Сергей Спиридонов начал работу в компании отца с неофициальной должности переводчика

Частному бизнесу в России больше 20 лет. Основателей компаний уже сменяют их дети, молодые и амбициозные управленцы. О них - в новом спецпроекте DK.RU «Наследники». Первый герой - Сергей Спиридонов, управляющий бизнес-домом «Спиридонов», рестораном «Частная пивоварня Спиридонова», гипермаркетом «ЯПраздник!»

Как и многие дети, родившиеся в семьях предпринимателей, я оказался вовлеченным в мир бизнеса с самого рождения. Конечно, я понимаю, что это невозможно – ведь новая история частного предпринимательства в России берет свое начало в 90-х годах, но именно так я это и чувствую. По крайней мере, когда я достаточно подрос, чтобы осознавать, что происходит вокруг меня, родители уже всерьез развивали собственное дело.

Я часто бывал у родителей на работе. Сначала просто проводил время, потом, с 12 лет, отец стал понемногу привлекать меня к сотрудничеству. К тому моменту я достаточно хорошо знал английский язык, чтобы помогать ему во время международных переговоров в качестве переводчика. Как говорится, доверяй, но проверяй. Таким был один из первых уроков ведения бизнеса, которые я получил в жизни.

У нас в доме не произносили пафосных красивых речей вроде: «Смотри, сынок, это твое. Придет время, и ты будешь всем этим управлять». Я как-то естественным образом понял, что достаток от бизнеса – это хорошо, но если ты хочешь сохранять привычный уровень жизни, бросить все на управляющего и уехать на Гоа не получится. Точнее, ты можешь попробовать, но запаса хватит года на два-три, пока этот управляющий не развалит или переоформит все на себя все, что создавалось .

Поэтому я отправился учиться в Швейцарию, получал там двойное высшее образование. Мой dual major degree включал в себя общий менеджмент и специализацию на индустрии гостеприимства.

Помню, как окрыленный новыми знаниями, полученными на первом курсе, я приехал на каникулы домой. Нас же натаскали на стандарты оформления ресторана как молодых щенков – входя, я сразу увидел, где что стоит не по правилам, где что не так. Ну и начал – «Здесь не так, здесь не эдак, поправьте-передвиньте». Как реагировали люди? Удивлялись, конечно. Я же говорил, в сущности, простые вещи, основанные на элементарном удобстве. Посетитель чаще берет салфетки, чем соль, - так давайте ему эти салфетки и поставим ближе. Или вот:  в номерах для некурящих все равно должны стоять пепельницы – куда-то же нужно бросить фантик от конфеты. Но то, что в Европе складывалось веками и передавалось из поколения в поколение, у нас создавалось с нуля. И потому часто кажется диким и излишним.

Ведь что собой представляет сфера гостеприимства – это некий набор предложений, направленных на то, чтобы сделать твоему посетителю приятно. Вкусно накормить, удобно усадить, дать возможность полноценно отдохнуть. Чтобы он тебя запомнил, обязательно вернулся вновь и посоветовал своим друзьям. В России пока все направлено на извлечение прибыли. Компании стараются приготовить не оригинальное, а выгодное блюдо. Обслужить не так, чтобы доставить удовольствие, а чтобы как можно меньше затратить усилий и средств. Наверно, должно смениться еще одно поколение, чтобы наша сфера услуг понемногу подтянулась к европейским стандартам.

И все же, приехав после третьего курса, в 2005 году, открывать второй ресторан, я постарался начать работу на основе тех знаний, которые получил в Швейцарии. Сначала было очень страшно. И общаться с людьми, и принимать решения, и брать на себя ответственность. Родителям я сказал твердо: «Или я делаю все самостоятельно, или не делаю ничего вообще». Выглядывать из-за отцовской спины мне не хотелось совершенно. Они приняли это и теперь, если мне нужна помощь, я прошу у них только совета. Это второе правило, которое я тоже вынес из семьи. За любую фактическую помощь ты, во-первых, становишься незримо должен, даже если ее тебе оказал самый близкий человек. Во-вторых, если ты передаешь часть своей работы другому, у тебя появляется веский повод в случае неудачи сказать: «Это не моя вина. Это он!» И помощь превращается в тормоз, который останавливает твое развитие.

Одной из самых больших проблем, с которыми я столкнулся, начав управлять семейным бизнесом, было кардинальное несовпадение европейских знаний и российской реальности. У меня в голове был набор определенных действий, которые необходимо предпринять, чтобы обеспечить развитие бизнеса. Ну, грубо говоря, - хочешь привлечь к себе аудиторию с детьми – построй детский городок. И детям будет хорошо, и их родителям, и я получу результат. Но на практике выяснилось, что многое из того, что я знал, не работает. Плюс мешает сильная административная зависимость бизнеса, от которой пока России не удается избавиться. Хотя с годами я, конечно, пообвыкся, привык, научился.

Привык я и к тому, что неудачи неизбежны. Из пяти-шести проектов, которые я придумываю, выстреливает обычно один. И это нормально Жаль, конечно, вложенных сил, времени, мыслей, энергии, но такова плата. И я ее принимаю с улыбкой. Я вообще стараюсь все делать с улыбкой, даже управлять людьми. Практически никогда не кричу на подчиненных, использую другие методы воздействия, но и на тормозах провинности спускать не стоит.

Вообще в управлении бизнесом я придерживаюсь третьего золотого совета, который дал мне отец: «Надо знать кто, где ворует» а значит знать все нюансы бизнеса на всех его уровнях. Я начинал как официант, работал метрдотелем, поэтому узкие места заведений общепита знаю не понаслышке. И обмануть меня довольно сложно, и сам знаю, что нужно сделать, что бы всему персоналу на всех уровнях должностях было комфортно. Начать с самых низов вообще полезно – многие миллиардеры намеренно не допускают своих детей к управлению, пока они не достигнут определенного возраста и не получат должный опыт. Начать карьеру в семейном бизнесе с доставки почты – это нормально. А вот вручить ключи от госкорпорации 22-летнему выпускнику вуза – ненормально. На моей памяти, один молодой наследник сумел за полгода потратить $2,5 млрд и обанкротить одну из крупнейших мебельных компаний Германии.

Я чувствую ответственность за то дело, которое начал мой отец. Как бы пафосно это ни звучало. Мы, второе поколение зародившегося в России класса предпринимателей, еще не до конца осознаем, что являемся не только преемниками наших родителей, но и теми, кто передаст это дело дальше, своим детям.  Я, к примеру, горжусь тем, что первое стеклянное здание в Челябинске построила моя семья. Мне приятно и почетно продолжать такой бизнес, развивать его. А построй они сотню вольеров для отстрела бродячих собак? Да, наверно прибыльно. Но мне бы не хотелось быть связанным с этой историей. И я хочу, чтобы мои потомки могли с гордостью говорить: «Это сделал мой отец/дед/прадед!» Для этого я сейчас и работаю. А работа должна приносить еще и прибыль, в конце концов иметь «личный самолет» было бы приятно.

Спецпроект «Наследники» выходит ежемесячно на портале DK.RU. Не пропустите в августе - новую историю из жизни челябинских бизнес-династий!