Реформатор ментальности

досье
Константин Захаров
Год рождения – 1967.
Образование: В 1992 г. окончил Челябинский политехнический институт по специальности «инженер-механик двигателей летательных аппаратов»
В 1998 г. – Российскую экономическую академию им. Г.В. Плеханова, специальность «финансы и кредит»
В 2003 г. – Академию народного хозяй­ства при правительстве РФ, Высшую школу международного бизнеса МВА (специальность «менеджмент»)
Карьера: 1993 – 1997 гг. – генеральный директор ЗАО «Концерн «Май»
1997 – 1998 гг. – зам. начальника производственно-диспетчерского отдела ОАО «Теплоприбор»
1998 – 1999 гг. – экономист ОАО «Теплоприбор»
1999 г. – генеральный директор ОАО «Теплоприбор»
В 2003 г. по рейтингу ИД «Коммер­сантъ» и Ассоциации менеджеров России вошел в 1000 самых профессиональных менеджеров страны
С 2005 г. – депутат Законодательного собрания Челябинской области.
Семья: женат, четверо детей.
Хобби: охота, парашютный спорт, плавание.

Константин Захаров создал на заводе «Теплоприбор» эффективную систему менеджмента, децентрализовав управление производством. С целью снижения издержек он «раздробил» бизнес на группу самостоятельных компаний, часть которых впоследствии была ликвидирована. Эта стратегия помогла изменить мировоззрение сотрудников и увеличить рост чистой прибыли предприятия до 50% в год.

Без утечки компетенций

В середине 90-х гг. практически все производственные предприятия России остро нуждались в новых каналах продвижения своей продукции – прежние в одночасье исчезли, и заводы столкнулись с колоссальной проблемой перепроизвод­ства. Рынок отреагировал возникновением множества коммерческих структур, которые занимались перепродажами залежавшегося на складах товара. Сбытом продукции на территории России «Теплоприбор» занимался самостоятельно, а реализацию товара в ближнем зарубежье доверил посреднику – концерну «Май», который возглавлял молодой бизнесмен Константин Захаров. Одним из самых перспективных рынков была Украина – основной потребитель завода до распада Советского Союза. Поскольку поиски и формирование каналов сбыта занимали много времени, предпринимателям приходилось фактически жить на Украине. «Один из моих сотрудников поехал туда ранней весной, в рубашке с коротким рукавом, а на Урал вернулся через 8 месяцев, в ноябре. По молодости мы хорошо реагировали и умели подстраиваться под изменчивые рыночные условия, но иногда упускали из вида то обстоятельство, что в ноябре бывает холодно», – смеется Захаров. – Украинские металлургические предприятия рассчитывались своей продукцией: в Челябинск шли вагоны, груженные металлом. В те годы начиналась эпоха бартера и взаимозачетов, толчком развития которой было вовсе не отсутствие денег в экономике, а в первую очередь разрыв экономических связей между бывшими республиками. Со всеми фирмами-по­средниками «Теплоприбор» работал по одинаковой схеме, но генеральному директору завода Николаю Черникову по каким-то причинам приглянулась работа именно с нами. Наверное, из-за нашего отношения к своим обязательствам Он пригласил меня по-знакомиться с предприятием, изучить его работу изнутри. Это стало поворотным событием в карьере – меня пригласили учиться реальному производству с тем, чтобы я мог возглавить в дальнейшем какое-то одно из звеньев предприятия либо сам завод (конечно, с учетом успешности обучения). Для меня решение прийти на завод было сопряжено с конкретной перспективой, и если бы я не рисовал себе цель стать директором, не мечтал об этом, то вряд ли бы согласился. Я уже возглавлял пусть не производственную, а небольшую коммерческую фирму, и она имела определенные перспективы развития в будущем».

К тому времени у Захарова уже был опыт производства спортивных тренажеров. В начале 90-х он активно занимался спортом, и завоевание титула чемпиона Челябинской области по бодибилдингу стало дополнительной маркетинговой возможностью для продвижения оборудования фирмы «Атлетик Шанс». Константину Захарову было удобно совмещать инженерные знания с позицией известного в определенных кругах спортсмена, но со временем эта ниша себя исчерпала, и «Атлетик Шанс» был ликвидирован. Такая же судьба ждала компанию «Продамет» (то есть «продажа металла»). А вот концерн «Май» сегодня продолжает свое существование – на протяжении 8 лет компанией руководят другие люди, и, по мнению г-на Захарова, вполне успешно.

С приходом на «Теплоприбор» вы ини­циировали реорганизацию предприятия, процесс которой оказался довольно длительным. С какими препятствиями пришлось столкнуться?

– Реорганизации бывают разные: либо это изменения в структуре предприятия, либо перестройка бизнес-процессов, связанных с централизацией или, наоборот, с децентрализацией (как было в нашем случае). Все зависит от цели, которую ставит перед собой бизнес-система. У нас была тривиальная задача – сохранить и развить бизнес. И основная проблема была связана с изменением ментальности людей, которые этим бизнесом управляют и в нем участвуют. Сотни, а то и тысячи российских предприятий развалились именно из-за отсутствия культурной адаптации к тем изменениям внешней среды, которые произошли во время распада страны. Была объявлена фактически другая система ценностей, которую очень многие не то чтобы не восприняли, но даже не поняли – люди продолжали жить в старом формате ценностей. Реорганизацию на «Теплоприборе» можно было бы провести и за полтора-два года, но это озна чает, что нам пришлось бы резать по живому, то есть не переучивать старые кадры и убеждать их в необходимости изменить свое мировоззрение, а просто выгонять и заводить новый кадровый состав. Но ведь эти люди были носителями компетенций, вырабатывавшихся даже не годами, а десятилетиями. Соответственно, «вымывая» их, выбрасывая на улицу, мы теряли бы компетенции. Впрочем, некоторых все же необходимо было убирать – они были просто не нужны этой системе. Делали это очень тонко и аккуратно, чтобы у людей не возникало внутреннего чувства отчаяния. Один человек, который уходит с предприятия (или его уходят) с ощущением безысходности, заражает этим чувством и тех, кто остается. А работники, постоянно чувствующие угрозу сокращения – плохие помощники в деле восстановления бизнеса. Мы выбрали не революционный, а эволюционный путь, то есть шли гораздо медленнее, чем могли бы двигаться революционным путем, но шли правильно. Мы не потеряли компетенции и сумели сохранить предприятие.

Эффект эстафетной палочки

В целях «Теплоприбора» стоит: «Мы должны предложить рынку не только то, что производим сами, но и все лучшее из того, что есть у наших партнеров». Первым шагом к сотрудничеству со швейцарской группой компаний Endress+Hauser стало случайное знакомство экс-директора «Теплоприбора» Николая Черникова с представителем фирмы г-ном Майснером. Между ними завязались дружеские отношения, и в 1996 г. Майснер даже приезжал по приглашению Черникова в Челябинск. В 1999 г., когда должность генерального директора «Теплоприбора» занял молодой менеджер, эти отношения были продолжены. Новому руководству удалось договориться о производстве и продажах оборудования партнеров на своей территории. По словам г-на Захарова, «мы просто перехватили эстафетную палочку».

– Мы не пытались продавать оборудование «Теплоприбора» на Западе. Не потому что мы себя недооцениваем, а по той простой причине, что идеологически наше оборудование отстает на много лет, – объясняет подробности сотрудничества с Endress+Hauser г-н Захаров. – Их оборудование относится к классу «люкс», а наш потребитель прежде всего запрашивает продукцию бюджетного класса. Если клиенту нужна система автоматизации, то, как правило, за небольшие деньги. Поэтому и предложение соответствующее. Продукция класса «эконом» достаточно надежна, удобна в эксплуатации и ремонтопригодна, но менее модульна и выпускается для конкретного заказчика с определенными параметрами. В отношении их продукции вопрос ремонто-пригодности вообще не стоит – техника должна без проблем отработать свои 3-4 года, после чего ее выбрасывают или заменяют на другую. У нас несколько иной подход, поэтому наш продукт на западном рынке менее востребован. А вот на нашем рынке под их оборудование есть потребитель. Как правило, это крупные структуры, для которых важны современные технологии, и деньги для которых являются фактором вторичным. Мы нашли решение, которое в те годы можно было считать вполне оригинальным: убедили нашего партнера в том, что на часть его продукции нужно ставить лейбл завода «Теплоприбор» и продавать его в классе «оптима», то есть средней категории. И тем самым сопровождать наших потребителей из класса «эконом» в класс «люкс», не отдавая конкурентам. Объективно они туда сами будут перемещаться, но лучше не ждать, когда они это сделают, а мотивировать их. Таким образом, часть продукции партнера мы продавали под своей торговой маркой. Но для нас было интересно не только продавать, но и производить. Некоторые технологии Endress+Hauser мы привезли на «Теплоприбор» и своими силами стали собирать, а затем и комплектовать продукцию. Можно сказать, что часть номенклатуры продукции класса «люкс» полностью производится на площадке «Теплоприбора» и предлагается российским потребителям. Но есть и другое оборудование класса «люкс» – мы предлагаем его под торговой маркой Endress+Hauser, используя свою сеть и клиентскую базу. Это взаимовыгодная стратегия, которая не создает внутренней конкуренции – мы дополняем друг друга своими продуктами и делаем клиенту комплексное предложение.

Приходилось ли опираться на опыт зарубежных партнеров в реорганизации предприятия?

– К тому моменту, когда начиналась активная фаза реструктуризации, мы искали реально действующие, завершенные бизнес-модели. Именно в Endress+Hauser я воочию увидел такую систему. Самая большая задача, стоявшая тогда передо мной, показать эту модель как можно большему количеству моих сотрудников, причем не только менеджерам, но и рабочим. Когда мы еще только начинали весь этот процесс изменений, то выявили для себя одну важную проблему – персонал не только не готов к преобразованиям, но и активно им сопротивляется. Люди почему-то уверены, что существующая модель, в рамках которой они действуют, единственно правильная и эффективная. Нужно было убедить их в обратном, и не просто на словах. Продемонстрировать эту бизнес-модель и убедить, что для нас она более чем актуальна, причем будет работать с учетом нашей ментальности. Так мне удалось создать аналогичные бизнес-процессы на площадке «Теплоприбора». В тот период у нас с персоналом были примерно такие диалоги: мы говорили, дескать, нужно работать с большей производительностью, а нам отвечали: «Платите нам больше денег, и мы будем работать лучше». Но мы уже пытались платить больше и точно знали, что существенно отношение к работе это не изменит. Порядочный и ответственный человек, сколько бы ему ни платили, будет делать в области своей компетенции ровно то, что может делать наилучшим образом. Если его не устраивает зарплата, он просто будет искать другое место работы. Например, если продукцию на одном из современных участков изготовляли всего четыре человека, то на других участках при производстве аналогичного объема продукции с использованием традиционных технологий было задейст­вовано 68 человек. На этом примере людям было гораздо проще объяснить, что в доле той выручки продукции, которую выпускают 68 человек, фонд оплаты труда такой же, как и на участке, где работают четыре человека...

Перегруппировка сил

В 2001 г. менеджмент предприятия столкнулся с другим препятствием – проблемой управления издержками. Когда попытались посчитать эти издержки, то убедились, что система внутреннего финансового учета не отражает истинной картины затрат, которые могли списываться на одни бизнес-процессы, а реально происходить в другом месте. Поскольку управлять тем, чего нет, невозможно, начали внедрять систему управленческого учета, чтобы проследить за издержками в местах их возникновения. Столкнулись с другой проблемой: весь учет был построен таким образом, что внести в него какие-либо качественные изменения было сложнее, чем выстроить новую систему. Начали экспериментировать с трансфертными ценами внутри предприятия, когда одно подразделение покупало товар или услугу у другого подразделения В итоге руководство «Теплоприбора» пришло к выводу, что занимается самообманом: даже если отказаться от демонтажа системы и пытаться решить задачу организационными мерами внутри предприятия, затраты все равно будут колоссальными.

– Поэтому было принято кардинальное решение о выделении экономически самостоятельных предприятий, но при этом объединенных одной общей миссией. К тому времени была уже четко сформулирована миссия компании: «Удовлетворение потребностей всех отраслей промышленности конкурентоспособными средствами измерения, контроля и регулирования технологических процессов». Любая компания должна была помнить о своей конечной цели – удовлетворенности клиента. И если какой-либо процесс не ведет к его удовлетворению (или, более того, ведет к его неудовлетворению), то этот процесс должен быть ликвидирован. Теоретически это всем было понятно, но должен был существовать вполне измеримый критерий оценки этой удовлетворенности. Понятно, что если клиент платит, то он удовлетворен. В обратном случае он перестает платить деньги и пытается найти другого по-ставщика. На этой идее и была построена реструктуризация: людям было сказано, что каждая из дочерних компаний будет оцениваться с точки зрения ее финансово-экономических результатов. Так были сформулированы три общие цели: определенный уровень выручки от реализации, производительность труда (как выручка на одного работника) и рентабельность, то есть установленная норма прибыли. Третья цель заставляла людей сокращать издержки, первая – осознавать, чем именно они удовлетворяют клиента, а вот вторая цель регламентировала директорам компаний способы достижения этих целей. С их стороны можно было бы, допустим, нанять большое количество низкооплачиваемого персонала, но мы закладывали некоторые ограничения: руководитель не мог достичь заданного уровня выручки с помощью большого количества людей, он должен был обеспечить эту выручку меньшими ресурсами, и это, в свою очередь, гарантировало работникам высокую зарплату. Появилась возможность сравнивать результативность дочерних фирм, проводить корректирующие мероприятия. Потом компании, которые не способны конкурировать с аналогичными внешними фирмами (их внутренние партнеры даже внутри холдинга предпочитали заказывать услуги на стороне), приходили к банкротству и ликвидировались. Другие же фирмы выходили в эффективное управление. Соответственно, в группе компаний рос средний уровень зарплаты, улучшалось качество продукции, сокращались сроки производства техники. Этап реорганизации, связанный с децентрализацией, был завершен высокими экономическими показателями. В год выручка росла на 20%, рост чистой прибыли составлял 50%.

14 июня этого года на заводе состоится общее собрание акционеров ОАО «Теплоприбор», на котором Константин Захаров сложит свои полномочия. Перед ним стояла цель сформировать команду – группу единомышленников, то есть не просто слепых исполнителей чужой воли, а самостоятельных фигур, наделенных правом принимать решения и готовых нести ответственность. Теперь, по словам г-на Захарова, весь коллектив предприятия вправе ожидать, что из этой команды будет выделен лидер, который сохранит идеологическую направленность бизнеса. «Новые управленцы должны приходить для достижения каких-то конкретных целей, – подчеркивает он. – Когда цели достигнуты, в любой бизнес-структуре должна формироваться новая система целеполагания. И когда она определена, подбираются другие, более эффективные лидеры. Должен быть соблюден очень тонкий, но важный баланс между трансляцией опыта новому поколению и использованием старых кадров. Кадры должны расти. Я пришел, достиг своей цели и освобождаю место для растущих амбициозных менеджеров, которые будут вести компанию к новым целям с гораздо большей энергией».