Почему локальная сеть «Электроника» отказалась от федеральной франшизы

Конкурентное давление подвигло Вячеслава Чебакова, владельца областной сети магазинов бытовой техники «Электроника», на эксперимент. Он приобрел франшизу и две свои точки продаж из шести перевел под федеральный бренд. Спустя полтора года эксперимент закончился: выбранная франшиза оказалась неэффективна на рынках городов, охваченных сетью Чебакова.

эксперты
Евгений Иванов
управляющий партнер компании «FRANSH Стратегия роста» (Москва)
Алексей Кетов
директор компьютерной компании «Альфа-Зеон»
Вячеслав Чебаков
генеральный директор сети магазинов бытовой техники и электроники «Электроника» (Каменск-Уральский)

Генеральный директор сети магазинов бытовой техники и электроники «Электроника» ВЯЧЕСЛАВ ЧЕБАКОВ зарабатывает на рынке бытовой техники с 1992 г. Первые десять лет у него было три магазина в Каменске-Уральском, работавших под брендом «Электроника». «Наша доля рынка достигала 25%. Остальная часть приходилась на торговые точки других местных предпринимателей», — рассказывает Вячеслав Чебаков.

Спокойная жизнь у предпринимателя, контролирующего четверть местного рынка, закончилась, когда в город потянулись федеральные и региональные сети. Летом 1997 г. появился магазин «Эльдорадо» (правда, после кризиса 1998 г. торговая точка закрылась). Экспансия продолжалась с 2000 по 2004 гг. В Каменске-Уральском появились магазины «Норд», «Кардинал», «Уральский вал» и др. Новые игроки «ломали» рынок. Это были сильные локальные бренды с хорошей рекламной поддержкой, отточенной логистикой, со складскими запасами на территории магазинов и низкими ценами, которые они могли позволить себе за счет большого объема закупок.

К 2004 г. в крупном областном городе с населением 150 тыс. человек работало 15 магазинов бытовой техники и электроники. В 2006 г. в Каменск-Уральский вернулась компания «Эльдорадо». Федеральная сеть открыла соб­ственный гипермаркет пло­щадью 1,5 тыс. кв. м. Г-н Чебаков: «Раньше каждый магазин работал в своей нише, например, в средней или низкой ценовой категории. Гипермаркет предложил товар во всех ценовых сегментах». В ноябре 2007 г. в городе был запущен еще один гипермаркет — «Техносила».

Рентабельность бизнеса неуклонно снижалась с первоначальных 10 до 4-5%. «Из-за роста числа конкурентов постоянные и переменные издержки увеличивались, а наценка не поднималась. Мы не могли установить среднерыночные цены. Многие покупатели принимали решения исходя из рациональных соображений», — констатирует Вячеслав Чебаков.

Игроков на рынке бытовой техники города стало много, поэтому нужно было либо закрыть свои магазины, либо решиться на рыночное экспериментирование. В 2005 г. два столичных поставщика техники одновременно предложили «Электронике» купить их франшизу. Вячеслав Чебаков решился: из трех магазинов, работавших в Каменске-Уральском, два он перевел под чужой бренд.

Франшиза дает надежду на выживание

Из двух предложенных франшиз генеральный директор «Электроники» выбрал одну1. Как ему показалось тогда, она была основательно проработана: существовал внятный договор франчайзинга, brandbook содержала прикладные стандарты (правила подбора и оценки работы персонала, оформления магазина, принципы выкладки товара, регламент внешнего вида сотрудников и др.).

Франчайзинговый договор предлагал мягкие условия — без паушального взноса и роялти. «У франшизы была символическая цена — $1. Думаю, стратегия головной компании на тот момент предполагала формирование сети, а уже позже началось бы регулирование сборов», — полагает Вячеслав Чебаков. Франчайзи, кроме соблюдения стандартов, был обязан приобретать у головной компании 70% техники. Остальные 30% можно было покупать у любых других поставщиков.

Также франчайзи, согласно договору, получал право участвовать во всех федеральных маркетинговых акциях сети, а франчайзер был обязан компенсировать ему затраты на локальную рекламу в размере 1% от объема закупок техники.

Brandbook, по признанию Вячеслава Чебакова, принципиально новых для него идей не содержала. Главная ценность была в том, что документ экономил время при принятии решений, давал набор универсальных инструментов. «Brandbook разрабатывают известные московские маркетинговые компании. Эти стандарты основаны на мировом опыте. Я бы сравнил положения brandbook с материалами бизнес-курсов. Когда преподаватель подтверждает правильность хода твоих собственных мыслей, ты убеждаешься, что по этому пути уже прошли другие», — рассуждает г-н Чебаков. Так, например, в brandbook он нашел правила расстановки бытовой техники: товары должны быть равномерно распределены по всей высоте витрин, образуя четкие вертикальные блоки. Глаз человека одновременно охватывает расстояние 2-3 м в ширину, поэтому покупателю удобнее видеть вертикальный блок с товаром, так как сразу виден практически весь ассортимент. А консультантам удобно концентрировать внимание покупателя на нужных ему позициях, не перемещаясь по торговому залу.

Два бывших магазина «Электроника» сменили вывеску, торговое оборудование было перекрашено в фирменные цвета франчайзера. Ассортимент торговых точек практически не изменился. У компании за десять лет работы в Каменске-Уральском уже сложилась четкая матрица востребованных позиций. Г-н Чебаков: «В небольших магазинах нужно четко отслеживать ассортимент, сравнивать с предложениями конкурентов. Нельзя продавать одинаковый товар. Надо выбирать продукты с похожими потребительскими свойствами: например, если у соседей — Sharp, то надо выставлять JVC». У основного поставщика была очень широкая товарная линейка, поэтому Чебаков закупал у него ту же продукцию, что и раньше через других дилеров.

«Франчайзинг — изначально инструмент выживания на высококонкурентном рынке. Мне было интересно сравнить показатели работы двух магазинов, перешедших под новый бренд, с результатами магазина, сохранившего бренд «Электроника», — подчеркивает Вячеслав Чебаков. Он планировал в случае успеха проекта в Каменске-Уральском апробированную технологию франчайзинга распространить на другие города. Еще до покупки франшизы он начал развивать бизнес в других населенных пунктах области. К моменту подписания договора сеть включала шесть магазинов, расположенных в нескольких областных городах: Первоуральске, Полевском, Реже, Артемовском, Асбесте.

Почему между партнерами возникли противоречия

Работа под новым именем вызвала и новые проблемы. Федеральный бренд был малоузнаваем на местном рынке. Франчайзер практически не размещал имиджевую рекламу на центральных медиаканалах, а локальных рекламных кампаний было недостаточно, чтобы повысить узнаваемость, лояльность и степень доверия к бренду. Первое время жители Каменска-Уральского просто не понимали, где привычные магазины «Электроника». А у нового бренда не было преимуществ по отношению к раскрученным маркам конкурентов. «Слабость самого бренда проявлялась и в том, что у него не было ярких отличий от других, своей «корпоративной души». И головная компания не старалась сформировать их, — вспоминает г-н Чебаков. — Например, «Эльдорадо» покупатели воспринимают как магазин с постоянными большими скидками. Другие бренды тоже вызывают устойчивые ассоциации, а мы были словно просто дистрибьюторами бытовой техники». Чебакову не нравилось и то, что франчайзер зачастую задерживал компенсации рекламных расходов партнера на 2-4 месяца.

Основным инструментом продвижения были маркетинговые акции, в основном ценовые. Обычно фирма, которая занималась продвижением федеральной сети, высылала франчайзи список товаров, которые планировалось во время акции продавать дешевле. Закупочные и рекомендованные розничные цены на эти позиции были регламентированы. Затем компания размещала на сайте видео- и аудиоролики, макеты билбордов, информационные листовки. Если франчайзи принимал решение участвовать в акции, то он скачивал разработанную рекламу и размещал ее на местных носителях.

Еще при подписании франчайзингового договора Вячеслава Чебакова обрадовала возможность участия в подобных акциях: не надо было тратить силы и ресурсы на разработку рекламных идей, макетов и роликов. Головная компания предлагала готовые решения привлечения покупателей, а франчайзи решал самостоятельно, участвовать в акциях или нет. Но вскоре пришло разочарование. Товар во время акций продавался с минимальной маржей. Закупочные цены франчайзер не снижал, а вот наценку рекомендовал устанавливать на уровне до 8-12%, что в три раза меньше обычного. При этом издержки не компенсировались. «На высококонкурентных рынках, на которых предпринимателю важен каждый процент, подобные акции противоречивы: ради чего продавать больше, если при этом практически не зарабатываешь? В определенный момент мы почувствовали, что нас используют. Розничная сеть была нужна для того, чтобы увеличивать объемы продаж головной компании. Парт­нер был нацелен на выполнение обязательств перед производителями, а не перед своими франчайзи», — резюмирует г-н Чебаков. Удивляло его и то, что те же самые товары у других поставщиков компания могла купить дешевле на 1-2%. Постепенно акции сошли на нет.

Чебаков мог пойти на продажу большого объема товара с низкой маржей, если бы головная компания предоставляла ему также и технику, на которую можно делать большую наценку (private label). Тогда бы интересы обеих сторон были учтены и сотрудничество получилось взаимовыгодным. В среднем так называемая «наценка наружу» на бытовую технику составляет 30-35%, но с учетом распродаж и дисконтных карт получается «грязная» наценка 25-27%, она должна включать все расходы и прибыль. Но, по словам директора «Электроники», у многих федеральных брендов есть уникальные продукты c наценкой в 50-70%. Например, Elenberg и Сameron у «Эльдорадо» или Welton, Technо у «Техносилы». Они популярны у населения, по­скольку даже при высокой наценке у них относительно низкая в своей товарной группе розничная цена. На них приходится 10-15% продаж. Купить товары под этими брендами у поставщиков невозможно: торговать ими имеют право только собственные франчайзи. Таким образом головные компании заботятся о конкурентоспособности своих партнеров. Однако у выбранного франчайзера товаров private label не было.

Все чаще партнерские отношения напоминали Чебакову басню «Лебедь, рак и щука», в которой каждый тащил воз в свою сторону.

Почему партнерство прекратилось

Сравнивая показатели работы магазина «Электроника», продолжающего работать в Каменске-Уральском, и двух точек, подвергшихся ребрендингу, Вячеслав Чебаков видел, что показатели последних ухудшаются (см. «Детали» на стр. 19). Рентабельность бизнеса не поднялась и даже не перестала падать. Объем продаж был ниже, чем у «Электроники». В декабре 2007 г. г-н Чебаков решил не продлевать франчайзинговый договор. Два магазина закрыли, площади сдали в аренду, а торговое оборудование и нераспроданную технику перевезли в другие точки продаж.

Вячеслав Чебаков четко расставляет акценты: главная причина сворачивания проекта — франшиза не соответствует условиям местного рынка. Он убежден, что выбранная франшиза хорошо работала бы в городах с населением 20-30 тыс. человек, низким уровнем конкуренции и развития бизнеса. «Если в таком городке работают только отделы бытовой техники и вдруг откроется магазин в 500 кв. м, то он станет главным продавцом электроники в городе. Он будет успешно развиваться независимо от силы бренда, потому что будут предложены другой формат работы, новые стандарты обслуживания покупателей, ассортимент, ценообразование, выкладки», — полагает г-н Чебаков. Свою гипотезу он подтверждает данными с сайта франчайзера, в сети которого множество подобных городов. Система работает успешно, поэтому менять условия в интересах отдельно взятого франчайзи в столице не будут. А для высококонкурентного рынка Каменска-Уральского, на котором сконцентрированы магазины игроков с сильными брендами, такая франшиза не подходит. Раскручивать новое имя уже не стоит, рынок насыщен.

Выстраданное на собственном опыте правило выбора франшизы Вячеслав Чебаков сфомулировал так: взаимовыгодное и успешное партнерство рождается в том случае, если цели франчайзера и франчайзи совпадают, а система отношений вписывается в условия местного рынка. Искать новую франшизу, подходящую для сети магазинов в области, г-н Чебаков начал уже более прицельно, согласно выведенному правилу.

Франшизу «заточили» под рынок

В январе 2008 г. Чебаков заключил договор франчайзинга с «Техносилой». Стратегия нового франчайзера отличается от прежней тем, что головная компания развивает розничную сеть на разных уровнях. Во-первых, у бренда есть мощная рекламная поддержка на федеральных каналах, которая обеспечивает его узнаваемость. Во-вторых, компания изучает спрос и заботится о наполненности магазина востребованными товарами, а не теми, объем продаж которых задан производителем. Для этого франчайзер буквально принуждает партнеров ставить единый программный комплекс — учетную систему. Программа позволяет видеть, какие позиции разбирают, а значит, правильно наполнять региональный склад. Г-н Чебаков: «Раньше в магазине одна товарная позиция была выставлена на полках и две на складе, запас пополняли только после продажи всех экземпляров. Поэтому полки пустовали по 2-3 дня. Новый франчайзер работает не так. Полки переполнены техникой. Стандарт — запас в $500-600 на кв. м, это 4-5 экземпляров одного товара с высокой оборачиваемостью. Когда запас снижается до 1-2 наименований, сразу происходит пополнение».

Кроме стратегии, «Техносила» привлекла франчайзи готовностью идти на компромисс. Чебаков убедил нового партнера изменить собственную устоявшуюся систему отношений в пользу интересов локального бизнесмена. Для Чебакова стратегически важно было, чтобы франчайзер сделал первую по­ставку в виде товарного кредита. «Во всем мире розничные компании создают инфраструктуру, вкладывая деньги в ремонт, фасад, торговое оборудование, персонал, оргтехнику. А товаром магазины наполняют поставщики. Однако в России товарные кредиты на первую поставку дают редко, и «Техносила» долгое время не хотела идти нам навстречу», — рассказывает Вячеслав Чебаков. В то же время перед франчайзером стояла стратегическая задача выйти на рынок Свердловской области, выполнить которую не получалось. Все места и локальные игроки уже были заняты. «Мне пришлось объяснить им, что они могут получить здесь партнера, только если изменят условия договора. В остальном их предложение ничем не отличалось от других франшиз. Оно не «заточено» под местного предпринимателя, а франчайзинг должен учитывать интересы обеих сторон. Они согласились на часть наших условий», — заключает Владимир Чебаков. Компромиссный вариант, к которому пришли партнеры, — пре­доплату на первый магазин делает франчайзи, а следующие торговые точки наполняет франчайзер. По договору, в 2008 г. предприниматель открывает на территории области десять магазинов «Техносила».

мнение
Выбор франшизы — это выбор подходящего рынку формата
Евгений Иванов
управляющий партнер компании «FRANSH Стратегия роста»
Стратегии франчайзеров бывают разные. Цели, которые преследует головная компания, могут быть чест­ными и нечестными. Одни ориентированы на агрессивные продажи франшизы: что будет дальше с франчайзи, для них неважно. Такие компании есть, например, в сфере недвижимости. Они выстраивают агрессивный канал продаж: давят на клиента, показывают ему завышенные цифры и несуществующие офисы. Под видом агентства недвижимости они показывают потенциальным партнерам собственный нерентабельный офис. Он существует лишь для того, чтобы пускать пыль в глаза. Встречаются компании, которые продают франшизу в какой-то город, чтобы оценить уровень спроса в этом районе, на этой улице. Если они видят, что магазин рентабельный, то они напротив франчайзингового открывают свой собственный филиал и «глушат» франчайзи. Оптовая схема работы с франчайзи, когда головная компания выполняет условия перед производителями, используя сеть лишь для увеличения оборота, самая распространенная в России. Многие, особенно в ритейле, смотрят на франчайзи как на дилеров.

Предпринимателю при выборе партнера необходимо понять, какую цель преследует компания своей франчайзинговой программой. Единого правила верного выбора франшизы нет. Нужен опыт ведения данного вида бизнеса и представление о франчайзинге. Важно понять, что будет дальше: как компания будет развивать это направление, как она будет поддерживать своих партнеров на всех этапах существования предприятия (при открытии, в случае негативных ситуаций).
Франчайзинг — в первую очередь сервис. Франчайзер должен консультировать парт­нера, оказывать маркетинговую поддержку: постоянно выяснять структуру потребительского спроса в его регионе, адаптировать ассортимент под франчайзи. На поддержание франчайзинговой программы тратятся немалые суммы. Прежде всего это зарплата специалистов. В некоторых компаниях сформирована команда открытия, команда текущей поддержки, команда маркетинга, команда мерчандайзинга и т. д.

Что касается ориентации франшизы на разную степень развития рынка, то это во­прос формата магазина, а не качества франшизы. Если мы говорим, что рынок конкурентный, насыщен гипермаркетами, то там сложно будет закрепиться небольшому магазину. При выборе франшизы на рынке электроники стоит определиться с форматом и посмотреть, совпадает ли он с предложенным. Есть мультиформатные компании, которые под каждый магазин предлагают сбалансированный ассортимент и специальный маркетинг.

мнение
Если выходить туда, где федеральный бренд малоизвестен, а рынок уже поделен, то и франшиза не спасет
Алексей Кетов
директор компьютерной компании «Альфа-Зеон»
Рынок электроники и компьютерной техники в Челябинске уже достаточно насыщен, и выходить на него хоть самостоятельно, хоть по франчайзинговому договору не очень интересно. Сейчас, чтобы занять хотя бы 3-5% рынка, надо вложить большие деньги: для открытия даже двух магазинов понадобится около 50 млн руб. Проще пойти в другой бизнес.
Выйти на наш рынок с собст­венным брендом еще менее реально. Конечно, можно запросто открыть небольшой магазин с оборотом около 1 млн руб. в месяц и занять 0,3% челябинского рынка, но тогда рентабельность бизнеса будет под большим вопросом. Вложения в раскрутку торговой марки будут абсолютно несопоставимы с затратами на право использования известной торговой марки по франчайзинговому договору. Однако получить ее сейчас достаточно сложно. На российском компьютерном рынке самые известные бренды — «Позитроника», «Эксперт-компьютерс», «Ноут­букофф», но они уже присутствуют как в Челябинске, так и в области. Из большой пятерки — сети «М.Видео» и «МИР», у которых нет франшизы, а «Эксперт-компьютерс», «Эльдорадо» и «Техносила» либо открывают свои магазины в областных центрах, либо продают франшизу в маленькие города. Однако если выходить в регион, в котором федеральный бренд малоизвестен, а рынок уже поделен, то и франшиза не спасет. Особенно если «высокое руководство» не вкладывает деньги в продвижение марки на этом рынке. В таком случае абсолютно неважно, какую марку вы будете раскручивать: федеральную или собственную.
Очень сложно правильно определить момент, когда стоит расторгать договор франшизы. Если федеральная компания поддерживает, предоставляет какие-либо бонусы, то, наверное, прекращать партнерство не следует. Если помощи нет и вы тратите на рекламу собственные деньги, то есть работаете только за счет вывески, то расторгнуть договор можно в любой момент. Когда вы почувствуете, что покупатель лоялен к вам, то можно повесить рядом вторую вывеску, а потом убрать первую. Так же, как это было, например, с «Экс­пертом» и «РемБытТехникой».