Персоналозависимый бизнес: как не оказаться под каблуком у собственных работников

Дискуссия началась с представления одним из модераторов такой ситуации: ключевой специалист приходит и требует отпуск на Багамах, а руководитель вынужден идти навстречу, поскольку считает, что с потерей этого специалиста будут утрачены конкурентное преимущество компании и ее прибыль. Поиск причин возникновения зависимости руководителя от подчиненного вызвал бурное обсуждение. СТАНИСЛАВ БЕГЛОВ, генеральный директор ООО «Компания Эксперт-РемБытТехника», отметил изначально неверное поведение руководителя из примера: «Если возникла ситуация с Багамами, это значит, что мы не договорились «на берегу» (при устройстве в компанию), ради чего сотрудник работает. Если требования работодателя не укладываются в его систему мотивации, это однозначно не человек команды». АРСЕНИЙ ДИКИЙ, директор рекрутингового агентства Skanding Group, согласился с г-ном Бегловым: «Любое взаимодействие основано на фундаментальных понятиях и базовых договоренностях. Ситуация, когда руководитель оказывается под каблуком у своего работника, – следствие недоработки в одном из этих моментов».

ДМИТРИЙ МИХЕЕВ, генеральный директор ООО «Торговый дизайн», обозначил проблему выбора, которая стоит перед руководителем: «С точки зрения прибыльности, надо иметь минимальное количество людей для максимально эффективной работы системы. С точки зрения надежности, желательно иметь внутренних конкурентов. Чем больше компания, тем меньше зависимости от ключевых специалистов». Его поддержал директор ООО «М-Лайн» КОНСТАНТИН ТЕРЕНТЬЕВ и привел пример: «В компании McDonalds люди редко задерживаются больше чем на четыре месяца, но это великая компания».

Большинство руководителей, говоря о ключевых работниках, имели в виду начальников отделов, направлений компании, управляющих. Проблему дефицита узких специалистов затронула ГАЛИНА ВЕРИЧЕВА, директор по развитию ООО «Кадровые Технологии»: «Представьте токаря третьего разряда. На заводе только два человека могут делать эту операцию, и он манипулирует своим руководством, говоря, что уйдет на больничный, и все». «Методы борьбы простые: нужно создать конкуренцию, чтобы человек не чувствовал, что он единственный и незаменимый, лишить его уникальности», – сразу отреагировал АЛЕКСЕЙ НАБИЕВ, заведующий лабораторией экономических исследований ЧелГУ.

Когда предотвратить ситуацию манипулирования не получается, важно вовремя ее обнаружить. Эксперты предложили свои способы диагностики. Независимый коуч-консультант НАТАЛЬЯ ДЕДУХ выразила уверенность в том, что констатировать факт зависимости помогает регулярный мониторинг. Но большинство компаний не может позволить себе затраты на частые исследования. Поэтому эксперты поделились имеющимися в запасе нестатистическими методами. Станислав Беглов: «Если человек звонит вам в кабинет и говорит: «Я хочу зайти, поговорить о рабочей проблеме». А вы при этом испытываете негативные эмоции, то вот она зависимость. Вы не можете ему сказать, чтобы он не приходил, вы вынуждены с ним общаться». СЕРГЕЙ ГОЛОВКО, генеральный директор ООО «Копейский кирпичный завод», согласился с коллегой, попытавшись определить сущность зависимости: «По большому счету, мои сотрудники зависят от меня, я зависим от них. Другое дело, когда мы на слово «зависимость» начинаем смотреть с негативом».

Арсений Дикий связал симптомы зависимости с диагностикой бизнес-процессов в компании. «Прежде чем определить, насколько вы зависите от персонала, стоит задать еще один вопрос: «А есть ли незаменимые люди?» Если руководитель отвечает, что незаменимых людей нет, то в бизнес-процессы его компании может встроиться любой человек и, словно механизм, вырабатывать ту же самую прибыль без какой-то завязки на личность». ОЛЕГ МИШИН, начальник организационно-аналитического управления Челиндбанка, поддержал эксперта: «На самом-то деле зависимости никакой не существует. Вы знаете такие общества, где нет безработицы? Их нет! Если бизнес структурирован, бизнес-процессы решены, то всегда возможна замена сотрудников». МАКСИМ ВЕРШИНИН, директор ОАНО «Уральский центр развития бизнеса», подтвердил правоту экспертов своим примером: «Когда ко мне придет человек и скажет: «Хочу на Багамы». Я отвечу ему: «Пожалуй­ста, езжай». Я буду контролировать всего две величины: во-первых, насколько увеличилась нагрузка на меня и тех людей, которые остались. Если нет процессно-целевого подхода и не прописаны все возможные варианты, у нас не будет нормальной работы. Во-вторых, я буду контролировать этого человека после выхода из отпуска, следить за тем, какие он подписывает документы в первые два дня. Если он подписывает все, что накопилось за время его отсутствия, я делаю вывод, что у меня процесс не налажен, и я завишу от этого человека».

Налаженный бизнес-процесс должен включать в себя не только прописанные роли сотрудников, но и четкое распределение должностных обязанностей. Константин Терентьев: «Когда на внешнем рынке 20% продаж направлены на одного потребителя, мы говорим, что для компании это рискованный клиент. Когда показатель начинает превышать 50%, мы начинаем бить в колокол, а 80% становятся страшным риском. Когда же мы говорим о внутреннем маркетинге, о ситуации, при которой человек производит 80% работы в цепочке создания стоимости, это почему-то считается нормальным».

Дискуссию о зависимости закончил ВЛАДИМИР ПОМЫКАЛОВ, директор инсти­тута экономических исследований и БО «Робис»: «От персонала мы зависим. И будем зависеть так же, как человек зависит от природы. Чем сильнее мы ее покоряем, тем в более глубокую зависимость попадаем. И не важно, «процессники» это или «персональщики». В том и в другом случае считаем, что сможем найти нужные «кнопочки», и персонал будет фун­кционировать так, как мы хотим, главное найти эти «кнопочки».

Занявшись поиском «кнопочек», эксперты для начала попытались определить, что такое бонус. АНАСТАСИЯ КУЗЬМИНОВА, заместитель директора ООО «Solar Investments», предложила расширить понятие «бонус», не ограничиваясь только материальной стороной, и привела в пример свою компанию, где некоторые сотрудники получают зарплату ниже, чем у конкурентов: «Аргументом в пользу того, чтобы работать у нас, являются перспективы, которые мы предоставляем. Компания имеет хорошие темпы развития, участвует во многих проектах, которые интересны сотрудникам как источник новых знаний». ТАТЬЯНА ХАРИСОВА, коммерческий директор ООО «Юкон», подтвердила, что это не является уникальным случаем: «Мы молодая компания, поэтому платить большие деньги и бонусы пока не имеем возможности. Мы используем мотивацию в стиле «action», или «восторг заразителен». Люди работают за смешные деньги, поскольку им интересна перспектива личного роста и развития компании».

Наталья Дедух высказала уверенность, что бонусы не помогут избавиться от проблемы, поскольку решают только кратко­срочные задачи. Она предложила альтернативный вариант: «Для тех людей, которые непосредственно управляют компанией, интереснее опционные программы, потому что они нацелены на долгосрочное развитие компании, перспективу и капитализацию компании». Константин Терентьев поспешил возразить коллеге: «Вопрос об опционных программах характерен для открытых компаний. В Челябинске он не актуален. Бонусная программа в виде народного капитализма и соучастия директоров в прибылях – это иллюзия и романтика».

Галина Веричева, сославшись на данные исследования, проведенного «Кадровыми Технологиями», заявила, что бонус всегда индивидуален: «Существуют компании, которые учитывают отдельные мотивы всех сотрудников. Например, это происходит в IT-компаниях, где к программистам важно найти индивидуальный подход». Несмотря на то что перспектива развития личности, которую предлагают компании, оценивается экспертами положительно, такой бонус, как обучение сотрудников на МВА, участни­ки дискуссии отказались считать эффективным. «Практика показывает, что специалист, который начинает проходить программу бизнес-обучения, сразу теряет лояльность к компании, которая его туда направила», – выразила общее мнение КСЕНИЯ ТЫСЕВИЧ, руководитель департамента по управлению персоналом ООО АФ «Внеш­ЭкономАудит».

Предложение модераторов найти ин­струменты, с помощью которых будет возможно без потерь преодолеть ситуацию торга и вернуть ценного сотрудника с неба на землю, эксперты по разным причинам отклонили. Сергей Головко пояснил: «Если дошло до торга, безусловно, надо расставаться. С этим подчиненным ничего уже не сделать». Реальной тактикой ведения боя поделился Максим Вершинин, вызвав живую реакцию в зале: «Я предлагаю собирать досье, как Мюллер на Штирлица. В моих силах поднять два-три документа, в которых про него есть такие вещи, которые ему бы не хотелось разглашать. И тогда сотрудник поймет меру своей безответственности и уйдет из моего кабинета полностью удовлетворенный».

Анастасия Кузьминова усомнилась в необходимости возвращения на землю: «Большей ценностью обладают те сотрудники, которые поднимаются над землей. А в ситуации, когда они заболевают звезд­ной болезнью, наиболее действен­ный ресурс – авторитет руководителя». Г-жа Кузьминова привела пример из собственной практики, когда сотрудник высшего звена после понижения в должности за несоответствие квалификационным требованиям все-таки остался в компании. Большую роль сыграло то, что с ним провели переговоры несколько руководителей. Их совокупный авторитет позволил человеку увидеть перспективы, которые возместили потерю. МИХАИЛ МЯСНИКОВ, директор ООО «Южно-Уральская Телефонная Компания», дополнил: «Когда мы принимаем сотрудников, мы даем им перспективы, поднимаем на небеса, а потом должны опустить на землю? Лучше помогать им управляемо находиться на небесах».

После этого участники дискуссии перешли к обсуждению практических рекомендаций для топ-менеджеров. Алексей Набиев: «Когда сотрудники начинают «зарываться», есть простой и эффективный способ: нужно предложить им перейти на самостоятельное функционирование в рамках организации или на хозрасчет. У меня была практика, когда, работая руководителем одной из челябинских компаний, я вывел несколько отделов полностью на хозрасчет. Сотрудники сами определяли, как им выполнять свои обязанности, от них требовался только результат. Однако условия работы приходится ставить жестче». Поддержать инициативу сотрудника согласился и Максим Вершинин: «Раз человек обозначил болевые точки, мы дол­жны сказать ему большое спасибо. Пусть он возглавит движение по переустройству того, что его не устраивает, и несет ответ­ственность за происходящее».

«Ситуации торга следует не избегать, а контролировать, – заявил Олег Мишин. – Должна быть традиция в самой компании, чтобы раз в год происходил торг по заработной плате, исходя из сложившейся ситуации». О реализации этой идеи на практике рассказал АРСЕН УНАНЯН, директор по развитию Группы предприятий «Компаньон»: «Не раз в год, а примерно раз в квартал у нас проходят собрания, на которых сотрудники решают, как и что будет в нашей компании. И тогда торга как такового и не возникает».

Итог подвел Михаил Мясников: «Если ваши сотрудники мыслят и развиваются в том же направлении, что и компания, то они никогда не будут с вами торговаться. Если стратегическая цель для них открыта и ясна, то они прекрасно понимают, что будет через пять лет, какую нишу они займут. И, двигаясь к этой цели, они позволят развиваться компании».