Софт «на вырост»: новое качество менеджмента или автоматизированный бардак?

Количество неудачных внедрений управленческих программ, по некоторым оценкам, достигает 40% в общем объеме реализации всех проектов подобного рода в России. На заседании Дискуссионного клуба «Делового квартала» эксперты обсудили, как вместо «автоматизированного бардака» прийти к качественному менеджменту с оптимизированными бизнес-процессами.

 

 

 

Как выбрать идеальный софт для бизнеса? Почему важна предпроектная подготовка внедрения ERP-системы?
Как избежать саботажа сотрудников при переходе на новую систему?

 

 

Заседание Дискуссионного клуба «ДК» началось с обсуждения проблемы выбора ПО с оптимальным соотношением «цена/функциональность». ДМИТРИЙ МАЗЕИН, менеджер по развитию бизнеса в Уральском регионе компании Columbus IT Partner, отметил, что идеальной системы со строго определенной ценой не существует в принципе. Ведь каждому предприятию для решения конкретных задач подходит свое программное обеспечение, которое к тому же внедряется конкретным поставщиком. Поэтому основной вопрос, стоящий перед компанией, заключается в выборе не системы, а вендора, который сможет дать удовлетворяющее решение. Развивая тему, г-н Мазеин предложил способ проверки вендора: нужно посмотреть, как система, внедренная им, работает на другом предприятии, занимающемся аналогичной деятельностью. ИГОРЬ ИВАНЦОВ, заместитель генерального директора по развитию услуг Уральского регионального отделения корпорации «Галактика», возразил коллеге, что такой способ самопрезентации уже давно используют почти все компании-внедренцы, но это не дает снижения рисков потенциальному клиенту. Г-н Иванцов посоветовал будущим заказчикам вендора поговорить с уже существующими без посредников. И если компания сумеет найти информацию о проблемах и неудачах поставщика, тогда она действительно сможет снизить свои риски. ДМИТРИЙ МРАМОРОВ, директор компании «СКБ-Контур», обратил внимание на то, что успех проекта зависит еще и от готовности к нему самого клиента: от того, адекватно ли он понимает задачу, и есть ли у него люди, которые могут профессионально взяться за ее реализацию. Это важно потому, что такого рода работа, как правило, долгосрочна. «Клиент может говорить, что он готов, но при этом мы видим, что у них текучка в топ-менеджменте составляет два человека в год. Продать ПО мы ему можем, но тогда мы получим пресловутый неудачный проект. А это снижение нашего рейтинга в глазах будущих клиентов», – резюмировал г-н Мраморов. АЛЕКСАНДР РЫНДЯ, руководитель департамента автоматизации компании EMS, поинтересовался, готов ли в таком случае кто-нибудь из вендоров провести эксперт­ную оценку готового проекта от другого поставщика. Вопрос вызвал у экспертов только иронический смех. ПОЛИНА ДУЙКОВА, директор по развитию и маркетингу «СкайТек», пояснила, что у каждого из вендоров есть свои программные продукты, которые он в любом случае будет продвигать. Определенные технологии, по которым можно оценить проект другой компании, существуют. Но оценку должен производить экспертный совет со стороны независимой компании, располагающей специалистами серьезного уровня.

Компании минимизируют риски на стадии предпроектной подготовки

После того как компания выбрала парт­нера по внедрению управленческого ПО, начинается предпроектная подготовка. ВЛАДИМИР МАЛЫШЕВ, руководитель группы внедрения SAP «Рифарм», рекомендует привлекать на данном этапе независимых (от вендора) бизнес-консультантов, которые смогут описать управленческий учет и систему бизнес-процедур. Игорь Иванцов возразил, что подобным образом компания не может снизить риски по проекту: «Все снижение рисков надо выполнять до выбора поставщика. Потом у вас остается единственный путь: вы садитесь за договор и тщательно его выверяете, чтобы снизить потери». В оппозиции г-ну Иванцову выступил АНДРЕЙ ЗАЙЦЕВ, руководитель отдела региональных продаж компании NAUMEN. По его мнению, предпроектное обследование позволит снизить риски уже после выбора партнера по внедрению. Перед проектом с помощью консультантов необходимо формализовать бизнес-процессы, чтобы в результате внедрения системы не получился «автоматизированный бардак». В NAUMEN обследование проводится независимо от возможностей программного продукта. При этом даются рекомендации, как оптимизировать тот или иной процесс организационными методами. То есть такое предпроектное обследование, о котором идет речь, просто консалтинг, не привязанный ни к системе документооборота, ни к CRM, ни к ERP. «После обследования вместе с клиентом обсуждается, какие процессы мы сможем автоматизировать и в каком порядке. Потом пишется техническое задание автоматизации бизнес-процесса с помощью определенной информационной системы», – заключил г-н Зайцев.

По словам АЛЕКСЕя ЛАЗАРЕВа, ведущего специалиста департамента CRM компании SoftLine Solutions в УрФО, предпроектное обследование нужно, чтобы стороны поняли, готовы ли они к проекту: «Мы будем считать успешным даже тот проект, обследование которого завершится выводом о невозможности внедрения системы. В любом случае, после нашего обследования человек будет видеть всю картину и сможет использовать наши рекомендации в дальнейшем». Андрей Зайцев признался, что в его практике на это соглашаются лишь 5% клиентов: «Есть две причины отказа от консалтинга: либо заказчик может сам описать свои процессы, либо не готов платить за это».

Эксперты сошлись на том, что без предпроектного обследования невозможно добиться стопроцентного успеха во внедрении той или иной системы. Игорь Иванцов заверил: если подрядчик говорит, что обследование бесплатно, значит, затраты на него будут включены в счет за другие работы, а срок внедрения будет чуть большим: «Вы бы взялись за работу, предварительно не изучив задачи? Если вам скажут, что сделают работу без обследования, вас обманут!»

После этого эксперты заговорили о том, что еще до этапа описания бизнес-процессов необходимо сформулировать цели и бизнес-задачи предприятия. Дмитрий Мазеин подчеркнул, что сначала заказчик должен четко сформулировать свою позицию. А консультант после того, как будет знать бизнес-задачи, сможет расставить цели автоматизации. Эксперты отметили также, что все вышесказанное вовсе не означает, что клиент не должен вникать в результаты предпроектного обследования. «Чем раньше вы задумаетесь о своих целях, тем меньше будут ваши риски», – подытожил г-н Иванцов.

Топ-менеджеры ищут общий язык с поставщиками ПО

Когда предпроектная подготовка закончена, приходит время заключения договора. На этом этапе компания-вендор должна подготовить документы, в которых будут учтены все детали проекта. Участники Дискуссионного клуба обсудили, как должны быть сформулированы цели проекта в договоре, и что еще необходимо в нем отразить.

Первым взял слово Андрей Зайцев: «Компания Naumen прилагает к договору три документа, которые должны регулировать отношения заказчика и исполнителя. Первый – «устав проекта», который регулирует зоны ответственности заказчика и исполнителя. Второй – техническое задание на внедрение или разработку новой информационной системы, в рамках которого ставятся определенные цели и задачи: как будет реализован проект, схемы, номенклатура справочников и прочее. Третье приложение – календарный план, в котором четко описано, какой этап в какие сроки будет проходить».

Еще один вариант приложения к договору продемонстрировала ОКСАНА КОВТУН, генеральный директор компании «Инталев – Урал». Это документ с непростым названием «Предварительный состав проекта по постановке автоматизации бюджетирования управленческого учета». Весь проект в нем разделен на 10 этапов, каждый из которых описывается следующим образом: наименование услуги, описание этапа, продолжительность и стоимость. Г-жа Ковтун привела пример «Предварительного состава «Рост-проекта» – постановка системы управленческого учета, отчетности программ: «В договоре написано, что в процессе разрабатывается план счетов, статьи расходов-доходов, статьи движения денежных средств, перечень справочников учетных аналитиков, количество дней внедрения, стоимость. Я не говорю, что мы таким образом минимизируем риски, но мы обсуждаем все моменты, получаем планируемые результаты, после чего переходим к следующему этапу. Каждый этап – это отдельный проект».

Ключевым советом по этому вопросу стало предложение Игоря Иванцова неоднократно совещаться с партнерами для досконального обсуждения всех вопросов: «Не жалейте времени на этапе заключения договора и проведения обследования, встречайтесь с вашим вендором, обсуждайте всевозможные темы вашего обследования, все проговаривайте неоднократно. Чем чаще вы будете встречаться, тем легче у вас все пройдет», – посоветовал г-н Иванцов.

Несмотря на то что все компании в той или иной форме делают предпроектную подготовку и у всех есть отработанные формы договоров, которые минимизируют риски, время от времени неудачные проекты все-таки появляются. Основные причины неудач сформулировал Андрей Зайцев. Во-первых, это может быть вина консультанта. Во-вторых, первое лицо компании-клиента может быть не заинтересовано в проекте и не понимать до конца, зачем это нужно. Или, например, руководитель уходит с поста во время внедрения и не оставляет преемника. Третий пункт, от которого зависит судьба проекта, это организационные меры, предпринимаемые заказчиком внутри предприятия для того, чтобы все пользовались новой системой.

ВАСИЛИЙ ТРЕТЬЯКОВ, начальник отдела 1С компании «ГранитЪ», рассказал, что внедрение новой системы – это всегда стресс для сотрудников предприятия: «Вот сидит сотрудник и работает в Excel. А когда начинается внедрение, все меняется, и ему приходится изучать новую программу в довесок к текущей работе. И вся компания «стоит на ушах». Но после полугода «головной боли» мы все же достигаем желаемого».

Андрей Зайцев предложил решение проблемы саботажа персонала, которое, по его словам, он позаимствовал у екатеринбургской компании, внедряющей CRM: «Берите в разработку вашего внедрения линейных сотрудников, которые потом на практике будут применять новую систему. Во-первых, они в этом разбираются, во-вторых, это становится их детищем. Зачем им саботировать, если они сами «вырастили» эту систему?»

В заключение дискуссии эксперты сделали акцент на том, как нужно поддерживать на предприятии внедренную систему. Дмитрий Мазеин пояснил, что после внедрения информационной системы в компании должны быть люди, которые будут ею заниматься. Поскольку поддерживать ПО – задача предприятия, нужно обеспечить для ее реализации ресурсы и время. «Мы в рамках проекта даем знание и опыт, а дальше вы поддерживайте и развивайте. Естественно, что у каждой информационной системы есть свой жизненный цикл, она может устареть. Поэтому топ-менеджер должен рассчитывать на определенный период и выбирать систему «на вырост», – завершил дискуссию г-н Мазеин.