Председатель домашних сетей

Овладев тонкостями бизнес-процессов на типичном совет­ском предприятии «Тюменьэнерго», Леонид Вахрамеев сумел реорганизовать небольшую «сонную» фирму в динамично развивающуюся Группу компаний. За два года «Интерсвязь» протянула сеть передачи данных на 80% территории Челябинска и вышла на областной рынок. Добиться успеха председателю совета директоров ГК «Интерсвязь» помогли умение просчитать ситуацию на несколько лет вперед, ставка на нестандартные методы продвижения и, как ни странно, опыт жизни в тайге.досье

Леонид Вахрамеев
Год рождения  1961.
Образование: в 1983 г. окончил Челябинский политехнический институт по специальности «Инженер-энергетик».
Карьера: 1983-1986  начальник одной из подстанций «Тюменьэнерго».
С 1986 по 1993  работа на разных должностях на предприятии электрических сетей «Тюменьэнерго» (г. Когалым Тюменской области).
С 1993 по 1995  главный бухгалтер, затем соучредитель и топ-менеджер ТОО «Пламя» (Тюменская область).
1996  глава челябинского представительства компании «Синекс» (Москва).
1996  руководитель челябинского филиала компании Trade (Москва).
1997  учредитель компании «Аналитический центр».
С 1997  совладелец компании «Интерсвязь».
1999  соучредитель компании «ЧЕЛПРОМфининвест».
2001  соучредитель «Челябинской ипотечной компании».
С 2003  председатель совета директоров ГК «Интерсвязь».
С 2004  основной владелец ГК «Интерсвязь».
Семья: женат.
Хобби: путешествие по малоизведанным уголкам планеты.

Получив диплом инженера-энергетика, Леонид Вахрамеев по распределению попал в систему «Тюменьэнерго». В ней он проработал десять лет на различных должностях. Перестройка застала Леонида в г. Когалым Тюменской области, где он трудился главным инженером предприятия электрических сетей. Перспектива занять более высокую должность в этой организации будущего председателя совета директоров Группы компаний «Интерсвязь» не привлекала. Он решил использовать новые для того времени возможности.

Стало очевидно, что в страну пришел капитализм, и нужно становиться капиталистом. Было госпредприятие, где я работал главным инженером, рядом с ним существовали небольшие частные кооперативы. В принципе мне было понятно, что на этих предприятиях все по-другому. Там нет устоявшейся десятилетиями системы взаимоотношений, иерархии подчинения, и во главе угла стоит создание конкуренто­способного продукта, а не задача передать электроэнергию любой ценой. Соответ­ственно и отношения между людьми в кооперативах были совершенно иные. Для того чтобы перейти на работу в такой коллектив, мне нужно было понять, как он живет. Я выбрал не самое крупное ТОО «Пламя» и устроился туда грузчиком. Правда, проработал на этой должности всего ничего. Через три дня владельцы бизнеса сказали мне, что я буду главным бухгалтером. Так я стал главбухом. А через два месяца они предложили мне долю в бизнесе и повышение до уровня топ-менеджера: «У тебя управлять получается лучше». Под моим началом было три офиса и 200 человек штата. Компания занималась покупкой-продажей акций «ЛУКОЙЛа».

 

В начале 90-х годов фондовый рынок был в новинку. Конечно, что такое акции, большинству было понятно, но только в общих чертах. В советское время люди читали про них в художественной литературе. А что с ними делать, что они из себя представляют, сколько они вообще стоят, никто не понимал. Конкретный человек знал, что у него есть столько-то акций «ЛУКОЙЛа»: он за них в ведомости расписался. Из нашей рекламы он узнавал, что за его акции ему могут дать денег, и немало. Для этого просто нужно прийти в фондовый магазин, который мы открыли, и подписать определенные документы. Действовало так, что люди занимали очередь с четырех часов утра. Купленные акции мы продавали в Москве на фондовом рынке, который тогда существовал в зачаточном состоянии. Обороты были больше миллиона долларов в месяц.

 

Бизнес, создающий мир

В 1995 г. Леонид Вахрамеев продал свою долю в ТОО «Пламя» и вернулся в Челябинск. Он объясняет, что жившие в столице Южного Урала родители болели, помогать им, находясь в Тюменской области, было сложно. Приехав обратно на малую родину, Леонид не занимался бизнесом почти год, говорит, что «знакомых и связей не было». В 1996 г. он открыл в Челябинске представительство московской фондовой компании «Синекс» (с ее топ-менеджментом был знаком еще по работе в ТОО «Пламя»). Компания занималась в основном акциями «Связьинформа» и «Челябэнерго».

 

Почему вы решили стать главой представительства столичной компании, а не открывать собственный бизнес?

Это было быстрее. У москвичей уже была налаженная схема выхода на столичный рынок. Биржа-то находится в Москве. Поэтому организовал бизнес «из столицы в Челябинск», а не наоборот, хотя по деньгам получилось и менее выгодно.

 

 

Через полгода Леонид уволился из «Синекса» (фондовый рынок, по его словам, ему «наскучил») и организовал челябин­ский филиал московской компании Trade, которая занималась поставкой компьютерных запчастей на Южный Урал.

 

В те времена практически 100% компьютеров попадали к нам в город в виде запчастей. В свое время каждый второй челябинский компьютер собирался из тех деталей, в поставке которых участвовал я. Почему снова филиал, а не собственная компания? С точки зрения денег  меньше, но по времени создания бизнеса опять же  быстрее. В то время задачи заработать у меня не было. Была цель войти в челябинское бизнес-сообщество. Хотел, чтобы появились знакомые, связи, репутация...

 

...Партнеры, друзья, чтобы в дальнейшем открыть свое дело?

В то время таких мыслей не было. Нужно было просто обрасти своим миром, в котором потом жить. Просто так, «из ниоткуда», такой мир не появляется. Я считаю, для этого необходимо занимать в жизни активную позицию. Нужно не просто пить с кем-либо пиво, а иметь репутацию.

 

Почему же вы и из этого филиала ушли?

Тоже стало неинтересно. Появилось более перспективное дело. Бизнес должен быть интересным. Для меня основная идея построения своего дела  это не деньги, а человеческий интерес и самореализация.

 

Вероятное неочевидное

В 1997 г. Леонид Вахрамеев учредил компанию «Аналитический центр». В полном соответствии с названием она занималась различными политическими и экономическими исследованиями.

 

Мы делали абсолютно неочевидные выводы, на основании которых уже можно было принимать разнообразные решения. Например, за год до начала явного противостояния между президентом Казахстана Назарбаевым и премьер-министром Кажегелдиным, мы, не выезжая из Челябинска, спрогнозировали, что победит Назарбаев, и что произойдет смена казахстанских элит.

 

И как же вам это удалось?

Сотрудников в «Аналитическом центре» было всего-то четыре человека. Они набирали из Интернета по 800 документов, касающихся какой-либо тематики, на их основании строили специальные схемы и делали выводы. Этот информационный продукт мы потом продавали. Компания просуществовала примерно полгода: денег она практически не приносила. Это был, скорее, некий инструмент для вычисления бизнесов. Мы изучили экономическую ситуацию в стране и потребности населения. Мне стали ясны перспективы ипотеки и взаимозачетов, стало понятно будущее «Интерсвязи». Она тогда уже существовала, но чем-то серьезным не была. Я купил долю в этой компании и занялся бизнесом, построенным на взаимозачетах, для чего вошел в состав учредителей компании «ЧЕЛПРОМ­фининвест».

 

«ЧЕЛПРОМфининвест» проработал на рынке около двух лет. Основные зачеты проходили с «Тюменьэнерго», в которой Леонид сохранил связи. Компания выбирала на предприятиях Челябинской области нужную энергетикам продукцию, находила в «Тюменьэнерго» отдел, которому этот товар был нужен, проводила сложную бумажную цепочку «согласований» между участниками взаимозачета и поставляла продукцию «Тюменьэнерго». Когда время взаимозачетов прошло, Леонид Вахрамеев стал одним из соучредителей «Челябинской ипотечной компании», которая оказывала услуги по оформлению ипотечных кредитов. Клиент приносил пакет документов, через некоторое время ему называли наименование банка, который ему выдаст кредит и время, когда в этом банке нужно появиться с паспортом.

 

Насколько это был доходный бизнес?

В то время не очень. Если бы я до сих пор им занимался, все было бы удачно. Была бы огромная «Челябинская ипотечная компания», через которую бы тысячи людей получали ипотечные кредиты. А тогда стало понятно, что время ипотеки наступит через год-два. У меня был вариант либо перевести предприятие в полуспящее состояние и подождать, либо заняться чем-то другим. И в этот момент один из знакомых предложил продать ему этот бизнес.

 

Связь по расчету

Продав долю в «Челябинской ипотечной компании», Леонид около года занимался исключительно строительством своего коттеджа. А в 2003 г. стал председателем совета директоров компании «Интерсвязь». Уже через год Леонид Вахрамеев увеличил свою долю и стал основным совладельцем компании.

 

Почему именно «Интерсвязь»?

У меня было несколько вариантов, обсчитанных еще в «Аналитическом центре». Но в 2002 году я узнал, что из всех инвести­ций в США (транспорт, строительство, промышленность) больше 30% приходится на связь. Представляете: треть огромного рынка! Я спрогнозировал то же самое в Челябинске и сделал выбор в пользу «Интерсвязи». Для моих партнеров это было неочевидно, поэтому они с легкостью продали мне часть долей. Но это было вообще никому не очевидно! Год мне не верил никто. Я вкладывал в «Интерсвязь» огромные деньги, и на меня непонимающе смотрели даже рядовые сотрудники.

 

Сейчас челябинская сеть передачи данных ГК «Интерсвязь» охватывает 80% городской территории. К ней подключено больше 30 тыс. квартир. Количество пользователей перевалило за отметку в 70 тыс. «Интерсвязь» является единственным челябинским провайдером, который закупает кабель железнодорожными контейнерами. В феврале 2007 г. руководство ГК объявило о выходе на областной рынок.

 

Можете поделиться, что и в какой по­следовательности вы делали, чтобы вывести компанию на новый уровень?

В то время «Интерсвязь» была маленькой организацией, где каждый был и жнец, и швец... Поэтому основной задачей стала разработка бизнес-процессов, специализация сотрудников. После того как бизнес-процессы были расписаны, стало понятно, кто отвечает за поставки, ремонт, строительно-монтажные работы, проектирование. В «Интерсвязи» появилась масса служб, в каждой службе  подразделения. Каждое звено занимается четко своим делом, не претендуя на функцию соседней службы. Это дает нам два основных конкурентных преимущества: качество и технологичность.

 

Всю цепочку сами разработали? Или привлекали консультантов?

Консультантов привлекать пробовал, но после их помощи стало очевидно, что я знаю наш бизнес лучше, чем они Поэтому все бизнес-процессы я строил сам, да и сейчас это мое основное занятие. Я работал на госпредприятии «Тюменьэнерго». Советское госпредприятие  это самая лучшая школа создания бизнес-процессов. А жизнь на Севере приучила меня к тому, что надеяться ни на кого нельзя. В тайге ты один, поэтому, если что-то происходит, сам себя выручай.

 

Как «Интерсвязь» стала Группой компаний?

Кроме специализации сотрудников, нужно специализировать и бизнес. Одна компания занимается только строительством, вторая  исключительно сервисами, редакция газеты  газетой, телефонная компания  телефонией. В каждом бизнесе соответствующие специалисты, денежные потоки, взаимоотношения. Иначе это не предприятие, а ералаш. Мы трансформировали «Интерсвязь» в Группу компаний тогда же, в 2004 году.

 

Как вы договаривались с чиновниками и ЖЭКами о строительстве сети, прокладке кабеля?

Очень тяжело. В основном все договоренности были основаны на том, что это нужно городу, району, кооперативу, жителям. Например, многоэтажка управляется кооперативом. Председатель кооператива категорически против прокладки кабеля и хочет за подключение получить от «Интерсвязи» третье, пятое, десятое. Мы это строение обходим, подключая все дома вокруг, создаем вокруг него вакуум. Через два-три месяца этот председатель сам нам звонит и предлагает подключить дом к сети, дескать, его уже замучили жильцы: ходят, шумят, заявления пишут.

 

На уровне глав администраций мы берем на себя общественные дела. Оказываем всевозможную спонсорскую помощь школам, танцевальным клубам, театрам. В прошлом году мы практически два раза в неделю выступали спонсорами, дарили кому-либо презенты и вручали призы. У нас создана специальная структура, которая закупает подарки, оформляет их бантиками и придумывает красивые слова.

 

В прессе звучали предположения, что в самом начале работы «Интерсвязь» торговала трафиком, который предназначался ЮУрГУ

Это неправда. Я столько слухов об этом слышал! Приходишь куда-нибудь, а тебе говорят, дескать, на вас работают студенты, вы им платите по 600 рублей в месяц... Нет этого. И «халявным» трафиком мы никогда не торговали. В университете есть лаборатория «Глобальных технологий», которая получает трафик для учебных целей и сама им распоряжается. Они были бы против, если бы кто-либо покусился на их ресурс.

 

Вы как-то упомянули, что для «Интерсвязи» приоритетнее розница. Почему?

Почти все юрлица уже пользуются Интернетом того или иного провайдера, и только вновь образующиеся подключаются. А в квартиры Интернет в виде выделенной линии приходит только сейчас. Опыт Москвы показывает, что больше 50% владельцев компьютеров желают подключиться. Мы в прошлом году провели маркетинговое исследование, и оно показало, что в 2007-м жители примерно 50 тысяч челябинских квартир захотят иметь выделенную линию. Этот рынок еще нужно освоить. Это очень много, учитывая что сегодня у нас 70 тысяч клиентов.

 

На розничном поле мы развиваемся как мультимедийная сеть. В квартиру «входит» один шнурок, в котором сразу и телевизор, и телефон, и Интернет, и файлообменные сервисы. Общемировая тенденция  в росте спроса на разнообразный тяжелый контент, в основном на фильмы. Мы в русле этой тенденции, потому что с самого начала выбрали для создания сети оптоволокно.

 

«Интерсвязь» совсем не оказывает услуг юридическим лицам?

Почему же, у нас много компаний-клиентов. Просто это направление менее приоритетно, чем физлица. Кроме того, с некоторыми из организаций мы сотрудничаем в совершенно иных областях. Например, в результате взаимодействия с Урал­промбанком у нас появилось то, чего нет ни у одного российского провайдера  пластиковая карта VISA с брендом «Интерсвязь». Согласовывалось в Англии, так как эмиссионный центр карт VISA находится в Лондоне. Банк сейчас думает о подобном проекте в Екатеринбурге, хотя идея наша.

 

Другие провайдеры тоже занимаются розницей, но используют иные технологии, например, ADSL

Два года назад было понятно, что оптика  это более дорогое строительство и большая головная боль, потому что сетью на ее основе нужно управлять. В этом смысле ADSL хорош тем, что есть единый центр, за которым нужно следить, и от которого, собственно, все шнурки до клиентов и тянутся. В случае с оптоволокном получается, что оборудование распределено по всему городу. Единиц этого оборудования просто тысячи. Его нужно обслуживать: питание, охлаждение, подогрев, ремонт В конце концов, его элементарно воруют. Но, с другой стороны, с самого начала мне было очевидно, что будущее за тяжелым контентом, и что ADSL его «не потянет» из-за ограничения по пропускной способности. У нас до конечного клиента доходит витая пара, которая дает 100 мегабит в секунду. ADSL обеспечивает только 2-4 мегабита в секунду. Разница в 50 раз. Тот же самый фильм у нас «закачивается» за 10-15 минут, пока разогревается ужин, а по технологии ADSL этот же видеофайл нужно «качать» несколько часов.

 

В то же время я понимаю, простая перепродажа трафика потихоньку умирает. Скоро придут безлимитные тарифные планы и очень низкие цены. Деньги в основном будут зарабатываться на сервисах. Когда у нас будет 100 тысяч клиентов, может быть, мы вообще станем огромной рекламной площадкой. Возможно, появятся рекламодатели, которые захотят на ней рекламировать или продавать свои товары.

 

В 2005 году изменился Федеральный закон «О связи». Насколько для вашего бизнеса это было проблемой? Некоторые провайдеры говорили, что придется существенно повышать тарифы.

Мы перезаключили большое количе­ство договоров в соответствии с новым законом. В общем-то и все Сократилась норма прибыли, но общее количество денег не уменьшилось, потому что к тому времени мы уже стабильно увеличивали количество клиентов. Вот если бы мы остановились на том, что было... Помните «Алису в стране чудес»: чтобы стоять на месте, нужно быстро-быстро бежать. И когда бежишь, все нормально, а когда стоишь, то все эти изменения законов давят, и в итоге можешь не выдержать.

 

Мода на «Интерсвязь»

В вопросах привлечения новых клиентов «Интерсвязь» делает ставку на нестандартные виды рекламы и продвижения. Группа компаний активно использует партизанский маркетинг и применяет элементы MLM .

 

Какие методы продвижения вы считаете наиболее эффективными?

Создание моды на «Интерсвязь» и любые вещи, которые не описаны в учебниках, которые никто другой не использует. Например, все провайдеры расклеивают большие красные листовки вида «Подключись и получишь». А у нас листовка маленькая, «кривенькая», но именно она всегда притягивает взгляд, потому что стилизована под объявления ЖЭКа. Эту читают и не срывают. Или другой пример: люди перестали доносить до дома рекламные объявления из своих почтовых ящиков. Они выбрасывают их в мусоропровод. Что сделать, чтобы они рекламу все-таки взяли, принесли домой, прочитали и только после этого выкинули? Сделать ее по виду похожей на квитанцию. Самое главное пользоваться такими штуками не слишком часто.

 

Как вы создаете моду на «Интер­связь»?

Слухи и мода генерируются самими же челябинцами. Мы с ними постоянно находимся в состоянии результативного диалога. Стоит им придумать какую-либо идею, а нам ее принять, как это тут же распространяется в слухах. Например, наша компания первой ввела разнообразные бесплатные сервисы, которые просят клиенты.

 

Что касается моды Например, в бесплатные газеты даются объявления о том, что продается квартира, подключенная к сети компании «Интерсвязь». В подобном сообщении, согласитесь, указывается то, что важно для продажной стоимости квартиры. И если подключение к сети «Интерсвязь» важно, то это статусно, модно. И при этом в газете отражается мнение народа, а не компании. Люди больше верят соседке, чем рекламе по телевизору.

 

Осознанно к концепции партизанского маркетинга мы пришли уже после того, как начали его применять. Сначала это выходило естественно из нашего отношения к клиентам, конкурентам, продвижению.

 

В «Интерсвязи» организована группа продвижения. Мы налаживаем контакты со средствами массовой информации, чтобы нас знали наши клиенты, чтобы они нам больше доверяли, чтобы понимали, что мы не существа, именующиеся непонятным словом «провайдер», а такие же жители города.

 

Какова стратегия развития компании?

Не так давно мы получили премию «Бренд года». Когда проанализировали наших соперников по этому конкурсу, увидели, что основной из них  «Связьинформ». В плане популярности этого провайдера «побить» тяжело, потому что его марку знает 100% населения. Мы выиграли у него только из-за лояльности клиентов. В этом направлении и нужно бороться. Нужно создать «буржуйскую» компанию, которая предоставляет услуги более высокого каче­ства, с которой более комфортно работать, которая быстрее реагирует, которая «лучше делает».

MLM (Multilevel Marketing)  форма ведения внемагазинной розничной торговли, при которой сбытовые агенты (дистрибьюторы) фирмы-производителя устанавливают контакты с потенциальными покупателями. Продав товар, торговый агент просит покупателя найти новых покупателей, тех, в свою очередь, просят найти очередных покупателей и т. д. Сбытовой агент получает определенный процент от продажи всей созданной им сети продавцов.