Прощание с «Алантой»
Генеральный директор компании «Торговый дизайн – Челябинск» принимает журналиста в маленькой комнатке для переговоров. Именно здесь после дефолта, когда уволилось свыше трети сотрудников фирмы
Почему Дмитрий Михеев отказался от собственного бренда
Зачем челябинской торговой компании собственное производство
Генеральный директор компании «Торговый дизайн – Челябинск» принимает журналиста в маленькой комнатке для переговоров. Именно здесь после дефолта, когда уволилось свыше трети сотрудников фирмы, за круглым столом обсуждались решения, которые позволили не только пережить кризис, но и впоследствии совершить прорыв в лидеры рынка Челябинской и Курганской областей – зоны интересов «Аланты». Во время собраний коллектива, проводимых в 1998 г. едва ли не каждый день, Дмитрий Михеев разговаривал с подчиненными на языке «создания непредсказуемого будущего», превращая наемных сотрудников в «психологических собственников» компании.
В 1998 г. перед самым кризисом, чтобы избавиться от посредников и тем самым вывести компанию на новый уровень, Дмитрий Михеев поехал в Италию. Побывал на 18 фабриках по производству торгового оборудования (со многими из производителей удалось договориться о сотрудничестве) и вернулся в Россию 17 августа, в дни, когда страна находилась в экономическом шоке. В середине сентября того же года, «благодаря» печально известному «СБС Агро», Михеев остался не просто без денег на операционные расходы, но и с огромной задолженностью перед поставщиками за уже полученное оборудование. Импортная продукция на складах из-за скачка валютного курса оказалась неликвидной. Но сейчас Михеев понимает, что самая большая проблема была даже не в деньгах, а в непредсказуемости завтрашнего дня: «Когда я слышу слово «безвременье», сразу вспоминаю тот период. Время, которое не поддавалось измерению – прошлого уже нет, а будущего еще нет. Но мы действовали, исходя из человеческих потребностей. Простая, в общем-то, формулировка: люди питаются, значит, востребованы продукты, для продажи которых необходимо наше торговое оборудование».
Между тем, конкуренция усиливалась: другие компании старались «добить» «Аланту», причем не только демпингом, но и слухами о ее скорой гибели. Из-за этого было особенно тяжело работать – именно с моральной точки зрения. Приходит клиент или партнер в компанию и удивляется: «Как, вы еще живы? Нам сказали, что вы давно уже закрылись» По словам г-на Михеева, он старался не обращать внимания на происки конкурентов. «Рассчитаемся с долгами и все равно будем первыми» – такой была установка ежедневных мозговых штурмов. На вопрос о том, приходилось ли ему полагаться на разработки «родителя» мозговых штурмов Алекса Осборна и приемы «нейтронного Джека» (Джек Уэлч, председатель правления General Electric), генеральный директор компании пожимает плечами. «Слышать-то об этом слышал, но я не думал о том, чтобы четко следовать определенной технологии. Просто нужны были конкретные предложения по выходу из кризиса, и если у меня на тот момент было три-четыре идеи, то обсуждали мы их всем коллективом, и во время таких собраний рождалось много других идей. Когда человек переезжает в чужой дом, он не считает его своим. А когда он в этом доме что-то сделал своими руками, допустим, крышу починил или окно вставил – другое дело. Когда сотрудники участвовали в разработке конкретной идеи, они становились двигателями этого процесса – их не надо было подгонять и контролировать».
Одним из стратегически верных решений было изменение продуктового ряда. Поскольку стоимость импортной продукции в рублевом исчислении увеличилась в четыре раза, директор «Аланты» принял решение перейти на продажи оборудования российского производства. В декабре 1999 г. в розничном сегменте рынка произошел скачок спроса – это было признаком «выздоровления» рынка и одновременно шансом для отечественных фабрик. Уже к концу февраля 1999 г. компании удалось рассчитаться со всеми долгами и выйти в ноль.
Альянсы с федеральными компаниями – сегодня одна из наиболее перспективных стратегий развития для локальных компаний, достигших «потолка» на своем рынке при имеющихся ресурсах и нуждающихся в «свежей крови» для выхода на новый уровень. Челябинская «Аланта» и московский «Торговый дизайн» – компании-сверстники (и та, и другая на рынке торгового оборудования работают с 1994 г.) Челябинцы пытались наладить отношения с московскими дистрибьюторами еще в середине 90-х. Некоторое время «Аланта» работала с компанией, импортировавшей оборудование из Польши. Опыт сотрудничества с ней оказался для «Аланты» неудачным, но он многому научил Дмитрия Михеева. «Приезжаю на склад наших поставщиков в Москве в половине шестого вечера, а мне говорят: «Грузить не будем – мы в шесть часов работать заканчиваем». Вообще-то они до семи работали, но именно в тот день почему-то решили на час раньше уйти. Что ж, начинаю уговаривать: на загрузку машины всего-то час потребуется, а за лишние полчаса, дескать, я вам доплачу. Не соглашаются. Звоню в офис, а там мне говорят: сами разбирайтесь В итоге, чтобы забрать проданный мне товар, мне же и пришлось серьезно переплачивать. Такая чушь! К тому же было холодно, и я продрог до нитки», – рассказывает Михеев.
Буквально на следующий день он посетил компанию «Торговый дизайн», о которой узнал из объявления незадолго до поездки в Москву. Встретился с руководителем продаж СЕРГЕЕМ ШАРОНОВЫМ (сейчас директор по развитию холдинга. – Прим. ред.). Шаронов достал свой ежедневник и задал гостю удивительный по тем временам вопрос: «Какие отношения вы бы хотели с нами поддерживать?» Как отмечает г-н Михеев, в то время ничего подобного никто не спрашивал: есть у тебя деньги – с тобой работают, нет денег – извини «В принципе, я понимал, чего хочу, но Шаронов помог мне облечь это желание в практические принципы взаимодействия. Обсудили и экономические вопросы. Мне понравился подход: например, Шаронов говорит, что такого-то оборудования мы не можем вам продать по такой-то цене – по какой бы вы купили? Высказываю пожелание, после чего он делает пометку в блокноте и говорит: «Когда будем готовы, я сообщу».
Нынешние маркетинговые принципы «Аланты» формировались во многом благодаря сотрудничеству с «Торговым дизайном». Один из таких принципов – подлинная, а не декларируемая клиентоориентированность. «У нас не принято «кивать» на клиента, который не соглашается на наши условия – дурак, дескать, и все. Менеджеры и начальники отделов знают, что это не пройдет. Клиент пришел, и если ты не готов к тому, чтобы обслужить его как надо – что ж, учись, копи знания. Значит, ты не понял его интересы. Они же все разные, со своими потребностями, характерами, планами на будущее. Пойми, обсуди, договорись. И не надо во время начального этапа переговоров резко «перескакивать» на деньги – в таких случая как правило и возникают проблемы».
Саму идею слияния с федеральной компанией Дмитрий Михеев «подсмотрел» в США, куда ездил по программе обмена, и где полтора месяца провел в разных компаниях. «Формально рынок торгового оборудования в Америке монополизирован, но рыночные механизмы действуют и приносят реальную отдачу. Для меня это было удивительным. Разговаривал с владельцами, спрашивал, как удалось добиться такой органичности, и все разговоры сводились к необходимости консолидации, объединения возможностей игроков рынка». По возвращении в Россию Михеев поделился с топ-менеджментом «Торгового дизайна» впечатлениями, и некоторое время партнеры обсуждали возможность переноса американского опыта на российскую почву И на очередной рабочей встрече в московском офисе менеджеры холдинга заявили о готовности к слиянию. «Но честно скажу, я долго тянул – хотел все по полочкам разложить. Когда обговорили все до мельчайших подробностей и не нашли ни малейших «зазоров», назначили дату объединения. В результате активы «Аланты» увеличились более чем в два раза, и теперь ее продажи ограничены только емкостью рынка, а не объемом имеющихся ресурсов. Слияние позволило челябинской компании получить прямой доступ к 167 производителям, с которыми сотрудничает головной офис «Торгового дизайна».
Михеев убежден, что, став по сути дочерней структурой москвичей и сменив название на «Торговый дизайн – Челябинск», его компания не потеряла самостоятельности. Доходы филиала не уходят в столицу, а полностью осваиваются в Челябинске. По его словам, взаимодействие с москвичами основано на принципах: не «кидать», предупреждать, не усложнять отношения излишними формальностями, не давить, а аргументировать «Когда ты работаешь «в спайке», то отвечаешь не только за себя, но и за партнеров, и твои негативные действия могут привести к разрушению партнерства. Сегодня, прежде чем инвестировать в какой-то серьезный проект, я должен предупредить партнера, ведь это и их деньги тоже. Допустим, компания инвестирует в строительство здания, куда будет перенесен офис – согласование обязательно. Это совершенно нормально, и я не вижу здесь ущемления наших интересов – москвичи тоже предупреждают нас в таких случаях. Я знаю, что они не будут против, потому что доверяют, но ввести партнера в курс дела необходимо».
Дмитрий Михеев признает, что ему жаль было расставаться с торговой маркой «Аланта», которую раскручивали столько лет. «Но бренд – это не я, это всего лишь инструмент маркетинга. Всегда важно, собака крутит хвостом или наоборот. В нашем случае, поскольку мы вошли в холдинг, гораздо выгоднее раскручивать один мощный бренд, который известен по всей России. Держаться за старое название – это просто амбиции, причем экономически необоснованные».
По мнению некоторых экспертов, сегодня российский рынок ТО переживает период глобализации, и через несколько лет его будут практически полностью контролировать несколько крупнейших федеральных компаний. Как считает Михеев, мелкие фирмы, работавшие только на посредничестве, уйдут с рынка, и это придаст сил предприятиям, практикующим комплексный подход в обслуживании клиента. По подсчетам маркетологов, рыночная доля торгового дома «Торговый дизайн – Челябинск» сегодня занимает 25%. Главный конкурент – компания «Синтагма – Челябинск», официальный представитель итальянского концерна Arneg. По мнению Дмитрия Михеева, укрепить свои позиции в сегменте холодильного оборудовании и потеснить ближайшего конкурента возможно путем продвижения бренда, сопоставимого по качеству с брендом Arneg. В прошлом году «Аланта» взялась за оборудование португальской торговой марки Mafirol. Дмитрий Михеев признает, что для его раскрутки потребуется немало времени – по качеству это оборудование приравнивают к итальянским аналогам бизнес-класса Bonnet Neve и Costan, но массовый покупатель настороженно относится к продукции брендов, малоизвестных на региональном уровне.
Другой путь развития (более длительный, но и более перспективный) Дмитрий Михеев видит в том, чтобы создавать собственную продукцию. «В состав холдинга «Торговый дизайн» входит несколько заводов, где ведутся соответствующие разработки. Уже вышла новейшая линейка холодильного оборудования Simfonia, на полную мощность работает завод Italfrost, на подходе запуск нового крупного завода Думаю, очень скоро рынок торгового оборудования придет к тому, что российские компании начнут соревноваться с зарубежными производителями.
«Торговый Дизайн – Челябинск» осваивает и другие направления. Сейчас совместно со специалистами «Челябинск-гражданпроекта» компания занимается разработкой и проектированием горнолыжного комплекса в Солнечной долине. В Абзаково «Торговый дизайн» полностью переделывает систему общепита, подобные проекты ведутся в Кусе и Коркино. «Кроме торгового оборудования у меня есть другие бизнесы, и в будущем я предполагаю снова входить в альянсы, – говорит Дмитрий Михеев. – Так гораздо интереснее и эффективнее».
Дмитрий Михеев затрудняется ответить на вопрос о том, что повлияло на формирование его стиля управления. После некоторых раздумий предполагает: «Наверное, книги». В школе его сильно «зацепил» «Финансист» Теодора Драйзера, затем был «Стоик» из «Трилогии желания», «Бизнес со скоростью мысли» Билла Гейтса, книги Ли Якокки «И, наверное, уши постоянно «включены на слух», – рассуждает Дмитрий Михеев. – Запомнились, например, слова одного американского бизнес-тренера, который приезжал в Челябинск лет 5-6 назад и рассказывал, как проектировать заработную плату. У меня были какие-то интуитивные догадки по этому поводу, но он лаконично и четко сформулировал главный постулат: «Нельзя «проектировать» зарплату тем или иным сотрудникам, если на результат их работы влияют факторы, на которые сами сотрудники не могут повлиять». Логично. Я проанализировал это на примере своей компании и понял, что у меня было много несоответствий этому принципу».
Дмитрий Михеев признает, что как управленец уже давно перерос рамки оперативного управления своего бизнеса. Но как человек, которому приходилось ошибаться в людях, он относится к делегированию полномочий необычайно осторожно. Г-н Михеев считает, что каждому наемному управленцу следует делегировать лишь ограниченный набор обязанностей, обозначая при этом степень ответственности, чтобы власть не означала неограниченную свободу действий. Другой важный момент – собственник должен представлять, каковы будут его действия в том случае, если менеджер «не потянет». По словам г-на Михеева, он составляет для себя определенную матрицу тех человеческих качеств, которые необходимы для исполнения конкретных обязанностей и достижения результата, и «проецирует» ее на любого потенциального кандидата. «Если делегировать полномочия просто из симпатии к человеку, тогда можно ожидать чего угодно. А вдруг он к ответственности еще не готов? Может получиться и так, что человек, получив власть, начнет отторгать стратегию владельца. Как говорила Алла Пугачева: «С некоторыми людьми, которые стали знаменитыми, нужно знакомиться во второй раз». Но вероятность ошибки можно существенно снизить, если заранее четко описать все «ограничители» для управленцев».
мнение
Маятник управленческих концепций качнулся в другую сторону
АНДРЕЙ ВОЛКОВ,
консалтинговая компания «Волков и партнеры»:
мнение
Мы относимся к клиентам не как к покупателям, а как к партнерам
– Рынок ТО Челябинской и Курганской областей, который мы оцениваем примерно в 1 млрд 200 тыс. рублей, растет в среднем на 30% в год. По нашим расчетам, эта динамика сохранится на протяжении 5-7 лет. К концу 2007 г. мы планируем занять 35-40% рынка Южного Урала и Зауралья. С учетом тех действий, которые мы предпринимаем, это вполне реально. Сегодня наша политика работы с клиентом изменилась – если в 90-х гг. действовали по принципу «чем больше и дороже продашь, тем лучше», то сейчас рассматриваем клиентов не как потенциальных покупателей, а как партнеров. Конкуренция на рынке обостряется, и мы видим, что другие игроки тоже предпринимают подобные шаги. Те времена, когда в отношениях с клиентом «работали» только три фактора – оборудование, цена и срок поставки, – уже в прошлом. Необходимо обеспечить настолько комфортабельные условия, что партнерам будет просто неинтересно обращаться к нашим конкурентам. В частности, мы можем посоветовать, продукция какого ценового сегмента соответствует формату конкретной торговой точки – например, для оснащения магазинов эконом-класса мы не будем предлагать оборудование высшей ценовой категории.
Дмитрий Комельков,
коммерческий директор ТД «Торговый дизайн – Челябинск»:
Качество жизни
| Мнения
| WIKI — биографии персон и справки о компаниях
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Авиаперевозчик Red Wings уходит. Компания проведет ребрендинг и сменит название 
Крупная сеть бытовой техники закрывает магазины в России и ликвидирует бизнес 
Строительство развязки у концерна «Калина» может встать из-за долгов 
Крупнейший бизнес выплатит в мае–июле дивидендов на 2,2 трлн руб. Кому повезет?