратегиям отношений с клиентами?

Останутся и консультанты, и «айтишники». Одни будут развивать технологию, другие бизнес-процессы. Нет предела совершенству.

Есть информация, что на Западе число неудачных внедрений CRM  выше 50%. Почему мы не слышим о таких же устрашающих цифрах здесь?

Потому что на протяжении последних 15-16 лет у нас есть возможность следить за тем, как реализованы те или иные решения за рубежом. Это позволяет новому поколению CRM-систем не натыкаться на подводные камни, от которых пострадали предшественники. На рынке сейчас есть различные решения. Например, такие системы, как SAP или Siebel: они уже содержат в себе логику организации тех же бизнес-процессов, работы с клиентом, и если у компании появляется желание отойти от этой логики, то сделать это технически сложно. Но есть и другой подход в новом поколении CRM-программ легкая настройка «на заказчика» и его конкретные задачи. Сама философия программ нового поколения мешает провалам.

Неизбежные проблемы при внедрении CRM можно прогнозировать
Основная претензия к CRM-системам неясный срок окупаемости?

Здорово, что вы об этом спросили, раньше заказчики об этом просто не задумывались. Это просто вопрос дня! Раньше обсуждали цели проекта и критерии их достижения. Так вот, методологии точного расчета возврата инвестиций применительно к CRM не существует. Будет нечестным сказать, что мы умеем это делать. Даже на Западе такого еще не придумали. Можно, конечно, посчитать эффект кон­кретного маркетингового воздействия, проведенного с помощью CRM, но не эффект самой системы. Поэтому мы не хотим никого обманывать. На окупаемость влияет множество факторов: HR-менеджмент, выбор правильного сегмента рынка, общее качество руководства. Критерии и показатели успеха разные у всех компаний. Мы выделяем только те, на которые непосредственно влияет CRM. Что важно в Штатах? В 90% случаях создатель компании ставит цель вырастить бизнес до определенной капитализации, скажем, $5 млн  и продать. А что такое продать бизнес? Это же продажа базы клиентов и системы отношений с ними. CRM это тоже актив, который удорожает компанию. У нас этого нет. Соб­ственно, одна из целей внедрения CRM сделать бизнес более прозрачным, понять, что определяет его стоимость.

Создавая систему отношений с каждым из участников клиентской базы, не обезличиваем ли мы сотрудников по продажам? Ведь одна из самых распространенных проблем при внедрении CRM cаботаж сейлз-менеджеров, считающих, что они превращаются в придаток системы? Естественно, это вызывает их недовольство.

В Москве у одного из наших клиентов возник именно такой вопрос: «В результате внедрения CRM вы хотите минимизировать человеческий фактор?» Мы ответили: «Нет, мы хотим минимизировать стоимость человеческой ошибки». А, как известно, кто владеет информацией, тот владеет миром. Информацией, связанной с деятельностью фирмы, владеет компания, а не менеджер, и он не должен влиять на эту информацию.

На деле все равно влияет. Постоянно встречаются объявления: «требуется менеджер со своей клиентской базой». Но нет объявлений: «нужен менеджер с методологией CRM».

Уже есть такие объявления. Вот, скажем, UMC гигант на рынке мобильной связи Украины, мощная и клиентоориентированная компания. При приеме на работу в UMC уже требуют знание CRM-программы, не важно какой. Позиции руководителей по продажам, маркетингу  те же условия. Правда, это компания, которая пришла с Запада, и там используются все передовые стандарты. Со временем это станет стандартом для всех.

У нас скоро должна возникнуть критическая масса менеджеров носителей идеологии, и тогда рынок CRM-систем начнет расти лавинообразно. Я была полгода назад на крупной конференции по маркетингу, там звучал доклад по относительно новой теме в маркетинге  управлению эмоциями. Выстраивается программа действий на ближайшие годы: сначала традиционный маркетинг, потом CRM, а потом эмоции. Это логично: если есть автоматизация, компания освобождает мозги для размышлений о том, как воздействовать на эмоции клиента. В управлении эмоциями CRM  обязательное условие. Через какое-то время CRM перестанет быть модной фишкой и превратится в стандартный инструмент.

Прежде чем это произойдет, СRM спровоцирует еще массу конфликтов в наших компаниях. Можете спрогнозировать, какие из них будут самыми распространенными?

Вот типичная ситуация: до того как появляется CRM, менеджеру по маркетингу и продажам приходится пользоваться бухгалтерской отчетностью для анализа. А бухгалтерия мыслит глобальными сроками месяцами и кварталами. И бухгалтерия не дает отчетов по клиентам в реальном времени. Когда появляется CRM, вся финансовая информация появляется у менеджера по маркетингу раньше, чем в бухгалтерии, и сразу возникает почва для постоянных конфликтов. Сотрудникам бухгалтерии не нравится, что их статус сразу падает. Теперь они не единственные, кто располагает финансовой информацией для анализа. Идет перераспределение власти в компании. Это ломает всю систему отношений. Поверьте, иногда эта ломка очень болезненна.

Какие еще сложности возникают вокруг CRM?

Когда происходит внедрение, стоит отводить отдельное время на подготовку персонала. В этот период продуктивность работы падает, у сотрудников просто нет времени работать. Нельзя проводить внедрение, когда в компании решаются другие стратегические задачи. Если стоит цель поднять продажи за три месяца, и на это же время приходится внедрение системы, с вероятностью 100% можно сказать, что проект будет неудачным. Людям придется работать, чтобы выполнить план, а не учиться пользоваться CRM. Компании, внедряющей CRM, стоит быть готовой к тому, что времени на проект тратится всегда больше, чем планировали.